Стемасова. Анализ и совершенствование сбытовой деятельности организации

• Название: Анализ и совершенствование сбытовой деятельности организации
• Дата: 21.06.2022
• Размер: 0.58 Mb.
• Имя файла: Стемасова.rtf
• Тип: Анализ; #607407
• страница: 4 из 5

Начальник отдела, заместитель начальника, инженер по маркетингу - 1, товаровед -1, экспедитор - 1, экономист - 1, менеджер по продажам - 5, оператор по оформлению документов - 1, машинистка -1.

Группа по планированию и отгрузке продукции: центральный склад ГП, кладовщик -3, грузчики -5, заведующий складом - 1.

Всего в отделе сбыта и реализации работающих 20 человек, из которых 12 инженерно-технических работников, рабочих - 8.

Сбытовая политика предприятия ООО «ИСТХИМ» предусматривает определенную систему, формы и методы, обеспечивающие реализацию стратегических планов, и максимальную эффективность сбыта. Организация сбытовой политики предполагает решение задач в части определения и выбора товарной, ассортиментной, ценовой, коммуникационной, распределительной (в том числе товародвижения).

Содержание работы по сбыту товаров ООО «ИСТХИМ» основывается на:

исследование рынка;

организации и ведении оперативно-сбытовой деятельности;

установление коммерческих взаимоотношений с покупателями;

формирование каналов распределения товаров;

разработке сбытовой программы, составлении графиков поставки продукции; ведении расчетов;

продукция, подлежащая сбыту, обязательно проходит стадию реализации, так как должна быть не только отправлена продавцом, но и оплачена покупателем. Под реализацией понимается в основном оплата стоимости продукции, получение денежных средств (выручка).

Для того чтобы осуществить все операции и процессы, связанные с отправкой, поставкой и реализацией продукции, компания четко организовывает труд складских работников, определяет схему продвижения продукции. Для этого предприятие формирует каналы в системе сбыта. Канал сбыта - совокупность фирм или отдельных лиц (посредников, ряд юридических или физических лиц), которые участвуют в продвижение товара; путь товара от производителя к потребителям.

Работа по управлению системой сбыта - процесс достаточно сложный, однако систематический подход к ней позволяет значительно улучшить положение производства на рынке, показатели продаж, узнаваемость товара на целевых рынках, обеспечивает должное позиционирование, что позволяет достичь многих других значимых успехов.

К задачам и функциям данного подразделения относиться:

организация сбыта продукции;

формирование сбытовой сети;

подготовка и заключение договоров на реализацию продукции;

планирование поставок продукции в соответствии с заключенными договорами;

выполнение планов поставок в сроки и объемы, в соответствии с заказами и заключенными договорами;

сбор и систематизация оперативной информации;

создание и поддержание информационной базы данных;

расчет сбытовых расходов по отдельным видам продукции;

разработка инструкций о скидках, сроках и условиях платежей;

участие в подготовке прогнозов, проектов перспективных и текущих планов производства и реализации продукции, в проведении маркетинговых исследований по изучению спроса на продукцию предприятия, перспектив развития рынков сбыта;

разработка и внедрение стандартов предприятия по организации хранения, сбыта и транспортировки готовой продукции, а также мероприятий по совершенствованию сбытовой сети, форм доставки продукции потребителям, сокращению транспортных затрат, снижению сверхнормативных остатков готовой продукции и ускорению сбытовых операций;

участие в организации выставок, ярмарок, выставок-продаж и других мероприятий по рекламе продукции и др.

Сбытом продукции занимаются два отдела - розничный отдел и региональный (оптовый) отдел. Схема сбыта на ООО «ИСТХИМ» уже отработана годами. Предприятие осуществляет оптовые продажи предприятиям розничной торговли, через других оптовиков, также существует практика продаж непосредственно конечному потребителю. Компания обладает хорошо организованной и разветвленной сетью дистрибуции. Используя систему интенсивного сбыта ООО «ИСТХИМ» старается поставить товары в максимальное число торговых точек и найти новых клиентов в лице розничных предприятий, чтобы обеспечить высокую частоту покупок. Для управления системой сбыта акцент делается на партнерские отношения. Используя следующие средства мотивации и управления:

на контрактной основе и на основе соглашений;

партнерские отношения с дистрибьютором, на основе опыта и способности находить подход с участниками канала сбыта.

В 2012 году отгрузка моющих средств составила 19719 т, что на 2146 т меньше чем в 2011 г.(21865 т).

Снижение отгрузки связано с недостаточным количеством составляющих компонентов, высокой ценой.

Доля отгрузки в % по основным видам от общего количества чистящей и моющей продукции отгруженной в 2012г. составила:

ПМС - 11,58%; МиМС - 55,98%; ЧиМС - 10,09%; ГиМС - 21,45%; СУ - 0,9%.

Сравнивая потребность покупателей в моющей и чистящей продукции по договорам (35120 т) и фактическую отгрузку можно отметить, что фактическая отгрузка от планируемой выполнена на 56 %.

Причинами невыполнения стало:

) Со стороны предприятия:

•несвоевременный и недостаточный выпуск востребованных фракций;

•дублирование заказов;

•высокая цена.

) Со стороны потребителя:

•предпочтение продукции другого производителя из-за цены, транспортных расходов, сроков изготовления, условий оплаты;

•изменение технологии производства.

Анализируя экспортную отгрузку, так же можно отметить снижение. В 2012 г. она составила 1931 т, это ниже на 42% чем 2011г.(3347 т) и составляет 9,8% от общего количества отгрузки, в том числе в страны дальнего зарубежья 613 т (3,1%) в 2011г. было отгружено 1511 т, в страны ближнего зарубежья 1318 т (6,7%) в 2011г.-1836 т. В страны дальнего зарубежья экспорт: Швеция (285 т), Польша (100 т), Дания (66 т), Финляндия (43 т), Германия (119 т). В страны ближнего зарубежья экспорт: Украина (386 т), Казахстан (367 т), Эстония (362 т), Беларусь (199 т), Кыргызстан (4 т).

Снижение экспортной отгрузки в 2012 г. обусловлено невыполнением производством принятых экспортных заказов (с января по июнь не был выполнен и сформирован не один экспортный заказ), что повлекло аннулирование части заказов и уменьшение последующих. Например: Швеция «Аскания» из-за срывов сроков поставки потеряла репутацию у Голландских и Финских потребителей и прекратило размещение их заказов на ООО «ИСТХИМ».

Общее число потребителей моющей и чистящей продукции составило 818 организаций.

Покупателей с потребностью до 50 т в год было 758 организаций с приходящимся на них объемом потребления 4856 т (24,63% - от общего объема отгрузки моющей продукции). С потребностью от 50 до 100-25 организаций с объемом их потребления 1566 т (7,94% - от общего объема отгрузки). С закупкой от 100 до 200 т в год 15 организаций с объемом потребления 1986 т в год (10,07%- от общего объема отгрузки). С закупкой более 200 т в год было 20 организаций. Объем приобретения моющей продукции этими предприятиями составил 10411 т (52,8% от общего объема отгрузки).

Из числа организаций, закупивших более 200 т моющих средств в год - 21,33 % (4205 т) приходится на 7 предприятий посредников, приобретающих моющие средства по взаимопоставкам. Эти покупатели-посредники производят отгрузку как мелким, так и крупным конечным потребителям, предлагая более выгодные условия работы (цены ниже заводских, отсрочки платежей, бесплатная доставка, вознаграждения). Как правило, большинство их конечных потребителей производителю неизвестны.

В своей работе компания не стоит на месте. Налажена и пущена в эксплуатацию линия производства дезинфицирующих средств на основе надуксусной кислоты («НУК»), увеличен объем выпуска по сравнению с 2011 годом в два раза, подписан договор о клининговых услугах с Горьковской ЖД, пущена линия бесконтактного автошампуня, открыты представительства Тульско - Калужском регионе, Московском регионе и Удмуртском.

В 2012 году был проведен ряд мероприятий направленных на расширение рынка сбыта и снижение остатков моющей и чистящей продукции:

. Потребителям данной продукции были предоставлены более выгодные формы оплаты и система скидок на не востребованные в достаточном объеме фракции.

. Рассылка рекламных материалов.

. Постоянная работа по телефону с потенциальными потребителями.

. Исследования рынков сбыта по регионам.

. Изучение конкурентов: объемов выпуска, цен, преимущества и недостатков в сравнение с заводом.

Для обеспечения продвижения товара ООО «ИСТХИМ» применяет следующие маркетинговые коммуникации.

. Реклама, которая представлена в следующих формах:

печатная реклама (местные еженедельные печатные издания: «Городская газета», «Горожане», «Деловой Дзержинск» и др.);

листовки (партнерам, в рамках акций, в местах продажи);

каталоги товаров;

плакаты и вывески в торговых точках города;

дизайн упаковки.

. Предприятие участвует в выставках; выступает с презентациями, представляет свою продукцию на ярмарках, на городских праздниках.

. Используется система скидок, применяемая в процессе предоставления складских услуг и оптовых продаж продукции.

В ходе анализа сбытовой политики на предприятии были выявлены следующие достоинства и недостатки.

К основным достоинствам системы сбыта на предприятии относится:

организационная структура управления отделом сбыта соответствует методологическим требованиям, между всеми работниками службы существует функциональная связь;

взаимосвязь отдела сбыта с другими подразделениями; отделом ведется плановая отчетность, отвечающая всем требованиям;

наличие собственной сбытовой сети;

сотрудничество с дистрибьюторской фирмой «Импекс трейд»;

наличие складского комплекса, который обеспечивает организацию движения товара;

отлаженная информационная база о клиентах.

К недостаткам организации сбыта относится:

несовершенство сбытовой политики, так как предприятием не полностью используется «передовые» методы организации сбыта, а именно, инструменты маркетинговых коммуникаций (реклама, стимулирование сбыта, паблик рилейшнз-PR, прямой маркетинг), специальные средства для стимулирования торговли (рекламно-оформительские средства для мест продажи; сувениры, акции);

слабая система продвижения и позиционирования товаров;

отсутствие четкой информации о конкурентах и о рынке в целом;

отсутствие мотивации у сотрудников службы сбыта на совершенствование и развитие своей деятельности.

На основании проведенного выше анализа системы сбытовой деятельности ООО «ИСТХИМ» - это крупнейший производитель химических моющих средств, пользующегося повышенным спросом в Центральных районах России. Но перед руководителями продолжает стоять задача сохранять свои позиции и повышение конкурентоспособности.

Привлечь местных потребителей придется, к примеру, ярким брендингом. Не должно остаться без внимания и складской комплекс, который намерен продолжать предоставлять свои услуги, повышая качество их предоставления. Для этого следует рассмотреть программу по поддержанию складского хозяйства предприятия: что позволило бы увеличить пропускную способность; увеличить товаропоток; повысить требования к логистическим процессам, планированию и контролю выполнения работ. Технологические операции должны оставаться последовательными, процессы взаимосвязанными, а обрабатываемые товарные потоки должны двигаться по кратчайшему пути с минимальными задержками. При этом необходима максимальная согласованность функционирования склада и остальных отделов и департаментов компании.

В ходе анализа деятельности предприятия были рассмотрены вопросы организации управления экономикой предприятия и маркетинговой деятельности на ООО «ИСТХИМ», дана общая технико-экономическая характеристика предприятию. Также был рассмотрен перечень вопросов связанных с работой отдела сбыта и реализации: структура отдела, организация работы отдела и задачи функции.

Но при анализе внутренней и внешней среды был выявлен ряд недостатков сбытовой деятельности ООО «ИСТХИМ», а именно, несовершенство сбытовой политики, так как предприятием не полностью используется «передовые» методы организации сбыта; предприятие имеет слабую систему продвижения и позиционирования товаров; отсутствует четкая информация о конкурентах и о рынке в целом.
.3 Рекомендации по совершенствованию сбытовой деятельностью ООО «ИСТХИМ»
Исходя из этих выводов, разработаны некоторые рекомендации, которые позволят усовершенствовать управление сбытовой политикой предприятия НКПФ «ИСТХИМ».

Для повышения эффективности реализации и расширения рынков сбыта моющей и чистящей продукции существует необходимость выполнения следующих мероприятий.

Экономическое обоснование расходов на участие в выставках составляет 204 380 руб., куда входят расходы на аренду выставочной площади и дополнительного оборудования -35 400 руб, дизайн и производство выставочного стенда - 30 000руб., монтаж выставочного стенда - 45 000 руб, доставка оборудования на выставку -13 500 руб.

• Реклама в Интернете и в профильных печатных изданиях, реклама в каталоге выставки, баннеры и указатели на самой выставке - 5 000 руб.

• Рекламная и полиграфическая продукция: каталоги фирмы, прайс-листы, опросники, сувениры, буклеты и т.д. - 30 000 руб.

• Угощение: напитки и закуски для партнеров, расходы на обслуживание VIP-клиентов - 15 000 руб.

• Текущие расходы на выставке: питание сотрудников, уборка и охрана стенда, объявления - 10 000 руб.

• Непредвиденные расходы - 6 480 руб.

• Написание и размещение рекламных материалов по итогам выставки - 14 000 руб.

Четыре годовые обновления сайта в Интернете обойдется компании - 20 000 руб. ежегодно. Изготовление рекламных проспектов и прочей печатной продукции - 50 500 руб. Реклама в СМИ - 87 373 руб. Разработка и изготовление типографских рекламных настольных календарей и рассылка их потребителям - 10 000 руб. Командировочные расходы для поездок 58 000 руб. Итого расходы составят - 430 253 руб. в год.

Все остальные мероприятия по выполнению мероприятий данного проекта выполняются специалистами отдела сбыта и реализации продукции в рамках заработной платы.

Главным является то, что для реализации данных мероприятий необходимо совершенствование деятельности предприятия по мотивации менеджеров по продажам, и для достижения этой цели предлагаем комплекс мотивационных мероприятий.

В данное время на ООО «ИСТХИМ» систему оплаты труда менеджеров по сбыту составляет тарифная ставка 10 000 руб. и премия по реализации продукции - 80%. Такая оплата труда не является мотивационной и порой тормозит сбытовую деятельность предприятия.

Для мотивации всех выше перечисленных целей предполагается использовать следующую систему: зарплата будет состоять из трех частей: постоянная часть, переменная часть, бонусы.

Постоянная часть - оплата за компетенцию, опыт, знания и умения, по предварительному расчету 10 000 руб. Эта сумма определена благодаря исследованию рынка труда, проведенного агентством по подбору персонала «Кадровые решения», в котором участвовал ООО «ИСТХИМ», и определена как нижняя планка оплаты труда менеджера по работе с клиентами.

Переменная часть складывается их трех компонентов: процент выполнения плана менеджера, процент выполнения плана отдела, процент просроченной дебиторской задолженности. Значение переменной части при 100% выполнении планов и отсутствии просроченной дебиторской задолженности - 20 000 руб.

Нами были пересмотрены цели по продажам для менеджеров, которые являются более достижимыми и должны восприниматься менеджерами как достижимые.

Если сравнить новые цели с целями руководства, то по плану в октябре отгрузки должны достигнуть 2800 тыс. руб., в ноябре - 2900 тыс. руб., в декабре - 3150 тыс. руб., а по предварительной оценке руководства, продажи должны вырасти практически на 100% по сравнению с 2011 г. Очевидно, что эти показатели являются завышенными и не достижимыми.

Процент просроченной дебиторской задолженности на последнее число месяца должен стимулировать работника к более тщательной работе с дебиторской задолженностью, а также показать ему, что приоритетным является не только факт продажи товара, но оплата этого товара.

Исходя из этого, переменная часть зарплаты рассчитывается по формуле:
З п. = К ф. *К л.* К о. (1 / К д.) (1)
Где:

З п. - переменная часть зарплаты,

З ф. - фиксированная сумма - 20 000 руб.

К л. -% выполнения личного плана по продажам,

К о. -% выполнения плана отдела,

К д. -% просроченной дебиторской задолженности.

Внедрение новой системы оплаты труда является сложной задачей, поскольку необходимо будет преодолеть сопротивление менеджеров и отладить систему не практике.

В настоящее время существует огромное количество инструментов нефинансового стимулирования, это и материальные стимулы, которые не включаются в систему оплаты труда и различные нематериальные способы стимулирования. Предлагается провести следующие мероприятия:

•оплата медицинской страховки при выполнении плана продаж за год;

•организация питания в пределах фирмы для сотрудников офиса (работники завода питаются в столовой соседней фирмы, часть затрат на питание фирма возмещает), фирма может оплачивать только 20-30% от стоимости обедов, поскольку главным является не факт оплаты питания, а организация обедов, так как питание на данный момент является большой проблемой для сотрудников.

• предоставление сотрудникам максимальной скидки на продукцию «ИСТХИМ», в данный момент сотрудники покупают продукцию со скидкой 20%, а скидка дистрибьютора составляет 30% и многие сотрудники считают это не справедливым. Предлагается увеличить скидку до 40%.

Предлагаем для внедрения в практику работы отдела сбыта, разработанную программу стимулирования сбыта для ООО НКПФ «ИСТХИМ»