Оценка рисков Количественная оценка определяется: - через вероятность наступления рискового события;
- через произведение ожидаемого ущерба на вероятность того, что этот ущерб произойдет.
Методы оценки рисков - количественная оценка рисков с помощью методов математической статистики;
- методы экспертной оценки рисков;
- методы имитационного моделирование рисков;
- комбинированные методы, представляющие собой объединение нескольких отдельных методов или их отдельных элементов
Классификация рисков
Класс. признак
|
Вид
|
По возможности предвидения
|
Априорные, прочие
|
По отношению к организации
|
Внешние, внутренние
|
По степени ущерба
|
Частичные, допустимые, критические, катастрофические
|
По источникам возникновения
|
Систематический, несистематический
|
По сферам проявления
|
Экономические, политические, коммерческие, правовые, социальные, экологические
|
По потерям
|
Статические, динамические
|
По предсказуемости
|
Предсказуемые, непредсказуемые
| Виды потерь: - трудовые
- финансовые
- временные
- социальные
- особые
Методы анализа рисков: - Вероятностный анализ
- Экспертный анализ рисков
- Метод аналогов
- Анализ показателей предельного уровня
- Анализ чувствительности проекта
- Анализ сценариев развития проекта
- Метод построения деревьев решений
- Имитационные методы
Методы снижения рисков: - Диверсификация – распределение риска между видами деятельности, между участниками предприятия, перекладывание риска на партнеров.
- Резервирование – создание определенных фондов, с тем, чтобы обладать необходимыми средствами в случае наступления рискового события.
- Страхование – передача рисков страховой компании.
Матрица оценки и выбора метода снижения рисков | |
Маловероятные
|
Высоковероятные
|
Большой размер ущерба
|
Страхование
|
Диверсификация
|
Малый размер ущерба
| |
Резервирование
| Направления антикризисного управления изменениями Изменения в антикризисном управлении можно рассматривать по двум основным направлениям: 1) изменения в целях предотвращения возникновения кризисной ситуации; 2) изменения, направленные на ликвидацию возникшего кризиса и его последствий. Необходимость и целесообразность организационных изменений определяется стадией кризисного процесса. Если ситуация кризиса сопровождается неплатежеспособностью, изменения могут касаться продажи предприятия, части его активов, увольнения персонала и прекращения финансово-хозяйственной деятельности либо сопровождаться обновлением органов управления организацией, включая исполнительного директора и ключевых менеджеров, а также поиском инвестиций для реализации конкретного проекта по выходу из кризиса или его предотвращению. Виды и причины сопротивления внедрению изменений в организации - Выделяют 2 вида сопротивления в зависимости от его силы и интенсивности:
- Явные формы сопротивления (форма открытого выступления против перестройки), которые проявляются в виде отказа от использования новых систем и процедур, уклонения от дополнительного обучения, непосещения собраний, посвященных обсуждению проекта изменений, путем затягивания выполнения поручений;
- Скрытые формы сопротивления, которые проявляются в отвлечении ресурсов, в установке ограничений на исходящую информацию и намеренном их распылении.
Причины сопротивления изменениям (по Дж. Коттеру и Л. Шлезингеру)
Причина
|
Результат
|
Реакция
|
Эгоистический интерес
|
Ожидание личных потерь
|
«Политическое» поведение
|
Неправильное понимание целей стратегии
|
Низкая степень доверия
|
Слухи
|
Различная оценка последствий
|
Неадекватное восприятие планов; другие источники информации
|
Открытое несогласие
|
Нетерпимость к изменениям
|
Опасение отсутствия навыков или умений
|
Поддержание собственного престижа
| Эгоистический интерес: - является основной причиной того, что люди сопротивляются изменению на уровне организации;
- это связано с той или иной мерой эгоизма, присущей каждому человеку: люди, в силу своей человеческой природы, ставят свои собственные интересы выше интересов организации;
- Такое поведение, вследствие его универсальности и естественности, не очень опасно, однако его развитие может привести к возникновению неформальных групп, политика которых будет направлена на то, чтобы предложенное изменение не могло быть осуществлено.
Неправильное понимание целей стратегии: - обычно возникает из-за того, что люди не в состоянии оценить последствия осуществления стратегии.
- причиной часто является отсутствие достаточной информированности относительно целей и путей реализации стратегии.
- такая ситуация характерна для организаций, где степень доверия к действиям менеджеров низка.
Различная оценка последствий осуществления стратегии: - связана с неоднозначным восприятием стратегических целей и планов.
- менеджеры и служащие могут по-разному воспринимать значение стратегии как для организации, так и для внутриорганизационных групп.
- при этом «стратеги» часто считают, что служащие видят преимущества реализации стратегии также, как и они, и что каждый обладает соответствующей информацией, чтобы убедиться в преимуществах как для организации, так и для каждого служащего от реализации стратегии.
Низкая терпимость к изменениям: - присуща некоторым людям из-за опасения, что они не смогут обучиться требуемым новым навыкам или новой работе.
- такое сопротивление наиболее характерно для случаев внедрения новых технологий, новых методов продажи, новых форм отчетности и т.п.
Реакция на изменения - «Политическое» поведение
- Слухи
- Открытое несогласие
- Поведение, направленное на поддержание собственного престижа
Для этого полезно выявить формы сопротивления на организационном уровне, уровне группы, уровне индивида. Выявление лишь того, на каком уровне возникает сопротивление, не всегда приносит должный результат. Здесь необходимо учитывать и то, как реагировать на сопротивление. То, что представляется как сопротивление конкретному изменению – на любом уровне, – может не всегда быть центральной проблемой. Движение в направлении к более динамичным и органичным формам организации, к сетевым организациям, к организациям в форме подвижных альянсов и уход от статичных и иерархизированных линейно-функциональных структур часто является составной частью стратегии корпорации. Методы преодоления сопротивления изменениям
Сопротивление изменениям
Информирование и общение
Участие и вовлеченность
Помощь и поддержка
Явное и неявное принуждение
Манипуляции и кооптации
Переговоры и соглашения
Информирование и общение - Получение представления о предстоящих стратегических изменениях помогает осознать необходимость этих изменений и их логику.
- Процесс информирования может включать в себя дискуссии один на один, групповые семинары или отчеты. На практике это осуществляется, например, путем проведения семинаров менеджером для менеджеров низших уровней.
- Программа общения или информирования может восприниматься как наиболее подходящая, если сопротивление стратегии основывается на неверной или недостаточной информации, особенно если стратегии нуждаются в помощи противников стратегических изменений при осуществлении этих изменений.
- Эта программа требует времени и усилий, если осуществление ее связано с участием большого количества людей.
Участие и вовлеченность - Если вовлекать потенциальных противников стратегии на этапе планирования, то они зачастую могут избежать сопротивления.
- Стремясь добиться участия в осуществлении стратегических изменений, их инициаторы выслушивают мнение сотрудников, вовлеченных в эту стратегию, и впоследствии используют их советы.
- Многие менеджеры очень серьезно относятся к вопросу участия персонала в осуществлении стратегии. Иногда это носит положительный характер, иногда – отрицательный.
- Некоторые менеджеры считают, что всегда должны принимать участие в процессе осуществления изменений, в то время как другие считают это безусловной ошибкой. Оба отношения могут создавать ряд проблем для менеджера, так как ни одно из них не является идеальным.
Помощь и поддержка - Могут осуществляться как предоставление возможности обучения новым навыкам, свободного времени служащим для обучения, просто возможности быть выслушанным и получить эмоциональную поддержку.
- Помощь и поддержка особенно необходимы, когда в основе сопротивления лежат страх и беспокойство.
- «Бывалые суровые» менеджеры обычно игнорируют подобные виды сопротивления, так же как и эффективность такого способа борьбы с сопротивлением.
- Основной недостаток этого подхода заключается в том, что он требует большого количества времени, следовательно, является дорогостоящим и, тем не менее, зачастую терпит неудачу. Если же времени, денег и терпения просто нет, то использовать метод помощи и поддержки не имеет смысла.
Переговоры и соглашения - Предоставление стимулов активным или потенциальным противникам изменения. Например, менеджер может предложить сотруднику более высокую заработную плату в обмен на изменение рабочего задания, он может повысить пенсию отдельному служащему взамен на более ранний срок ухода на пенсию.
- Переговоры особенно подходят в том случае, когда ясно, что кто-то теряет в результате изменения, но, тем не менее, обладает существенной силой сопротивления.
- Достижение соглашения является сравнительно легким способом избежать сильного сопротивления, хотя оно, как и многие другие способы, может быть довольно дорогостоящим. Особенно в тот момент, когда менеджер дает понять, что он готов идти на переговоры, чтобы избежать сильного сопротивления. В этом случае он может стать объектом шантажа.
Манипуляции и кооптации - Манипуляции в данном случае подразумевают избирательное использование информации и сознательное изложение событий в определенном, выгодном для инициатора изменений порядке.
- Одна из наиболее распространенных форм манипуляции – кооптация. Кооптация личности подразумевает предоставление ей желаемой роли при планировании и осуществлении изменений.
- Кооптация коллектива подразумевает предоставление одному из его лидеров или кому-то, кого группа уважает, ключевой роли при планировании и осуществлении изменений. Это не является формой участия, потому что инициаторы изменения стараются получить не совет кооптируемых, а только их поддержку.
- При определенных обстоятельствах кооптация может быть относительно дешевым и легким способом достижения поддержки отдельного индивидуума или группы служащих (более дешевый способ, чем переговоры, и более быстрый, чем участие).
- Принуждение, это когда, в основном, заставляют сотрудников смиряться со стратегическими изменениями путем скрытой или явной угрозы (угрожая потерей работы, возможности продвижения и т.д.), или путем реального увольнения, или путем перевода на более низкооплачиваемую работу.
- Так же как и манипуляция, использование принуждения – это рискованный процесс, потому что люди всегда сопротивляются навязанному изменению.
- Однако в ситуациях, когда необходимо быстро осуществить стратегию, и там, где она не пользуется популярностью, независимо от того, как она осуществляется, принуждение может быть единственным вариантом для менеджера.
|
Скачать 2.85 Mb.