Стемасова. Анализ и совершенствование сбытовой деятельности организации
 Скачать 0.58 Mb.
|
|
Как уже отмечалось ранее, «ИСТХИМ» работает как с прямыми клиентами, так и дистрибьюторами. «ИСТХИМ» закрепляет и удерживает за собой клиентов объем закупок которых превышает 50 000 руб. в месяц. Такая сумма определена из расчетов, предоставленных анализом деятельности компании, поскольку именно при таких объемах закупок полностью окупаются расходы на закупку и доставку товара. Клиенты, имеющие высокий имидж, особо важны тем, что при получении от них письменных отзывов об успешных испытаниях или использовании тех или иных средств такие рекомендации могут стать определяющим фактором при закупках других клиентов. Даже если не удается получить от такого клиента рекомендательного письма, сам факт сотрудничества с такой компанией придает поставщику весомости и авторитета на рынке. В случае если с таким клиентом работает дистрибьютор также необходимо стремиться получить от этого клиента отзыв о продукции «ИСТХИМ». Таким образом, были определены критерии, по которым клиент закрепляется за «ИСТХИМ», очевидно, что многое в этой области зависит непосредственно от менеджера, его компетенции и опыта выявления перспективных клиентов. Клиенты между дистрибьюторами распределяются по территориальному признаку, в случае если в одной географической зоне работают несколько дистрибьюторов, клиенты могут разделяться по сферам деятельности и отраслевой принадлежности. Списки клиентов закрепляются за дистрибьюторами, однако может возникнуть ситуация переманивания клиентов и конфликты между дистрибьюторами. Таким образом, необходимо установить порядок перехода клиентов. Оценка экономической эффективности предлагаемых мероприятий. В настоящее время фонд оплаты труда всех менеджеров по продажам составляет около 135000 руб. в месяц, соответственно зарплата менеджера по продажам около 27000 руб. в месяц, таким образом, выполняя планы продаж, менеджер будет получать 30000 руб. в месяц + бонус за привлечение новых клиентов. Менеджер, кроме переменной и постоянной части зарплаты будет получать бонус за привлечение новых клиентов. Рассмотрев статистику продаж, был сделан вывод о том, что за первые три месяца отгрузки прямым клиентам не превышают 100 000 руб. в месяц, соответственно максимальная премия менеджера составит 2%*3 месяца*100 000 = 6000 руб. По статистике было определено, что появление таких крупных клиентов возможно 1 раз в 2 месяца, а более мелких возможно и чаще, и по приблизительным подсчетами бонус за привлечение клиентов составит 3000-3500 руб. в месяц. А отгрузки дистрибьютора не превышают 150000 руб. в месяц и соответственно премия менеджера составит = 3%*3 месяца*150 000 = 9 000 руб. Исходя из предыдущего опыта, было определено что, на поиск крупного дистрибьютора, согласование работы с ним, заключение контракта и организацию первых поставок уходит до четырех месяцев. Таим образом, премия за месяц может составить 2000-2500 руб. Исходя из всех перечисленных факторов, рассчитаем увеличение фонда оплаты труда. Постоянная часть + переменная часть + бонус за привлечение новых клиентов = 10000 + 20 000*100%/100*100%/100 + 3500 + 2500 = 36 000 руб. Таким образом, увеличение зарплаты менеджера составит 36 000 - 27 000 = 9 000 руб. Такой значительный рост (33%) должен стимулировать менеджера к более эффективному исполнению своих обязанностей. А затраты на увеличение фонда оплаты труда менеджеров по продажам = 9 000 * 5 = 45 000 руб. в месяц, с расчетом на три месяца увеличение составит 45 000 * 3 = 135 000 руб. Экономический эффект, полученный за три месяца = прирост объемов продаж - прирост фонда оплаты труда = 58000 - 45000 = 13 000 руб. Безусловно, приведенные расчеты не точны и основаны на прогнозе, но, не смотря на это эффективность предложенных мероприятий очевидна. А установление новой системы оплаты труда будет способствовать выходу фирмы из кризиса. Все мероприятия нефинансового стимулирования сотрудников направлены на их мотивацию, создания чувства сопричастности, улучшения атмосферы в коллективе и корпоративного духа, повышение лояльности сотрудника к фирме. Затраты на оплату медицинской страховки составят 12 000 * 5 = 60 000 руб. в год, где 12 000 руб. - средняя стоимость корпоративного страхового полиса; 5 - количество менеджеров по продажам. В бухгалтерском и управленческом учете такие затраты списываются на финансовый результат равномерно в течение года, соответственно затраты в месяц составят: 5 000 руб. Затраты на оплату питания, если учесть, что фирма оплачивает только 30% от стоимости, а средняя стоимость одного обеда для корпоративных клиентов составляет 70 руб., общая численность офисных работников составляет 20 человек, а среднее число рабочих дней в месяц в 2011 г. 21 день = 0,3*70*20*21 = 8820 руб. в месяц или 105 840 руб. в год. Тогда сотруднику остается оплатить 70% от стоимости обеда = 0,7*70*21 = 1029 руб. в месяц, что значительно дешевле, чем питаться в ближайших кафе или ресторанах. За 2012 г. сотрудниками ООО «ИСТХИМ» были приобретены средства на общую сумму 80 000 руб., предоставляя сотрудникам дополнительную скидку, то есть, увеличивая скидку с 20 до 40%, фирма потеряет 20% выручки или 16 000 руб. или 1333 руб. в месяц. Если внедрить все мероприятия не относящиеся к зарплате затраты составят = 16 000 + 60 000 + 105840 + 10 000 = 191 840 руб. в год или около 16 000 руб. в месяц. Оценить прирост продаж или степень улучшения качества работы сотрудников от внедрения данных мероприятий очень сложно, но мы считаю затраты оправданными. Для определения целесообразности проведения предложенных мероприятий по мотивации менеджеров по продажам рассчитаем чистый приведенный доход (NPV). Поскольку прогноз продаж был сделан на первые три месяца работы новой системы стимулирования, расчет NPV также будем проводить в разрезе трех месяцев. Продажи в соответствии с прогнозом составят: 1 500 000 руб. в первый месяц, 1 100 000 руб. - во второй, 1 200 000 руб. - в третий. Средние продажи за 2011 г. составили 1 000 000 руб. в месяц, соответственно введение предложенных мероприятий повлечет за собой прирост продаж: 500 000 в первый месяц, 100 000 руб. во второй, 200 000 руб. в третий. Затраты, связанные с новой системой мотивации персонала = затраты на зарплату + затраты на мероприятия нефинансового стимулирования = 36 000*5 + 16 000 = 181 600 руб. Текущие затраты на фонд оплаты труда составляет 151 000 руб., соответственно прирост затрат связанный с введением мероприятий составит 30 600 руб. в месяц. Чистый приведенный доход рассчитывается по формуле: = CFi - r (2) Где,- чистый приведенный доход,- чистый денежный поток, определяется как алгебраическая сумма входных и выходных денежных потоков,- ставка дисконтирования. В данном случае входными потоками являются дополнительная выручка от увеличения объемов продаж, а выходными дополнительные затраты, связанные с увеличением фонда оплаты труда и проведением дополнительных мероприятий. Ставка дисконтирования в данном случае была принята как ставка по альтернативному источнику вложения средств - депозиту в банке, обеспечивающем минимальный риск, в Сбербанке РФ. Ставка по депозиту для юридических лиц определяется банком в зависимости от вкладываемой суммы и периода. При вложении на три месяца ставка будет равна 0,3% за месяц. = (1 500 000 - 148 000)/(1+0,003) 1 + (2 100 000 - 148 000)/(1+0,003) 2 + (3 200 000 - 148 000)/(1+0,003) 3 = 6 606 784 руб. Таким образом, NPV больше 0, соответственно проект является эффективным и его внедрение целесообразно. Оценить эффект от введения политики работы с клиентами в росте объемов продаж можно только очень приблизительно и мы не считаем, что введение этой политики приведет к значительному всплеску продаж. Разработанная система работы с прямыми клиентами дает менеджеру представление о том, какие мероприятия он должен осуществить для привлечения и удержания клиента, какие скидки и бонусы он может им предоставлять. Такая система должна, стимулировать закупки и послужить основой для привлечения новых клиентов. Затраты, связанные со всеми этими мероприятиями не превышают тех затрат, связанных с продажей товара, которые компания несет сейчас. Система установок и правил делает затраты более обоснованными и направленными на стимулирование целевых клиентов, и ограничивает менеджера в самовольном предоставлении скидок и бонусов без экономического их обоснования. Кроме этого систематизированная политика дает менеджеру лучшее представление о целях компании и направлениях ее развития в области продаж. ЗАКЛЮЧЕНИЕ В процессе маркетинговой деятельности проблема сбыта решается уже на стадии разработки политики фирмы. Речь идет о выборе наиболее эффективной системы, каналов и методов сбыта применительно к конкретно определенным рынкам. Это означает, что производство продукции с самого начала ориентируется на конкретные формы и методы сбыта, наиболее благоприятные условия. Поэтому разработка сбытовой политики имеет целью определение оптимальных направлений и средств, необходимых для обеспечения наибольшей эффективности процесса реализации товара. Это предполагает обоснованный выбор организационных форм и методов сбытовой деятельности, ориентированных на достижение намечаемых конечных результатов. Разработке сбытовой политики предшествует анализ оценки эффективности существующей сбытовой системы, как в целом, так и по отдельным ее элементам, соответствие проводимой фирмой сбытовой политики конкретным рыночным условиям. Анализу подвергается не столько качественные показатели объемов продаж по продукту и по регионам, сколько весь комплекс факторов, оказывающих влияние на размеры сбыта: организация сбытовой сети, эффективность рекламы и других средств стимулирования сбыта, правильность выбора рынка, времени и способов выхода на рынок. Большое значение при формировании сбытовой политики фирмы имеет решение вопроса о совершенствовании методов работы с конечными потребителями. Первостепенную роль в этом вопросе играет оценка затрат на внедрение технических средств обслуживания покупателей (получение заказов), компьютерной техники для учета товаров, поступивших на склады и проданных потребителям через розничную сеть или непосредственно со склада. В современных условиях без использования компьютерной техники и автоматизированных систем обработки информации практически не может обойтись ни одна фирма, как крупная по объему торговых операций, так и небольшая. Обоснованием эффективности сбытовой политики является многовариантный расчет издержек обращения и выбор на его основе оптимального варианта по основным направлениям сбытовой деятельности на целевом рынке или его сегменте. Организация сбыта требует количественной работы, невозможной без поддержки многих сотрудников фирмы, в частности руководства, которое вовлекается в процессе продажи, особенно в критических ситуациях, представители сервиса. Необходимость сбытовой сети обусловлена тем, что изготовитель не способен принять на себя все обязанности, вытекающие из требований свободного обмена в соответствии с ожиданиями потенциальных потребителей. Выбор сбытовой сети для фирмы стратегическое решение, которое должно быть совместимо не только с ожиданиями в целевом сегменте, но и с ее собственными целями. Во втором разделе работы была рассмотрена сбытовая деятельность ООО НКПФ «ИСТХИМ». Исходя из обзорного анализа хозяйственной деятельности ООО НКПФ «ИСТХИМ» можно сделать вывод о несовершенстве сбытовой политики, так как предприятием не полностью используются «передовые» методы организации сбыта; предприятие имеет слабую систему продвижения и позиционирования товаров; отсутствует четкая информация о конкурентах и о рынке в целом. Предприятием слабо проводится работа по снижению дебиторской задолженности. Устойчивое финансовое состояние предприятия будет достигнуто лишь при достаточном и согласованном контроле за получением прибыли, движением оборотного капитала и денежных средств, недопущение роста дебиторской задолженности. Основной задачей, поставленной в работе, был тщательный анализ сбыта предприятии, а также подготовка рекомендаций по улучшению этой сферы деятельности. В процессе изучения деятельности отдела сбыта предприятия удалось выявить как положительные, так и отрицательные стороны его работы. Для повышения эффективности работы сбытовой деятельности предлагается организовать на предприятии службу маркетинга. Работа службы маркетинга состоит в выполнении следующих функций: •исследовательская - изучение товара, изучение рынка, изучение покупателей, изучение конкурентов; • функция разработки стратегий - товарную стратегию, стратегию ценообразования, стратегию сбыта стратегию продвижения, общую рыночную стратегию; • исполнительские - организация товародвижения, сбыта, продвижения; •проработка политики работы с клиентами и дистрибьюторами; •повышение уровня мотивации менеджеров по продажам и полная заинтересованность в результатах труда. Используя опыт успешных организаций в области сбыта, и учитывая специфику компании, был разработан целый комплекс мероприятий, направленных на повышение уровня продаж. В первый блок мероприятий входят разработка системы оплаты труда и системы нефинансового стимулирования компании. Разработанная система оплаты труда направлена на достижение целей компании, а именно увеличении объемов продаж, выполнение планов по продажам, сокращение объема просроченной дебиторской задолженности, привлечение новых клиентов и дистрибьюторов. Таким образом, предложенная система формирует целевое поведение менеджеров по продажам и стимулирует их к достижению целей компании. По предварительной оценке такая система должна способствовать повышению объема продаж на 22% за три месяца, их стабильный рост и установление на уровне выше точки безубыточности. Затраты связанные с изменением системы оплаты труда окупаются за счет значительного роста объема продаж. Система нефинансового стимулирования, включающая в себя оформление медицинской страховки за счет фирмы менеджерам, достигшим целей по продажам, организация питания, предоставление максимальной скидки на товар сотрудникам и подарки на День рождения направлены на формирование корпоративной культуры, поддержание корпоративного духа, создание чувства сопричастности и повышение уровня мотивации. Затраты на эти мероприятия обоснованы и должны принести значительный положительный эффект. Второй блок мероприятий направлен на упорядочение и систематизацию политики работы с клиентами. На этом направлении, во-первых, определены критерии, по которым клиенты закрепляются за НПКФ ОО «ИСТХИМ» или переходят к дистрибуторам. Во-вторых, разработана система поддержки, контроля и мотивации дистрибьютора. В-третьих, была разработана политика работы с прямыми клиентами, которая включает в себя различные способы привлечения и удержания клиентов, такие как: предоставление скидок от объема закупаемой продукции, предоставление рекламных пробных образцов продукции, проведение испытаний, предоставление в бесплатную аренду дозирующего оборудования, обучение персонала клиента правильному использованию моющих средств. Все мероприятия являются тщательно проработанными и практически применимыми. Результатом внедрения предложенных мероприятий должно стать повышение уровня мотивации менеджеров по продажам, выполнение ими установленных планов по продажам, сокращение объема просроченной дебиторской задолженности, привлечение новых клиентов и дистрибьюторов, систематизация политики работы с клиентами и дистрибьюторами, улучшение взаимоотношений с клиентами и в конечном итоге увеличение объемов продаж. Увеличение продаж и выполнение планов продаж в свою очередь должны привести к выходу фирмы на безубыточность и достижению стабильных положительных результатов деятельности. ГЛОССАРИЙ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ Анализ хозяйственной деятельности в промышленности: учебник[Текст] //под ред. В.И. Стражева.-6-е изд. - М.: Выш. Школа., 2009.-480с. Багиев, Г.Л. Методы получения и обработки маркетинговой информации/ Г.Л. Багиев.- СПб.: СПбУЭФ, 2009 Баринов, В.А. Экономика фирмы: стратегическое планирование: учеб. пособие/ В.А.Баринов..-М.: Кнорус, 2011.-240с. Голиков, Е. А. Маркетинг и логистика: учебное пособие[Текст] / Е. А. Голиков. - М.: издательский дом «Дашков и К», 2010. - 412 с Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» (об ООО) от 08.02.1998 N 14-ФЗ (принят ГД ФС РФ 14.01.1998) (действующая редакция |