Анализ управления логистическими процессами в закупках на примере ооо" кораблик""
 Скачать 399 Kb.
|
2 Анализ организации логистической деятельности в ООО «Кораблик»2.1 Краткая характеристика ООО «Кораблик»«Кораблик» - сеть магазинов детских товаров, осуществляющая деятельность на территории г. Дзержинска с марта 2018 года. Основной вид деятельности ООО «Кораблик» - розничная торговля детскими продуктами и товарами. Целью магазина «Кораблик» является достойное служение обществу путем удовлетворения его потребности в продуктах питания для детей и новорожденных, а также детских товарах на территории г. Дзержинска и близлежащих районов. ООО «Кораблик» расположен по адресу: г. Дзержинск, пр-т. Чкалова, 23. Вид деятельности: продажа игрушек, детской одежды и обуви, детского питания, товаров для новорожденных и пр. Часы работы магазина: с 9 до 21, без перерыва. Режим работы магазина: без выходных. Общая полезная площадь магазина: 745 кв. м. ООО «Кораблик» реализует весь спектр детской одежды и обуви, игрушек, детского питания от лучших производителей Москвы, а также местных производителей. Представлены как известные давно зарекомендовавшие себя российские и зарубежные бренды, так и новейшие торговые марки. Постоянно совершенствуются поставки товаров, пользующиеся повышенным сезонным спросом. В структуре их реализации все большее место занимают натуральные продукты. ООО «Кораблик» относится к субъектам малого предпринимательства и применяет упрощенную систему налогообложения. ООО «Кораблик» имеет свой склад временного хранения. На складе используются такое оборудование, как: стеллажи, ручная погрузка, различные приспособления. Так же на складе существует особая схема зонирования: различные товары находятся в разных местах склада и распределены по складу в порядке необходимости. Продукты являются товарами первой необходимости и находятся в начале склада, для удобства вывоза продуктов со склада в зал и обратно. После них следуют товары для новорожденных (пеленки, детская косметика по уходу). В конце склада расположены игрушки и одежда. Организационная структура ООО «Кораблик» представляет из себя: магазин возглавляет директор, который организует всю работу фирмы и несет полную ответственность за его состояния и деятельность перед государством и трудовым коллективом. Главных бухгалтер обеспечивает организацию бухгалтерского учета на торговом предприятии и контроль за рациональным, экономичным использованием всех видов ресурсов, сохранностью собственности, активным воздействием на повышение эффективности хозяйственной деятельности компании. Вспомогательный персонал выполняет оперативное управление торгово-технологическим процессом, контроль качества, обеспечивает общее руководство экономической деятельностью, организует совершенствование организации управления, осуществляет организацию и совершенствование систем и процессов управления. Разделение труда по функциональному признаку между работниками компании осуществляется, прежде всего, по линии обособления функции управления, а также отделения основной работы (обслуживания покупателей) от вспомогательной. По функциональному признаку весь персонал магазина подразделяется на следующие группы работников: административно-управленческий персонал; торгово-оперативный персонал (ТОП); обслуживающий персонал. Также существует и квалификационное разделение труда, которое распределяет обязанности в соответствии с квалификацией работников. В связи с этим круг обязанностей работников разной квалификации, выполняющих одинаковые функции (продавец 1, 2, 3 категории) различен. Данное разделение труда в ООО «Кораблик» способствует рациональному использованию квалифицированных кадров и улучшению обслуживания покупателей. Рациональной разделение труда дает значительный эффект, так как при этом обеспечивается наиболее целесообразное использование работников и повышение эффективности их труда. За последние 3 года количество работников выросло на 10% (см.рис.2). Графики отгрузки товаров со склада на предприятии не ведутся. График поставки товаров за 2018 год представлен ниже (см. рис.3). Рассчитаем примерный грузооборот по складу за 2018 год: объем перевозок составил 96314,4 т, расстояние перевозки примерно 394 км. Получаем, что годовой грузооборот склада за 2018 год равен 38140502,4 ткм. При трудоустройстве в ООО «Кораблик» подписываются договора о материальной ответственности. Способ возмещения причиненного ущерба находится в прямой зависимости от того, как это оговорено в трудовом договоре. Существующие виды материальной ответственности классифицируются по: субъекту и объему возмещения – обязанность работника дифференцирована, работодателя – по большей части, полная; количеству субъектов – индивидуальная и коллективная; способу возмещения – по договору, одноразовому документу или решению суда. Как построить систему контроля товародвижения на складе? Контроль должен быть направлен на «процесс» - его начало и завершение с привязкой к конкретному лицу. При этом нельзя уповать на «коллективную материальную ответственность», у каждого процесса на складе должен быть свой «хозяин». Физически контролировать все процессы на складе бывает просто невозможно, поэтому в логистике принято обращать внимание только на «отклонения» от норм и планов, ранее установленных. Контроль – это основа управления любой системы, любой организации, в том числе и склада. На первый взгляд может показаться, что достаточно «поставить» на складе хороший товарный учёт или купить хорошее ПО с WMS - компьютерную программу управления складом и проблемы с контролем и управлением исчезнут сами собой. Да, частично, всё это, способствует решению вопроса о контроле, в качестве средства, инструмента. Но алгоритм, он нужен даже при настройке и внедрении WMS. Хотя в ней уже заложено множество функций и сценарием их исполнения. Алгоритм системы контроля товародвижения (СКТ) на складе всё же придётся создавать и выстраивать вам под ваш конкретный склад. Иначе, не избежать «конфликтов» с «чужеродной» системой управления и с сотрудниками. Прежде всего нужно понимать, что система контроля – это дополнительные затраты, а контролировать «всё и вся» просто невозможно. Поэтому необходимо выделить только наиболее важные «контрольные точки». Логистическое управление отличается от административного тем, что контролировать нужно в большей мере «процессы», чем людей. Именно через управление процессами в логистике происходит и управление сотрудниками, мотивированными на выполнение этих процессов, операций, действий. Соответственно контроль должен быть направлен на «процесс» - его начало и завершение с привязкой к конкретному лицу. При этом нельзя уповать на "коллективную материальную ответственность", у каждого процесса на складе должен быть свой "хозяин процесса". Физически контролировать все процессы на складе бывает просто невозможно, поэтому в логистике принято обращать внимание только на «отклонения» от норм и планов, ранее установленных. Такой алгоритм системы контроля процессов возможен только, если выстроена процессорная модель работы склада. В модели вся работа склада разделена на отдельные «процессы», простые «операции», элементарные «действия». На них должны быть разработаны регламенты и нормативы, которые принимаются, как «план» в сравнении с «фактом». То есть СКТ в автоматическом режиме должна проводить план-фактный анализ по контрольным точкам, выявляя отклонения. Работа логистического склада с полной материальной ответственностью сотрудников и сложным товарным учётом невозможно построить без чёткой системы контроля товарных перемещений с индивидуальной ответственностью за объективные результаты качества выполненных процессов и операций. Цена складских ошибок высока, так как на складе сконцентрированы огромные оборотные и основные средства компании в размере нескольких миллионов долларов. Поэтому важность контроля товародвижения сложно переоценить. Для типовой торговой компании со стандартной цепочкой поставок можно применить следующий алгоритм системы контроля товародвижения (СКТ): Процесс, складского товародвижения начинается ещё до прихода товара на склад, а именно на стадии оперативного планирования прихода. Приёмка товара - это первая контрольная точка, в которой материальная ответственность переходит на склад. Контроль – это план-фактный анализ в точке, поэтому для сравнения в качестве «плана» принимается «план приходов» с конкретными «заявками на поставку». В них отражается информация – когда, от кого, что и в каком количестве должно поступить на склад. Задача приёмщика, как «хозяина процесса», при приходе фуры с товаром, проверить соответствие фактического прихода, плановому заказу от отдела закупок. Но сама приёмка товара происходит только на основании товаросопроводительных документов поставщика, а не «заявки на поставку». В случае расхождений, приёмщик должен принимать адекватные решения, ранее определённые в инструкции, действуя в соответствии утверждённому регламенту. В результате, приёмщик должен оформить: товаросопроводительные документы от поставщика; Акт о приёмке ТМЦ; Акт о расхождениях по количеству и качеству, если таковые имеются; Акт о браке, если он обнаружен. Товар приобретает статус «Принят на склад». С этого момента менеджер по закупкам считает, что товар поступил и снимает его со своего контроля. Передача товара из зоны приёмки в зону хранения - это вторая контрольная точка, которой часто не уделяется внимание. Но эта точка важна, так как фиксирует факт перехода материальной ответственности от приёмщика к кладовщику зоны хранения и изменение статуса и нахождения товара. Товар перемещается из зоны приёмки в «ячейку» зоны хранения и приобретает статус «Принят на хранение», т. е. поступает в продажу. Приёмо-передача в этой точке происходит по накладной «Внутреннее перемещение», сделанной приёмщиком на основании «Акта о приёмке ТМЦ». С этого момента менеджер отдела продаж «видит» товар в своей БД и может его продавать. Отбор товара сборщиком из «ячейки хранения» - это третья важнейшая контрольная точка. Почему? Потому что по ней ведётся контроль складских остатков, проводятся контрольные сверки и выборочные плановые инвентаризации. Необходимо обратить особое внимание на промежуток времени, который происходит между моментом фактического отбора товара сборщиком из ячейки и моментом его списания из ячейки в ПО. Если эти «моменты» не совпадают, то вам никогда не удастся качественно проконтролировать остатки на складе. Правильные остатки товара на складе являются базовой информацией практически для всех структур компании. Без этой информации компания просто не сможет эффективно работать. За остатки на складе должен отвечать «хозяин процесса» хранения – кладовщик. Только подтверждение кладовщика в «листе отбора» может служить основанием перехода материальной ответственности за отобранный товар от кладовщика сборщику. А также, это подтверждение может служить основанием для списания товара из зоны хранения в ПО. При этом товар приобретает статус «отобран». Сборщик сдаёт собранную часть заказа клиента комплектовщику и контролёру зоны комплектации и контроля заказов. Это четвёртая точка контроля. Полного контроля всего заказа клиента на основании «листа комплектации», контролёром, именно в этой точке должны отсекаться все «пересорты» и другие ошибки, так как дальше заказ передаётся «по местам» упаковок на основании упаковочных листов. В этой точке происходит последовательно три операции - консолидация всех частей заказа, контрольный пересчёт всего товара в заказе и его упаковка. «Хозяин процесса» - контролёр, от него зависит, что в результате получит клиент. При этом заказ приобретает статус «собран и проверен», а материальная ответственность за товар переходит от сборщика к контролёру на основании «листа отбора». Проверенный, маркированный и упакованный заказ передаётся «по местам» на основании «листа комплектации» из зоны комплектации и контроля заказов в зону хранения заказов. Это пятая точка контроля. В этой точке материальная ответственность переходит от контролёра к кладовщику зоны хранения заказов, а заказ приобретает статус «готов к отгрузке». Не нужно недооценивать важность пятой точки контроля, так как при большом непрерывном потоке заказов бывает легко запутаться и долго искать заказ приехавшему клиенту. В этой точке можно легко контролировать, сколько времени собранный заказ пролежал в ожидании отгрузки. Не редкость, что менеджер по продажам злоупотребляют, нарушая регламент, и собранные заказы пылятся на стеллажах неделями в ожидании, когда клиенты оплатят их. А это очень серьёзные дополнительные складские издержки и создание искусственного дефицита товара на складе. Заказ клиента при предъявлении отгрузочных документов передаётся из зоны хранения заказов в зону отгрузки для приёма-передачи клиенту или экспедитору. Это шестая точка контроля. В этой точке материальная ответственность переходит от кладовщика зоны хранения заказов к клиенту, а заказ приобретает статус «отгружен». Это точка, в которой товар физически покидает пределы склада. Зачем она нужна не вызывает ни у кого сомнения, так как часто это последняя точка контроля. Но всё чаще товар клиенту доставляется собственным транспортом компании. Товар со склада, принимает водитель-экспедитор «своего» транспортного отдела. Не редки случаи, когда доставка заказа клиенту по различным причинам срывается. Водитель-экспедитор «своего» транспортного отдела вынужден возвращать товар на склад поздним вечером, когда все административные и торговые отделы компании не работают. В этой ситуации часто возникают проблемы с основанием и контролем приёма-передачи заказа назад от водителя-экспедитора на склад. Вот здесь появляется седьмая точка контроля. Она вроде бы, как бы не относится к складу, а является связующей, заканчивающей процесс товародвижения от компании к клиенту. Поэтому желательно использовать эту точку контроля. Если заказ доставлен к клиенту, то на основании отметки в товарной накладной в возвратном экземпляре, заказ приобретает статус «доставлен». «Хозяином» этого процесса часто бывает оператор склада или диспетчер транспортного отдела, находящийся на складе. В этом случае в седьмой точке контроля материальная ответственность переходит от водителя-экспедитора к клиенту. Если заказ не доставлен к клиенту, то на основании отметки в товарной накладной в возвратном экземпляре, заказ приобретает статус «не доставлен». При этом заказ возвращается на ответственное хранение в зону хранения заказов. А утром по информации из седьмой контрольной точки в офисе начинается разбор причин, и принимаются решения о дальнейшей «судьбе» заказа. Может быть команда на повторную доставку клиенту или на разборку – разу комплектацию заказ и возвращение товара в зону хранения. |