Менеджмент. УП Менеджмент-1. Аптечными организациями
 Скачать 0.74 Mb.
|
|
стимулов (от лат. stimulus – заостренная палка, которой в Древнем Риме погоняли животных). В качестве стимулов могут выступать материальные предметы, дей- ствия других людей, предоставляющиеся возможности и прочее. Стимулы могут быть экономическими и неэкономическими. К не- экономическим относятся организационные и моральные. Применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, старания, настойчивость, добросовестность, целе- устремленность в деле решения задач, стоящих перед организацией, называется стимулированием. Соотношение различных мотивов, обуславливающих поведение людей, образует его мотивационную структуру, которая определя- ется множеством факторов: уровнем благосостояния, социальным статусом, квалификацией, должностью, ценностными ориентациями и т.д. Исследования показывают, что лишь 12% людей в качестве ос- новного мотива деятельности имеют деньги, в то время как до 45% предпочитают им славу, 35% – удовлетворенность содержанием ра- боты, а около 15% – власть. Для успешного руководства людьми необходимо представлять, чего хотят и чего не хотят подчиненные, каковы внутренние и внеш- ние мотивы их поведения, как можно воздействовать на них и каких результатов при этом ожидать. При этом мотивация может выступать в двух формах: текущего поощрения (наказания), т.е. подкрепления, и вознаграждения (наказания) по итогам. 12 Содержательные концепции мотивации В основе содержательных концепций мотивации находятся по- требности человека, т.е. ощущение нехватки чего-либо, без чего он ощущает состояние дискомфорта, внутреннего и внешнего неравно- весия, которое он желает преодолеть. Однако интерес становится мо- тивом для активных действий только в том случае, если человек уве- рен в том, что достичь желаемого ему по силам. Одним из подходов к мотивации является концепция иерархии потребностей Абрахама Маслоу. Модель Маслоу имеет форму пирамиды: чем более высокое место занимают потребности в иерархии, тем для меньшего числа людей они становятся реальными мотиваторами поведения (рис. 2). Развитием концепции Маслоу стала теория приобретенных по- требностей Дэвида МакКлелланда, в которой по-своему представле- ны высшие уровни потребности: в успехе, во власти, в причастности. Ступени потребности Пути удовлетворения Претворение в жизнь потенциала своей лич- ности Реализация своего потенциала Рост и увеличения объема знаний Расширение области полномочий Уважение к себе и при- знание со стороны дру- зей Компетентность в профессии Самостоятельность Право принимать решения Социальные контакты Быть признанным в родственной по духу груп- пе Контакт с людьми Быть приятным Уверенность в зав- трашнем дне Долгосрочное обеспечение денежных доходов с целью удовлетворения физиологических по- требностей Долгосрочная гарантия рабочего места Физиологические по- требности Питание Квартира Одежда и т.д. Рис. 2. Мотивационная модель Абрахама Маслоу. В дальнейшем Эдвином Локком была выдвинута теория поста- новки целей. Теория исходит из того, что люди субъективно в той 13 или иной степени воспринимают цель организации как свою соб- ственную и стремятся к ее достижению, получая удовлетворение от выполнения требующихся для этого задач. Экономические мотивы деятельности Суть экономических мотивов состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним организацией, полу- чают определенные материальные выгоды, повышающие их благосо- стояние. Они могут быть прямыми (денежный доход) или косвенны- ми, т.е. облегчающими получение прямых (дополнительное свобод- ное время, позволяющее заработать в другом месте). Удовлетворен- ность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем стимулирует инициативу людей, формирует у них приверженность данной организации. Неэкономические мотивы деятельности К неэкономическим способам стимулирования относятся органи- зационные и моральные. Организационные способы включают мотивацию целями, при- влечение к участию в делах организации, обогащение труда. Мотивация целями представляет собой основу теории постановки целей Э. Локка. Мотивация участием в делах организации предполагает, что ра- ботникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, прежде всего социального характера. Они вовлекаются в процесс коллективного творчества, консультирования по различным вопро- сам, им делегируются определенные права и ответственность. Мотивация обогащением труда заключается в предоставлении работникам более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы с высокими перспективами должностного и про- фессионального роста. К моральным методам стимулирования относится признание, которое может быть личным и публичным, а также специфические моральные методы. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшего руковод- ства организации, представляются ему, получают право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие. 14 Публичное признание заключается в распространении информации о достижении работников в СМИ, награждение почетными знаками, грамотами, сопровождается премиями, ценными подарками и т.п. К специфическим моральным методам относятся похвала и крити- ка. Похвала должна следовать за любыми достойными действиями исполнителей и даже самыми незначительными результатами, полу- ченными ими, но обязательно конкретными и способствующими до- стижению целей организации. К похвалам предъявляются такие тре- бования, как дозированность, последовательность, регулярность, кон- трастность (необходимы перерывы, иначе при слишком частом ис- пользовании этого метода его действенность ослабится). Важно пом- нить, что отсутствие похвалы, особенно за хорошую работу, незаслу- женная или неискренняя похвала – демотивируют работников. Критика, т.е. отрицательная оценка недостатков и упущений в ра- боте, должна быть прежде всего конструктивной, стимулировать дей- ствия работника, направленные на их устранение. Существует еще одна форма мотивации, которая по существу объ- единяет все рассмотренные выше, – это продвижение в должности, которое дает и более высокую заработную плату (экономический мо- тив), и интересную и содержательную работу (организационный мо- тив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности (мо- ральный мотив). 2.4. Школа количественных методов Этот этап связывают с бурным развитием электронно- вычислительной техники. Основателем этой школы считается физик и биолог Людвиг фон Берталанфи. Тезис «наука только тогда достигает совершенства, когда ей удает- ся пользоваться математикой» является основанием для присвоения этой школе другого названия: «школа науки управления». Эта школа применила экономике-математические методы, теорию исследования операций, статистику, кибернетику и подобное для решения задач управления, чем внесла существенный вклад в развитие науки управ- ления. Ключевой характеристикой школы является замена словесных рас- суждений моделями, символами и количественными значениями. 15 Развитию положений школы количественных методов управления способствовали появление кибернетики и исследование операций. Первоначально исследование операций было направлено на разра- ботку методов количественного анализа конкретной задачи. Со временем исследование операций выделилось в самостоятель- ную область науки, которая начала развиваться в двух главных направлениях: построение математических моделей явлений, наибо- лее характерных для менеджмента (управление запасами, распреде- ление ресурсов, массовое обслуживание, замена устаревшего обору- дования, выбор стратегий поведения в условиях неопределенности и др.), и изучение систем. В 60-е годы в новой школе возникла самостоятельная научная дис- циплина – теория управленческих решений, которая в настоящее время разрабатывает методы математического моделирования про- цессов выработки решений в коллективах; алгоритмы выработки оп- тимальных решений с применением теории статистики, теории игр; количественные прикладные и абстрактные математические модели экономических явлений (модели воспроизводства в масштабе обще- ства и отдельных фирм, модели баланса затрат и выпуска продукции, модели прогнозирования научно-технического и экономического раз- вития). В настоящее время количественные методы управления получают новое развитие в связи с широким использованием компьютеров. Компьютер позволил исследователям операций конструировать ма- тематические модели возрастающей сложности, которые в большей мере приближаются к реальности и, следовательно, являются наибо- лее точными. Вклад школы науки управления в теорию менеджмента: углубление понимания сложных управленческих проблем бла- годаря разработке и применению моделей, в том числе экономико- математических; развитие количественных методов в помощь руководителям, принимающим решения в сложных ситуациях; использование информационных технологий в управлении; разработка общей теории управления. Влияние школы науки управления растет, поскольку она рассмат- ривается как дополнение к существующей и широко применяемой концептуальной основе процессного, системного и ситуационного подходов. 16 3. Общие подходы в теории управления По мере развития знаний о внешних и внутренних факторах, вли- яющих на эффективность деятельности организаций, возникли моди- фикации традиционных школ управления, в результате чего получи- ли развитие процессный, системный и ситуационный подходы управ- ления (табл. 3). Табл. 3. Сравнительная характеристика общих подходов в теории управления. Подход Содержание Реализация в различных школах менеджмента Процесс- ный Управление – это система непрерывных взаимосвя- занных в пространстве и времени функций, процес- сов и операций Во всех школах в различной степени (кроме школ научного управления) Систем- ный Организация – это боль- шая, сложная, вероятност- ная, открытая социально- экономическая система управления В школе человеческих отно- шений и поведенческих наук, школе количественных мето- дов и системного подхода Ситуаци- онный Организация – это откры- тая система, находящаяся в постоянном взаимодействии с внешней средой, опреде- ляющая необходимость адаптации принципов, при- емов, методов управления к соответствующей ситуации Сформировался как реакция на увеличение динамизма и неопределенности внешней среды в развитие положений основных школ; в современ- ных системах управления с учетом последних достижений различных отраслей знаний 3.1. Процессный подход Процессный подход рассматривает управление как процесс, т.е. последовательность непрерывных взаимосвязанных действий, кото- рые называются функциями управления. Всего выделяют пять ос- новных функций управления: планирование, организация, мотивация, контроль и координация. Каждая управленческая функция тоже пред- ставляет собой процесс, т.к. тоже состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций. 17 Планирование Планирование – это процесс формирования программы развития организации, целей и путей их достижения. Функция планирования отвечает на следующие вопросы: 1) Где мы находимся в настоящее время? Руководители должны оценить сильные и слабые стороны органи- зации (аптеки) в таких важных областях как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы с целью определения, чего может реально добиться организация. 2) Куда мы хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы в окружающей организацию сре- де: конкуренты, клиенты, нормативная база, политические факторы, экономические условия, технология снабжения, социальные и куль- турные изменения, руководство определяет, какими должны быть це- ли организации и что может помешать достичь этих целей. 3) Как мы собираемся сделать это? Руководители должны решить как в общих чертах, так и конкрет- но, что необходимо делать сотрудникам, чтобы достичь выполнения целей организации. Планирование не является разовым событием. Если цель достиг- нута, то организация меняет цели. Кроме того, постоянная неопреде- ленность будущего, изменения в окружающей среде, ошибки в суж- дениях и т.п. приводят к необходимости пересмотра планов. Организация Организация – функция управления, представляющая собой дея- тельность по формированию оптимальной структуры управления, а также распределение работы, закрепление прав, обязанностей и от- ветственностей. Организовать – значить создать некую структуру. Существует множество элементов, которые необходимо структурировать, чтобы организация могла выполнять свои задачи и тем самым достигать своей цели. Кроме того, организация – это группа людей, деятель- ность которых сознательно координируется для достижения общей для всех цели. Мотивация Мотивация – функция управления, направленная на побуждение себя и других к деятельности для достижения своих личных целей и целей организации. 18 Мотивация является результатом сложной совокупности влияния постоянно меняющихся факторов. Для того чтобы эффективно моти- вировать сотрудников, руководителю следует определить, каковы на самом деле их потребности. Контроль Контроль – функция, обеспечивающая учет, анализ и собственно контроль. Контроль служит для обеспечения обратной связи в про- цессе управления. При этом сравнивают фактические результаты с поставленной целью. Выделяют три стадии (аспекта) управленческого контроля: 1) Установление стандартов – это точное определение целей, ко- торые должны быть достигнуты в установленный интервал времени. 2) Оценка того, что было в действительности достигнуто за ис- следуемый период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми резуль- татами. 3) Стадия, на которой предпринимаются действия, если это необ- ходимо, для коррекции серьезных отклонений от первоначального плана (например, пересмотр целей, чтобы они были более реалистич- ными и соответствовали существующей ситуации). Координация Координация – центральная функция менеджмента по установле- нию связи, организации взаимодействия и согласованности работы компонентов систем, оперативного контроля выполнения планов и заданий. Это одна из наиболее сложных функций, она направлена на изучение изменений факторов внешней среды, оказывающих влияние на эффективность функционирования системы менеджмента органи- зации и принятию мер по доведению ее параметров до требований внешней среды. Взаимосвязь между функциями любого процесса управления представлена на рис. 3. 3.2. Системный подход Системный подход основан на том, что руководители рассматри- вают организацию как единое целое – систему, включающую сово- купность взаимосвязанных элементов, ориентированных на достиже- ние различных целей в условиях меняющейся внешней среды. 19 Рис. 3. Взаимосвязь функций управления (содержательные функции по А. Файолю). Система – это совокупность составляющих единство элементов, взаимодействующих между собой и внешней средой и объединенных общими закономерностями функционирования. Таким образом, система состоит из двух составляющих: внешнее окружение – вход, выход системы, связь с внешней средой, обратная связь; внутренняя структура – совокупность взаимосвязанных ком- понентов, обеспечивающих процесс воздействия субъекта управле- ния на объект. В фармацевтическом менеджменте используются все основные понятия системного анализа: структура системы – совокупность компонентов системы, находящихся в определенной упорядоченности и сочетающих ло- кальные цели для наилучшего достижения глобальной цели системы; связи внутри системы и с внешней средой – информационные, материальные, финансовые и другие потоки между компонентами си- стемы и внешней средой; вход в систему – поступающие в нее ресурсы; выход из системы – результат ее функционирования; цель – конечное состояние системы или ее выхода, к которому она стремится в силу своей структурной организации; внешняя среда – компоненты макро- и микросреды, с которыми система имеет прямые и косвенные связи. Системы бывают открытые и закрытые: закрытая система – имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от окружающей среды; 20 открытая система – характеризуется взаимодействием с внешней средой, она зависит от ресурсов и информации, поступаю- щих извне. Основным методом исследования объектов как систем является системный анализ, который проводится в 4 этапа: выделение системы, определение границ внешней среды, вхо- дов и выходов из системы; определение целей системы; формирование внутренней структуры системы; разработка вариантов развития системы и выбор оптимального варианта. 3.3. Ситуационный подход Центральным моментом ситуационного подхода является ситуа- ция, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые значительным об- разом влияют на организацию в конкретный момент времени. Ситуационный подход – это увязка конкретных приемов с опреде- ленными конкретными ситуациями для достижения целей организа- ции наиболее эффективным способом. Это наиболее современный подход, который использует другие подходы с учетом конкретной ситуации. Ситуационный подход основан на учете ситуационных перемен- ных, которые бывают: внутренние (в конкретной организации: цели, задачи, структу- ра, технологии, кадры); внешние (они бывают прямого воздействия: поставщики, по- требители, конкуренты, государственные органы; и внешние пере- менные косвенного воздействия – состояние экономики, политиче- ские, социально-культурные факторы; технологии). Методология ситуационного подхода может быть представлена как четырехшаговый процесс: 1. Руководитель должен быть знаком со средствами профессио- нального управления, которые доказали свою эффективность: си- стемный анализ, методы планирования и контроля, количественные методы принятия решения. 2. Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны или сравнительные характеристики в слу- чае, когда они применяются в конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия как положитель- 21 ные, так и отрицательные, от применения данной методики или кон- цепции. Например, предложение удвоить заработную плату всем со- трудникам за дополнительную работу, вероятно, вызовет значитель- ное повышение их мотивации на какое-то время. Но если затраты превышают полученные выгоды, это может привести к разорению организации. 3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситу- ацию. Необходимо точно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект мо- жет повлечь за собой изменения одной или нескольких переменных. 4. Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, ко- торые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и имели бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным пу- тем в условиях существующих обстоятельств. |