|
|
Антикризисное управление_РАНХ. Антикризисное управление Петухов Даниил Валерьевич
Суть антикризисного управления - кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать
- кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать
- к кризисам можно и необходимо готовиться
- кризисы можно смягчать
- управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства
- кризисные процессы могут быть до определенного предела управляемыми
- управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия
Основные организационные характеристики - Централизация
- Сложность
- Размер
- Профессионализм
- Специализация
Основные соотношения между организационными характеристиками Причины структурной стохастичности организаций Информационная неопределенность проявляется также и в аспекте стратегического планирования. Информация, необходимая для оценки возможного воздействия изменений в процессе стратегического планирования, представляется недостоверной из-за неопределённости их проявления. Таким образом, когда на горизонте появляются первые признаки изменений, нужно быть готовым к тому, что информация о них будет первоначально туманной и лишь с течением времени станет проясняться и пополняться. Однако, как отмечает Э. Тоффлер, адхократии «сегодня часто – и иногда опрометчиво – изменяют свою внутреннюю форму, сбивая с толку... Огромные структуры демонтируются, затем собираются в новые формы и вновь демонтируются. Отделы и подразделения возникают неожиданно только затем, чтобы исчезнуть в следующей и следующей реорганизациях». То же можно отнести и к процессу формирования стратегии в инновационных проектных организациях, действующих в условиях динамичной и сложной внешней среды. По мнению Г. Минцберга в проектных организациях «…в процессе принятия отдельных связанных с проектами решений разворачиваются стратегии. Вот почему, если главная цель организации состоит в инновационной деятельности, точно предсказать ее результаты невозможно. Отсюда организация не может заранее точно определить стратегию, логику принимаемых решений». Так, например, Г. Минцберг, ссылаясь на результаты исследований Л. Франко и Б. Скотта делает вывод: «Отсутствие конкуренции может отсрочить принятие дивизиональной формы, даже несмотря на товарную диверсификацию… Структурные изменения всегда отстают от изменений ситуации, а сам лаг определяется рядом факторов. Самый заметный из них – давление конкуренции, не только подталкивающее организацию к дивизиональной форме вскоре после товарной диверсификации, но и вынуждающее ее возвратиться к функциональной форме, как только организация объединяет свои товарные линии». При этом уровень стохастичности аспектов деятельности организации зависит от этапа ее жизненного цикла. Те стадии, которые принято называть стадиями зрелости и стабильности, как правило, характеризуются заметно большей определенностью, за счет формализации управления, совершенствования организационной структуры на основе адаптационных механизмов, институционального характера взаимоотношений с внешней средой и т.п. ПРОБЛЕМА НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ Соответствие типа организационной структуры характеристике внешней среды
Тип организационной структуры
|
Характеристика внешней среды
|
Линейная
|
Простая - Стабильная
|
Функциональная
|
Сложная - Стабильная
|
Проектная
|
Простая - Нестабильная
|
Матричная
|
Сложная - Нестабильная
| Жизненный цикл организации - Первый этап — эксплерентный: зарождение фирмы в рыночной экономической среде, формирование ее первоначальной структуры.
- Второй этап – патиентный: при удачном развитии событий организация (фирма) продолжает расти и увеличиваться и вступает в новый этап.
- Третий этап – виолентный: организация достигает зрелого состояния, устойчивого положения на рынке, конкурентоспособность ее высока, она чувствует себя уверенно. Интернациональный виолент, деструктивный виолент связан с состоянием «неповоротливого бегемота».
- Четвертый этап — коммутантный: период упадка, старения фирмы, когда наиболее значимые параметры ее жизнедеятельности заметно ухудшаются, а развитие, понимаемое как дальнейшее совершенствование, заходит в тупик.
- Пятый этап — леталентный: деструктуризация фирмы, прекращение ее существования в прежнем виде.
- Первый переходный период — зарождение потенциала развития. Он предшествует этапу появления фирмы в качестве эксплерента.
- Второй переходный период — становление: реальное появление новой фирмы как самостоятельной организации в экономической среде, имеющей некоторые рыночные позиции и юридическое оформление.
- Третий переходный период — утверждение: закрепление позиций фирмы на рынке, появление у нее определенных конкурентных преимуществ и их реализация в поведении на рынке.
- Четвертый переходный период – падение: снижение большинства важных показателей жизнедеятельности фирмы.
- Пятый переходный период — исход: окончательное разрушение фирмы, ее ликвидация тем или иным путем.
Каждый из переходных периодов, также, как и этапы, имеет свои временные границы и качественные особенности. Первые определяются эффективностью управления, точнее, системой антикризисного управления, вторые — закономерной последовательностью возникновения новых свойств в развитии фирмы, которые можно рассмотреть по внутренним и внешним признакам: - Внутренние признаки – финансовое положение, управляемость, социально-психологическая атмосфера деятельности, интеллектуальный и инновационный потенциал, ресурсосбережение, стратегия, информационные технологии, качество персонала.
- Внешние признаки – конкурентоспособность, конкурентные преимущества, имидж фирмы, региональная структура, социально-политическая позиция, международные связи, связи с общественностью (паблик рилейшнз), природные условия.
|
|
|
Скачать 2.85 Mb.