Барасюк Я. М
 Скачать 3.63 Mb.
|
1.3.2. Інформаційна культура на підприємствіРобота з інформацією та інформаційна культура в цілому є однією з найважливіших компонентів спроб компанії управляти змінами. Є три принципові причини, в силу яких менеджер сьогодні повинен турбуватися про інформаційну культуру своєї компанії. По-перше, вона все більше й більше стає найважливішою частиною загальної організаційної культури. Все більше компаній розуміють необхідність перетворень, орієнтованих на задоволення очікувань споживача. Для того, щоб сьогодні впливати на майбутнє, потрібно уявляти собі на що це майбутнє буде подібним. А для цього потрібно працювати з різноманітною діловою, ринковою, політичною, технологічною та соціальною інформацією. По-друге, інформаційні технології роблять можливим створення в компаніях комп’ютерних мереж, за допомогою яких відбувається спілкування між співробітниками, але важливо знати як люди використовують цю інформацію. Саме по собі створення такої мережі з усіма її робочими станціями та мультимедійними можливостями не гарантує того, що інформація буде використовуватися більш розумно та більш ефективно. По третє, для різних функціональних служб, підрозділів та робочих груп інформаційна культура є різною, що означає відмінності у підходах до процесів усвідомлення, збору, організації, обробки, розповсюдження та використання інформації. Тому багато менеджерів погодиться з тим, що корпоративна інформаційна культура є важливою для вироблення стратегії та здійснення змін. Сьогодні в компаніях можна зустріти чотири різновиди інформаційної культури, табл. 1.3. Кожний з цих різновидів впливає на спосіб використання інформації – інформаційну поведінку при реалізації діяльності – і відображає пріоритети керівників компанії у використанні інформації для досягнення успіху чи запобігання провалів [14]. Таблиця 1.3. Види інформаційної культури
Першою є функціональна культура, коли інформацію використовують для впливу на інших. Ця культура в найбільшій мірі притаманна компаніям з жорсткою ієрархією, де інформація використовується перш за все для управління і контролю. Характерною для цієї культури інформаційною поведінкою є контроль. Тут цей термін використовується не в негативному змісті, а просто як позначення необхідної для компанії діяльності. Багато ділових процесів використовується для контролю в усіх галузях – від бухгалтерського обліку до постачання. Питання в тому, чи є контроль позитивною характеристикою культури корпорації чи ж він культивує негнучкість і підозрілість. Але це уже є проблемою загальної корпоративної культури. У другому різновиді – культурі взаємодії – менеджери та фахівці в достатній мірі довіряють один одному, завдяки чому можуть обмінюватися інформацією, важливою для удосконалення процесів та росту ефективності. Прямий обмін інформацією про можливі зриви та провали необхідний для усунення проблем та адаптації до змін. Керівники компаній вважають, що доводячи таку інформацію до своїх служб та робочих груп, до споживачів та постачальників, компанія сприяє усуненню проблем та покращенню виробництва. У культурі дослідження менеджери та співробітники прагнуть до розуміння майбутніх тенденцій та пошуку кращого способу відобразити можливу загрозу несподіваної зміни попиту чи появи конкурентів. Тут панівною інформаційною поведінкою є передбачення. В таких компаніях існують анклави дослідницької культури у службах, пов’язаних з обслуговуванням клієнтів, з дослідженнями ринку, з технологічними дослідженнями і розробками а також зі збором інформації. Для деяких галузей, таких як виробництво напівпровідників та розробка програмного забезпечення, ця культура є необхідною умовою виживання, адже зміна технологій у виробництві напівпровідників відбувається приблизно через 18 місяців, а в розробці програмного забезпечення – кожні 6-8 місяців, а інвестиції на створення нового виробництва є величезними. І, нарешті, четвертий вид – культура відкритості. Тут службовці і менеджери відкриті для нового розуміння природи криз та радикальних змін. Ці компанії свідомо відкидають старі підходи до бізнесу задля звільнення для пошуку нових перспектив та ідей, які обіцяють створення нових продуктів та послуг, які могли б змінити умови конкуренції. Корпорація Microsoft одночасно конкурує на ринках програмного забезпечення, on-line інформації, розваг та продажу відеопродукції, чим радикально змінює традиційні уявлення про виробництво програмного забезпечення. Компанія не просто передбачає зміни та адаптується до них, а й перекроює саму базу конкуренції в найрізноманітніших галузях. Немало компаній володіють анклавами культури відкритості, де збирають і обробляють інформацію, розробляють нові продукти і сценарії розвитку бізнесу, добиваються партнерських відношень зі споживачами та постачальниками. Але в світі існує тільки декілька таких компаній, як Microsoft, які зробили культуру відкритості невід’ємною частиною своєї стратегії. Стратегія побудови інформаційного управління та використання інформаційних технологій передбачає оптимальне поєднання усіх чотирьох культур. Кожний керівник повинен вирішити для себе який стиль та яка культура управління забезпечать компанії успіх. При цьому дуже важливо „тверезо“ оцінювати стан справ щоб не впасти в одну із форм дизфункціональної інформаційної поведінки (рис. 1.5).  Рис. 1.5. Типи дизфункціональної поведінки Посилення контролю – у зациклених на контролі компаніях менеджери при виникненні нових проблем не шукають нову інформацію, а використовують та підсилюють попередні методи контролю. Наприклад, на затухаючому ринку керівники корпорації вимагають більш детального виробничого та фінансового обліку і звітності, тоді як в дійсності причиною спаду може бути те, що розбігаються невдоволені клієнти, чи продукція застаріла, чи на ринку з’явилися нові виробники з новим продуктом. Регресія поведінки – при зіткненні з новими проблемами менеджери звертаються до другорядної інформації, яка ніяким чином не відображає суті змін, що відбуваються. Розвивається бурхлива діяльність навколо дрібних поточних питань, тоді як рішення з головних питань залишаються в стороні – можливо все вирішиться само собою чи ці проблеми вирішить хтось інший. Інтелектуальний параліч – менеджер втрачає здатність змінювати свій підхід до бізнесу чи до передбачення змін. В деяких випадках тривалий успіх компанії (як це було у випадку з General Motors в 1970-х та з IBM на початку 1980-х років) роблять компанію сліпою до нової продукції та нових конкурентів. Керівництво компанії прекрасно знає про появу конкуруючої продукції, яка підриває її ринки, але уже не може усвідомити значення цієї загрозливої інформації. Реактивна поведінка – у ситуації глибокої кризи галузі менеджер „миттєво“ пропонує один план дій за іншим, навіть не проаналізувавши чи допоможе це справі, чи, навпаки, нашкодить. Не він керує ситуацією, а ситуація керує ним. Компанію починає лихоманити, що іще ніколи не допомагало справитися з проблемами, які наступають. Таким чином, при оцінці загальної ситуації керівництво компанії повинно відповісти, як мінімум, на два важливих і обов’язкових питання:
В даний час однією з головних задач топ-менеджерів є ув’язування інформаційної культури та корпоративної поведінки зі стратегіями змін в управлінні та виробництві. Для цього слід визначити які типи інформаційної поведінки потрібно заохочувати і культивувати у ситуації, що склалася щоб мати можливість справлятися з різними рівнями складності та невизначеності ринків і галузей виробництва (табл. 1.4). Таблиця 1.4. Вплив складності і невизначеності на тип інформаційної поведінки
Для компаній, що розвивають нові „ризикові“ підприємства чи проекти характерною є культура відкритості для новизни. Через декілька років, коли на ринку з’являються великі чи більш солідні конкуренти, у них, зазвичай, визріває культура дослідження. По мірі того, як нова продукція чи послуги компанії набувають популярності, для неперервного усунення помилок та проблем стає придатною культура взаємодії. Нарешті, коли продукція компанії вступає у фазу зрілості, розвивається потяг до контролю, який веде до наступного занепаду. Це означає, що настав час заново визначати яким є основний бізнес компанії та в чому вона краща за інших. У цій фазі компанії слід дотримуватися подвійної стратегії: управляти наявним виробництвом та заохочувати культуру відкритості, яка повинна привести до появи нових видів продукції та нових ринків. Саме за цими принципами діяла декілька років тому фінська компанія Nokia, яка потім з успіхом вийшла на ринок з цілим спектром нових продуктів та інформаційних послуг. Керівництву компанії слід знати, чи приносять потрібну віддачу використовувані моделі інформаційної культури та інформаційної поведінки. У світі мало настільки централізованих великих компаній, щоб їх можна було повністю співставити з якоюсь однією інформаційною культурою. Важливо забезпечити деякий баланс між різними інформаційними культурами, який би відповідав місцю компанії на ринку. Сьогодні для динамічних компаній більш характерними є орієнтація на передбачення та творчість, компанія більше орієнтується на ринок та клієнтів. Розглянемо основні умови, необхідні для забезпечення такого раціонального балансу. По-перше, необхідно відноситися до потоків інформації, до баз і сховищ даних як до „матеріальних“ активів. По-друге, не слід впадати в ілюзію, що інфраструктура інформаційної системи, яка діє в рамках певної інформаційної культури та поведінки, сама по собі вирішить цю задачу. Комп’ютери, комунікаційні мережі та програмне забезпечення – це тільки технології та інструменти, що допомагають використовувати знання та інформацію для посилення конкурентних позицій. І чим потужнішими є ці інструменти, чим більші витрати на їх придбання, адаптацію та супровід, тим більше потрібно знати про те, як співробітники компанії їх використовують. По-третє, керівники інформаційних підрозділів, зайняті збиранням та обробкою інформації, є більш чутливими до того, як представляють собі цю діяльність звичайні менеджери. Їм легше виявити дизфункціональність інформаційної поведінки управлінців, яка не узгоджується із заявленими цілями компанії чи її установками і стилем. Керівники високих рангів повинні прислуховуватися до думки своїх заступників з інформаційних технологій та враховувати цю думку при формуванні стратегії компанії. По-четверте, компанії, які зуміють першими в галузі пов’язати свою інформаційну культуру та поведінку з ринковими та виробничими стратегіями, отримають безсумнівну конкурентну перевагу. Керівникам компаній та менеджерам усіх рівнів слід відноситися до інформаційної діяльності як до однієї з найважливіших для компанії. Для успішного застосування, розробки, впровадження, супроводу інформаційних технологій, підвищення рівня корпоративної інформаційної культури та управління цією культурою їм потрібно дати відповідь на кілька ключових питань.
На найвищому керівництві лежить повна відповідальність за вирішення цих ключових для збереження конкурентності питань та проблем. І, нарешті, висновок, який неодноразово був перевірений часом. Вимоги до інформаційної культури слід закладати одночасно з вимогами до стратегії та тактики розвитку компанії. В перші роки існування молода компанія в змозі досить швидко організувати процедури та прийоми інформаційних технологій та інформаційних систем управління у відповідність до потреб стратегії, прийняти на роботу нових менеджерів та ІТ-спеціалістів, здатних діяти у рамках вибраної культури, та сформувати інфраструктуру інформаційної системи, здатну діяти в рамках вибраної культури, та сформувати інфраструктуру інформаційної системи, здатну підтримувати бажану інформаційну поведінку. Зрілій корпорації все це дається з великими труднощами та великими затратами. 1.3.3. Відділ інформаційних технологій підприємства майбутньогоМодель відділу інформаційних технологій підприємства як сервісного доповнення компанії відходить в минуле. Зароджується нова філософія інновацій та ефективності. Проаналізуємо яким же повинен бути ІТ-відділ підприємства та його керівник в епоху розвитку інформаційних технологій. Складно запобігти помилкам, але іще складніше досягти загальної домовленості, яка допомагає уникнути цих помилок. Досить легко визначити тенденції у сучасному світі інформаційних технологій: аутсорсинг, глобалізація, збільшення впливу правової регламентації, постійне ускладнення та безмежні вимоги керівництва підвищувати прибутковість. Проте набагато складніше передбачити як ці тенденції вплинуть на масштаб, склад та стратегію ІТ-відділу в найближчі роки. Ряд досліджень [15] допомогли виявити деякі характерні риси майбутнього відділу ІТ. Цей гіпотетичний відділ інформаційних технологій недалекого майбутнього представляється невеликим за складом, більш розосередженим та залежним від постачальників послуг. Як і раніше, збережеться потреба у багатопрофільних фахівцях, які володіють не тільки глибокими пізнаннями в області інформаційних технологій, а й здатні створювати на їх основі нові продукти та рішення. Керівники відділів ІТ повинні бути не просто управляючими інфраструктури, а й лідерами інноваційних процесів, які уміють відповідним чином перебудувати свій відділ. Інформаційні технології повинні стати якщо не флагманом, то повноправним партнером у проведенні економічних інноваційних процесів. Розглянемо детально відмінні риси та принципи роботи відділу інформаційних технологій майбутнього. ІТ-відділ відповідатиме за здійснення інноваційних процесів усієї компанії. Добра половина сорокарічної історії використання інформаційних технологій у комерційній діяльності була в основному потрачена на автоматизацію роботи підприємства. Даний процес може продовжуватися і далі, проте обмежуватися цим в умовах сучасного бізнесу уже неможливо. Зараз ведуться серйозні дискусії з приводу того, які ж інформаційні технології дійсно потрібні бізнесу. Питання про те, як використовувати інформаційні технології для того, щоб відстояти та розширити своє місце на ринку стоїть як ніколи гостро. Ринок сьогодні переповнений інноваціями, яких споживач раніше ніколи не потребував. Адже, наприклад, ніхто не просив створювати iPod чи Google, але тепер, коли споживачі отримали ці продукти, вони просто не можуть без них жити [Error: Reference source not found]. Об’єднавши систему широкосмугового зв’язку, Інтернет-технології, відповідне програмне забезпечення і навіть такі „дрібнички“, як мобільні телефони і КПК, ІТ-спеціаліст створить нові можливості та рішення, які є надзвичайно потрібними компаніям та їх клієнтам. ІТ-відділи не можуть більше займатися виключно задоволенням потреб внутрішніх клієнтів. Їх основною задачею повинна стати розробка інновацій, які принесуть прибуток компанії та приваблять нових зовнішніх клієнтів. Перехід до сервіс-орієнтованої архітектури (Service-Oriented Architecture – SOA) посилить потенційні можливості ІТ-відділу приймати участь в інноваційній діяльності, оскільки передбачає розуміння ІТ-персоналом основ функціонування компанії. SOA представляє собою найбільш високий рівень інноваційної діяльності у комерційній області. Це цілий комплекс задач (які називають послугами), як, наприклад, „перевірка платоспроможності“ чи „клієнтський запис“, що реалізуються за допомогою найновіших технологій та ефективно комбінуються. Ця технологія почала розвиватися тільки з появою Web-послуг в 2001 році. Уже до 2004 року нею користувалися 70% великих компаній, при цьому 19% їх представників заявляли, що використовують SOA для „стратегічного перетворення комерційної діяльності“ [Error: Reference source not found]. Це є досить пристойним показником, приймаючи до уваги усю недосконалість стандартів Web-послуг та відсутність перевірених стандартних методів застосування SOA. ІТ-керівники вважають [Error: Reference source not found], що роль інформаційних технологій в інноваційних процесах з часом тільки збільшиться. Інноваційні процеси уже застосовуються у багатьох компаніях, керівництво яких усвідомлює пряму вигоду від таких починань. Вони звертаються до інформаційних технологій для того, щоб мати уявлення про поточну роботу усіх відділів свого підприємства. Із постачальників послуг відділи інформаційних технологій перетворюються у рушій інноваційних процесів усієї організації. Вимоги до ІТ-персоналу, зайнятого в інноваційних процесах постійно зростають. Крім таких типових навичок, як аналіз та розробка інформаційних систем, найбільш затребуваними є уміння і знання, пов’язані з комерційною діяльністю та управлінням проектами. Контроль зі сторони фінансового відділу відійде в минуле. У найближчому майбутньому керівник фінансового відділу втратить контроль над відділом інформаційних технологій. Тенденція до ослаблення контролю ІТ-відділів зі сторони фінансових підрозділів проявляється уже зараз. Як стверджують аналітики [Error: Reference source not found], контроль зі сторони фінансового відділу є не просто перешкодою, а й має іще „конкурентну зацікавленість“. Фінансовий керівник отримує винагороду або за укладання успішних договорів, або за скорочення затратної частини, але ніяким чином не виграє від інвестицій в інформаційні технології. Адже інформаційні технології практично ніколи не дають 100% повернення вкладених коштів на протязі року. Звітуючи фінансовому керівнику, ІТ-директор підсилює його впевненість в тому, що інформаційні технології є однією із статей видатків, яку за можливості необхідно скоротити. Фінансові керівники схильні розглядати інформаційні послуги виключно як предмет споживання. Головними принципами управління відділом ІТ стануть впровадження федеративної моделі та об’єднання послуг. За іронією долі в недалекому минулому ріст неконтрольованих видатків на інформаційні технології обумовлювали саме суперечливі вимоги відносно розробки нових інфраструктур на основі Інтернет-технологій та робочих програм, а не погане управління відділом ІТ. Зараз у більшості компаній за інвестиції та вибір пріоритетних напрямків в галузі ІТ відповідають старші менеджери. ІТ-керівники почали застосовувати системи контролю для стандартизації інфраструктури та робочих програм. Система SOA дає підставу сподіватися, що найближчим часом буде створено ІТ-інфраструктуру, яка відповідатиме комерційній діяльності компанії та її реальним потребам. ІТ-керівники використовують різноманітні механізми для управління інфраструктурою та окремою продукцією. Існують широко розповсюджені системи, які дозволяють контролювати практично будь-який аспект діяльності відділу інформаційних технологій. Також великою популярністю користуються деякі загальні практики, що лежать в основі стратегії управління інформаційним відділом більшості організацій. Наприклад, дослідження [16] показують, що у 70% компаній є формальний комітет управління інформаційними технологіями. Зрозуміло, що ні комітети, ні системи самі по собі не можуть гарантувати якісного управління роботою ІТ-відділу. Управління відділом інформаційних технологій можна порівняти з рухом по дорозі в годину пік: маршрут знають усі, але ніхто не в змозі зрушити з місця. і поки усі роздумують, дорога може змінитися. Незважаючи на це, загальні принципи управління відділом інформаційних технологій все ж таки вироблено. ІТ-керівники вирішили, що оптимальним варіантом є, так звана, федеративна модель. Управління в даному випадку здійснює невелика група осіб, яка наділяє певними повноваженнями у прийнятті рішень ІТ-підрозділи, прикріплені до різних відділів та філій компанії. Для оптимізації витратної частини більшість ІТ-організацій переходить на систему, коли кілька компаній ділять витрати з інфраструктури, робочих програм та комплексних процесів. Останні дані підтверджують, що більше половини світових інвестицій у інформаційні технології стали міжкорпоративними з постійним зростанням відсотку таких інвестицій. Насправді, більшість найкращих ІТ-практик об’єднують в собі певні елементи управлінських та фінансових рішень, починаючи від проектного менеджменту та закінчуючи SOA. Об’єднання послуг приведе до ослаблення контролю над ІТ-відділом. Фахівці [Error: Reference source not found] стверджують, що федеративна модель довела свою життєздатність – баланс між централізацією та децентралізацією дозволяє згладити найгостріші протиріччя та знайти оптимальний компроміс у їх вирішення. Відповідальність за підтримку такого балансу повністю буде покладена на ІТ-керівників. Саме вони, з одного боку, будуть слідкувати за дотриманням бюджету та загальних стандартів, встановлених на рівні окремих підрозділів, а з іншого – старатися показати місцевому керівництву, що підпорядкування централізованим механізмам управління не позбавляє їх самостійності у прийнятті рішень та гнучкості. ІТ-керівник перестане бути технічним робітником. Для того, щоб заслужити репутацію професіонала в області розробки економічної стратегії, ІТ-керівнику прийдеться перестати ототожнювати себе з технічним робітником, нехай навіть керівним. В першу чергу такий керівник повинен бути бізнесменом і тільки потім фахівцем з технологій. Генеральний директор повинен його сприймати як людину, від якої залежить не тільки успішне втілення технологічних рішень, а й успіх всієї організації. Якщо ІТ-керівник захоче ризикнути і створити нову високоефективну технологію, то йому знадобляться глибокі знання саме в області ведення комерційної діяльності. В більшості випадків недосконалість нових технологій зумовлена нерозумінням розробником взаємозв’язку між успішністю технологічних рішень та реалізацією мети компанії. В 2005 році було проведене дослідження [Error: Reference source not found], в ході якого ІТ-керівників опитували з приводу того, які якості в найближчі роки будуть найціннішими для ІС-спеціаліста. Найпотрібнішими виявилися навички проектного керівництва, потім – знання основ комерційної, виробничої та промислової діяльності. Інші навики розповсюджувалися на такі області, як створення технологічних рішень, що відповідають задачам конкретної компанії, управління відношеннями, інноваційною діяльністю, очікуваними результатами, а також ведення переговорів та комунікабельність. У переліку із 15 найбільш затребуваних якостей виявилися тільки два технічних навики – системне управління та проектування. Варто зазначити, ці два навики більш орієнтовані на побудову архітектури мережі та розвиток процесів, ніж на, власне, програмування. ІТ-керівникам знадобляться усі їхні лідерські навички для того, щоб грамотно провести перетворення в своєму відділі, не звільнивши при цьому своїх найдосвідченіших співробітників. ІТ-функції будуть більш розосередженими і їх прийдеться організовувати в єдине ціле. Можна стверджувати, що процес реформування ІТ-відділів уже розпочався, особливо у великих компаніях, де багато ІТ-функцій, таких як комп’ютерна служба допомоги та поточне обслуговування програмного забезпечення, виконується аутсорсерами. Судячи з усього, багато ІТ-посад стануть ланками у ланцюжку надання розширених послуг. Структурні зміни уже зачепили ІТ-відділи. Порівняно з 2000 роком кількість зайнятих ІТ-спеціалістів у США, яке тоді досягло своєї максимальної позначки, знизилося на 25%. Переважно це пов’язано з тим, що в багатьох організаціях такі функції, як розробка програмного забезпечення та технічна підтримка віддані в аутсорсинг [Error: Reference source not found]. В принципі, модель ланцюжка надання розширених послуг передбачає більше трудозатрат. Усі ланки ланцюжка поставок ІТ-послуг стали розрізненими, у зв’язку з чим зросла необхідність у координації взаємодії цих ланок. Це означає, що зростає перелік внутрішніх функцій, що виконуються спеціалістами, які не входять у штат компанії. Саме тому для співробітників ІТ-відділів зараз важливими є такі навички, як управління взаємовідношеннями та керівництво проектами. Економісти образно називають такі навички „невидимими“. Ці якості передбачають уміння аналізувати інформацію та пропонувати рішення проблем, часто виходячи з власного досвіду. Що ж стосується ІТ-керівників, то їх головною задачею стане розробка та управління глобальними ланцюжками постачання ІТ-послуг, що об’єднують різні види навичок (в тому числі і „невидимих“) та численні ІТ-функції в єдине ціле. Буде складніше довести повернення інвестицій в ІТ. „Невидимі“ ІТ-посади зазвичай мають мале відношення до автоматизації. Вони пов’язані з підтримкою рішень, управлінням інформацією, інтелектуальним аналізом та штучним інтелектом. ІТ-керівнику буде складно довести їх існування. Що ж стосується бізнесменів, то їх більше цікавлять нові можливості, ніж побудова систем та розвиток автоматизації, у зв’язку з чим існує недостатнє розуміння між ІТ-керівниками та керівництвом підприємства. Разом з тим автоматизація процесів залишається актуальною. Дослідження показують, що не менше 10% контактів з клієнтами та біля 13% контактів із постачальниками здійснюються в режимі реального часу, хоча ІТ-керівники стверджують, що ці цифри по крайній мірі в три рази занижені [Error: Reference source not found]. Однак, перехід до „невидимої“ роботи означає, що можливості для автоматизації можуть зникнути. Від вендорів будуть вимагати в першу чергу технологічних, а не автоматизованих рішень. Адже комп’ютер не може розпізнати незакодовану інформацію, розв’язувати нові задачі, відчувати відповідальність та діяти адекватно до ситуації. Він не уміє виконувати, так звану, „невидиму“ роботу з тим же успіхом, як трансакційну обробку інформації. Проте комп’ютер доповнить арсенал можливостей спеціалістів, зайнятих на „невидимих“ посадах. Структуризація та підтримка „невидимої“ роботи є новою і практично невивченою галуззю. Головна проблема полягає в тому, що технології, направлені на підтримку рішень, є досить складними у розробці, а розрахувати їх економічну ефективність на час впровадження практично неможливо. ІТ-керівники, які за інерцією продовжують обслуговування своїх компаній за традиційною схемою – побудова інфраструктури, розробка пакету програмного забезпечення та його підтримка – або будуть вимушені виконувати все більші об’єми роботи, або будуть приречені на звільнення. ІТ-компанії, орієнтовані на обслуговування інфраструктури та розробку клієнтських програм, можуть стати добрими кандидатами в постачальники послуг аутсорсингу. Концепція забезпечення безпечної, стабільної інфраструктури – це ціна, яку приходиться платити сьогодні, але для виживання в майбутньому ІТ-директор повинен стати реформатором. На завершення наведемо 10 кроків назустріч інноваціям, які рекомендують зробити кожному ІТ-керівнику [Error: Reference source not found]:
|