Анализ финансовой устойчивости предприятия

• Название: Анализ финансовой устойчивости предприятия
• Дата: 24.01.2023
• Размер: 1.19 Mb.
• Имя файла: 20210625112733412 (2).docx
• Тип: Курсовая; #903565
• страница: 11 из 16

Мероприятия по улучшению эффективности финансового состояния ПАО «Уралмашзавод»

1. Разработка стабилизационной программы

В стабилизационную программу должен входить комплекс мероприятий, направленных на восстановление платежеспособности предприятия. Сроки ее осуществления для предприятия, находящегося в зоне

«ближнего» банкротства, крайне ограничены, так как резервных фондов у него уже, как правило, нет.

При переходе предприятия в кризисное состояние в краткосрочном аспекте критерием становится максимизация, или экономия денежных средств. При этом максимизация денежных средств может и должна осуществляться мерами, не приемлемыми с позиций обычного управления.

Сущность стабилизационной программы заключается в маневре денежными средствами для заполнения разрыва между их расходованием и поступлением. Маневр осуществляется как уже полученными и материализованными в активах предприятия средствами, так и теми, что могут быть получены, если предприятие переживет кризис. Заполнение

«кризисной ямы» может быть осуществлено и увеличением поступления денежных средств (максимизацией), и уменьшением текущей потребности в оборотных средствах (экономией). Увеличение денежных средств основано на переводе активов предприятия в денежную форму. Продажа дебиторской задолженности очевидна и предпринимается в настоящее время многими предприятиями.

Продажа запасов готовой продукции сложнее, во-первых, предполагает продажу с убытками, а во-вторых, ведет к осложнениям с налоговыми органами. Однако, как уже отмечалось, суть стабилизационной программы заключается в маневре денежными средствами. Убытки в данном случае представляют собой жертвование частью полученных в прошлом денежных средств, а проблемы с уплатой налогов при такой реализации закрываются уменьшением возможных будущих поступлений.

Уменьшение текущих финансовых потребностей. На практике оно осуществимо только через те или иные формы реструктуризации долговых обязательств, что зависит от доброй воли кредиторов предприятия. Сама по себе реструктуризация долгов не является специфическим инструментом антикризисного управления, так как может применяться и при относительно благополучном состоянии предприятия-должника. Однако кризисная ситуация, с одной стороны, несколько облегчает реструктуризацию долгов, с другой оправдывает такие формы антикризисного управления, которые в нормальном состоянии неудовлетворительны.

Выкуп долговых обязательств с дисконтом одна из наиболее желательных мер. Кризисное состояние предприятия должника обесценивает его долги, поэтому и возникает возможность выкупить их со значительным дисконтом. Тонкость данного решения в рамках стабилизационной программы заключается в условиях, на которых можно провести выкуп.

Анализ опыта российских предприятий, находящихся в тяжелом финансовом состоянии, показывает, что большая их часть имеет похожую структуру текущих обязательств, в частности:

• 
  обязательства по расчетам с разными дебиторами и кредиторами:
  

60,4 %;

• 
  обязательства по налогам и отчислениям: 11,6 %.
  

Важнейшей задачей финансового оздоровления является минимизация текущих затрат, прежде всего коммунальных платежей, т.е. внедрение энерго-сберегающих технологий(экономичная система освещения, экономичная система отопления). Данные меры направлены на сокращение потоков обязательств и дефицита денежных средств.

Меры финансового оздоровления, направленные на реструктуризацию кредиторской задолженности предприятия, в том числе и просроченной, могут предусматривать следующие процедуры:

• 
  отсрочки и рассрочки платежей;
  
• 
  зачет взаимных платежных требований (взаимозачет);
  
• 
  переоформление задолженности в виде займа;
  
• 
  продажу долговых обязательств;
  
• 
  перевод краткосрочных обязательств в долгосрочные.
  

Разработка стратегии и программы действий.

Разработка стратегии и программы действий по ее осуществлению означает переход от реактивной формы управления (принятие управленческих решений как реакция на текущие проблемы, на полученные отрицательные результаты) к управлению на основе анализа и прогноза. Выработка стратегии осуществляется на основе прогнозов развития рынков выпускаемой продукции, оценки потенциальных рисков, анализа финансово- хозяйственного состояния и эффективности управления, анализа сильных и слабых сторон предприятия.

Стратегия предприятия включает в себя:

1. 
   Стратегию поведения на рынке (выбор районов влияния, занимаемая доля рынка, группы потребителей, выбор стратегии деятельности конкуренция, расширение рынка; ценовая стратегия лидерство по издержкам, дифференциация, ниша и т. д.).
   
2. 
   В соответствии со стратегией рыночного поведения определяется система действий (или политик):
   

• 
  снабженческо-сбытовая;
  
• 
  ценовая;
  
• 
  финансовая;
  
• 
  кадровая и управление персоналом;
  
• 
  разрабатывается программа мер, обеспечивающих ее осуществление.
  

3. 
   В соответствии с основными направлениями деятельности и избранной стратегией определяется, как должна быть изменена организационно-управленческая структура. При разработке стратегии и программы действий уточняются цели и пути их достижения, делаются более глубокий анализ и более тщательная оценка эффективности и степени риска мероприятий.