ответы на тесты. Билеты 21-30. Билет 21 Виды информации, сбор и обработка которых необходимы для эффективной работы системы управления персоналом
 Скачать 0.75 Mb.
|
|
Повременная – форма оплаты труда, при которой заработная плата работнику начисляется по установленной ставке или окладу за фактически отработанное время. Сдельная – форма оплаты труда, при которой заработная плата начисляется за фактически выполненный объём работы (изготовленную продукцию) на основании действующих расценок за единицу работы. Применение повременной и сдельной форм заработной платы требует соблюдения ряда условий, определяющих эффективность и целесообразность их практического использования независимо от сферы приложения труда. Так, организация повременной оплатытруда требует соблюдения следующих условий: - без надлежащего табельного учёта фактически отработанного времени нельзя правильно организовать повременную оплату труда. - необходима тарификация рабочих повременщиков, руководителей, специалистов и служащих на основании соответствующих нормативных документов. - установление и правильное применение норм и нормативов, регламентирующих организацию труда повременщиков. - создание на рабочих местах всех необходимых условий для эффективной работы. Организация сдельной оплатытруда предусматривает соблюдение следующих условий: - наличие научно-обоснованных норм затрат труда и правильную тарификацию работ в соответствии с требованиями тарифно-квалификационных справочников. - выработка продукции должна быть решающим показателем работы сдельщика, а её уровень должен непосредственно зависеть от самого работника. Иначе говоря, отдельный работник или их группа могли бы реально обеспечивать соответствующий уровень производительности своего труда. Создание на рабочих местах всех необходимых условий для эффективной работы. - без надлежащего учёта результатов работы и фактически отработанного времени не может быть эффективной сдельной оплаты потому, что любые отклонения в правильности учета приведут к искусственному завышению объёма выполненной работы или уровню выполнения норм. Системы повременной формы оплаты труда Повременная и сдельная формы заработной платы имеют свои разновидности. Повременная форма оплаты труда применяется при невозможности или нецелесообразности установления количественных параметров труда. При этой форме оплаты труда работник получает заработную плату в зависимости от количества отработанного времени и уровня его квалификации. Различают две основные разновидности повременной формы оплаты труда: простая повременная, повременно-премиальная. Повременная заработная плата производится за фактически проработанное время по тарифной ставке присвоенного рабочему разряда. На большинстве предприятий оплата труда, как рабочих, так и служащих производится на базе тарифной системы. На государственных предприятиях за основу берется единая тарифная сетка, а на частных (акционерных) предприятиях, как правило, оплата строится либо на базе единой тарифной сетки, либо на основе собственных тарифных систем. С одной стороны, повременная оплата исключает стимулирование более высокой производительности труда, так как время, проведенное на рабочем месте, ничего не говорит о достигнутых результатах. Тем не менее, эта форма оплаты труда тесно связана с результатами труда, поскольку в ее основу заложены формально определенные или фактически ожидаемые результаты работы за единицу времени. Если работник не отвечает этим ожиданиям, он теряет рабочее место и зарплату. Заработок рабочих определяют умножением часовой или дневной тарифной ставки его разряда на количество отработанных им часов или дней. Заработная плата работника за месяц (Зпм) при установленной часовой тарифной ставке работника данного разряда (Тч) определяется по формуле: Зп.м.=Тч×Чф, где Чф – фактически отработанное количество часов в месяце Заработная плата рабочего за месяц при дневной тарифной ставке определяется аналогично. Заработок других категорий работников определяют следующим образом: если эти работники отработали все рабочие дни месяца, то их оплату составят установленные для них оклады; если же они отработали неполное число рабочих дней, то их заработок определяют делением установленной ставки на календарное количество рабочих дней и умножением полученного результата на количество оплачиваемых за счет предприятия рабочих дней. Простая повременная система оплаты труда недостаточно обеспечивает непосредственную связь между конечными результатами труда работника и его заработной платой. Поэтому широко распространена повременно-премиальная система оплаты труда, при которой учитывается количество и качество труда, усиливается ответственность и личная материальная заинтересованность в результатах работы, так как премирование производится за ликвидацию простоев оборудования и простоев рабочих, экономию времени, безаварийную работу машин, оборудования, экономию материалов. Максимальные размеры премий и показатели премирования определяются положением о премировании, которое разрабатывается на предприятии. При повременно-премиальной системе оплаты труда к сумме заработка по тарифу прибавляют премию в определенном проценте к тарифной ставке или к другому измерителю. Повременно-премиальная система оплаты труда – представляет собой сочетание простой повременной оплаты труда с премированием за выполнение количественных и качественных показателей по специальным положениям о премировании работников. В зависимости от задач, которые решаются в каждом отдельном случае, рабочие-повременщики могут премироваться: - за результаты работы обслуживаемых ими рабочих мест, участков и цехов; - за выполнение нормированных заданий; - за соблюдение и сокращение сроков ремонта технологического оборудования, продление его межремонтных сроков эксплуатации; - за экономию материальных ценностей (материалов, топлива, электроэнергии и т.п.) и др. Применение повременно-премиальной оплаты труда требует правильной тарификации рабочих, использования обоснованных норм обслуживания, нормативов численности и нормированных заданий, а также учета показателей работы повременщика для обоснованной выплаты премии. В последнее время стала широко применяться повременная оплата труда с нормированным заданием, или сдельно-повременная оплата труда. Рабочему или бригаде устанавливается состав и объем работ, которые должны быть выполнены за определённый период времени на повременно оплачиваемых работах с соблюдением требований к качеству продукции (работ). Системы сдельной формы оплаты труда Сдельная форма оплаты труда подразделяется на ряд систем: прямая сдельная, сдельно-премиальная, сдельно-прогрессивная, косвенная сдельная, аккордная. При прямой сдельной системе труд оплачивается по расценкам за единицу произведенной продукции. Индивидуальная сдельная расценка за единицу продукции или работы определяется путем умножения часовой тарифной ставки, установленной в соответствии с разрядом выполняемой работы на норму времени на единицу продукции, или путем деления часовой тарифной ставки на норму выработки. Общий заработок рабочего определяется путем умножения сдельной расценки на количество произведенной продукции за расчетный период времени. При сдельно-премиальной системе рабочему сверх заработка по прямым сдельным расценкам выплачивается премия за выполнение и перевыполнение заранее определенных конкретных количественных и качественных показателей работы. Как правило, устанавливается не более двух-трех основных показателей и условий для премирования. Это могут быть показатели роста производительности труда, повышения объемов производства, снижения нормируемой трудоемкости, экономии сырья и др. Сдельно-прогрессивная система оплаты труда предусматривает выплату по прямым сдельным расценкам в пределах выполнения норм, а при выработке сверх норм - по повышенным расценкам. При этом система оплаты может быть одно-, двух- и более ступенчатая. Степень увеличения сдельных расценок в зависимости от уровня перевыполнения определяется специальной прогрессивной шкалой. Эта система оплаты труда обычно применяется на работах, связанных с освоением но-вой техники, и вводится временно. Сдельно-регрессивная система оплаты труда характеризуется тем, что, начиная с определенного уровня перевыполнения норм, происходит снижение сдельной расценки. Данная система является своего рода противоположностью сдельно-прогрессивной системе. Суть ее состоит в том, что чем выше перевыполнение норм, тем ниже расценка за каждую единицу работы сверх нормы. Сдельно-регрессивная система оплаты предполагает также установление исходного уровня выполнения норм, с которого начинается снижение расценок. При этом требования к установлению исходной базы те же, что и при сдельно-прогрессивной системе. Косвенная сдельная система оплаты труда применяется в основном для рабочих, занятых на обслуживающих и вспомогательных работах (водители транспортных средств, наладчики, ремонтники и др.). Размер их заработка ставится в прямую зависимость от результатов деятельности обслуживаемых основных рабочих - сдельщиков. Косвенная сдельная расценка рассчитывается с учетом норм выработки обслуживаемых рабочих и их количества. Аккордная сдельная система предусматривает оплату всего объема работ. Стоимость всей работы определяется исходя из действующих норм и расценок на отдельные элементы работы путем их суммирования. Данная система оплаты труда стимулирует, прежде всего, выполнение всего объема работ с меньшей численностью работающих и в более короткие сроки. В качестве примеров систем оплаты труда, в которых оплата труда напрямую увязана с производительностью, можно привести системы Тейлора и Меррика. Система Тейлора призвана стимулировать высокую производительность труда, поэтому в ней установлены две сдельные ставки. Для уровня производительности, соответствующей установленной норме либо не доходящей до нее, устанавливается соответствующая ставка. При превышении нормы работник оплачивается по повышенной ставке. Система Меррика попыталась преодолеть один недостаток тейлоровской системы: она не делает различий между действительно плохо работающими и работниками, выполняющими установленную норму или почти выполняющими ее. То есть фактически в системе Тейлора выполнение нормы (кстати, нормы были до вольно напряженными) рассматривалось так же, как и ее недовыполнение. Поощрялось, стимулировалось лишь перевыполнение плана, и мотивация «нормально» работающих страдала. В системе Меррика устанавливается три ставки сдельной оплаты труда: высокая — для производительности, превосходящей 100 % нормы; средняя — для производительности от 83 до 100 % нормы; и низкая — для производительности меньшей, чем 83 % нормы. Особенности коллективных систем оплаты труда Коллективные (бригадные) системы организации труда имеют большие преимущества. Одна из самых очевидных - кооперация труда членов бригады, что позволяет сокращать непроизводительное время, исключить опоздания, улучшать качество работы, легче производить изменения в производстве, вводить новые методы работы. Билет № 23 1. Деловая оценка персонала: определение, цели, задачи, функциональная направленность Деловая оценка персонала- целенаправленный процесс установления соответствия способностей, мотиваций и других качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места. Деловая оценка персонала позволяет: - установить место сотрудника в организационной структуре; - разработать программу развития сотрудника; - определить критерии и размеры оплаты труда. Одним из видов деловой оценки персонала является аттестация. Понятия «деловая оценка» и «аттестация» персонала часто путают. Для специалиста отдела кадров очень важно уметь отличать оценку — один из важнейших инструментов работы с персоналом — от аттестации. Суть аттестации заключается в том, что компания определяет степень соответствия сотрудника установленным должностным требованиям. Все они положены в основу трудового договора и прописаны в должностной инструкции, а в некоторых случаях и в квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и других служащих, а также в тарифно-квалификационных справочниках по отраслям. Порядок и условия проведения аттестации персонала устанавливаются законами как федеральными, так и субъектов РФ. Деловая оценка персонала представляет собой определение уровня квалификационных знаний, компетенций и показателей результативности работы. Оценка позволяет соотнести ожидания руководителя и сотрудника друг от друга, разработать план развития работника и поставить ему новые задачи. Можно оценить соответствие исполнителя занимаемой им должности и выявить отклонения от желаемых руководством показателей. Оценку персонала можно рассматривать как систему и как процесс. Под системой оценки персонала понимается комплекс единых или согласованных целей, задач и ожидаемых результатов; процедур, технологий и средств оценки; реальной (в виде структурного подразделения) или «виртуальной» (в виде системы специальных функционалов) службы оценки персонала. Система оценки персонала выполняет ряд важных социальных функций. Она позволяет: - снижать конфликты в коллективах, что способствует созданию благоприятных социально-психологических отношений между сотрудниками, руководителем и подчиненными; - стимулировать работу персонала; - устанавливать справедливое соотношение между количеством и качеством труда и денежным содержанием государственного служащего; - получать информацию об уровне профессионального развития государственного служащего; - наблюдать динамику изменения оцениваемых показателей и производить сравнение по группам должностей, структурным подразделениям. Для совершенствования уже существующей или создания в организации принципиально новой системы оценки персонала необходим ряд условий: - заинтересованность и поддержка со стороны руководства; - наличие специалистов, реализующих данную систему; - легитимация документов, регламентирующих оценочную деятельность (положение, инструктивно-методические материалы, описание процедур, технологий и средств); - информирование (содержание), подготовка (тренинг) и мотивация (предмет заинтересованности) персонала; - установление однозначной и «прозрачной» связи результатов оценки с системой оплаты и карьерного роста. Процесс оценки персонала представляет собой последовательное выполнение ряда действий и предполагает обязательное выполнение следующих мероприятий: - разработку методики оценки персонала непосредственно для данной организации, - создание оценочной комиссии с участием руководителя оцениваемого работника, специалистов разных иерархических уровней, специалистов службы управления персоналом или центров оценки, - установление сроков и места проведения оценочных мероприятий, - установление процедуры, формы подведения итогов оценки, документационное, информационное и техническое обеспечение процесса деловой оценки (создание полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, программного обеспечения и т. д.), - консультирование оценщиков со стороны разработчика методики, специалиста по применению методики. Основным назначением (миссией) оценки персонала является регулярное и оперативное обеспечение субъекта управления объективной информацией о состоянии и тенденциях изменения профессионализма сотрудников и кадрового потенциала организации в целом. Выделяют следующие цели оценки персонала: 1) поддержание требуемого уровня производственной отдачи работника; 2) стимулирование процесса повышения квалификации работника; 3) контроль со стороны руководства за качеством труда подчиненных; 4)стимулирование принятия правильных решений о повышении, переводе и увольнении работников; 5) решение вопросов, связанных с установлением размера заработной платы и премиальными выплатами; 6) необходимая корректировка всей работы с кадрами. В соответствии с целями выделяют следующие задачи оценки персонала: 1) выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого сотрудника; 2) разработка возможных путей совершенствования деловых или личностных качеств сотрудника; 3) определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины; 4)установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам; 5) удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик. Ряд специалистов цели оценки персонала разделяют на две большие группы: аттестационная — определение меры соответствия качеств каждого сотрудника требованиям конкретной должности; диагностическая — выявление факторов, определяющих уровень соответствия структуре квалификационных требований. Различие этих компонентов единого оценочного процесса для субъекта управления состоит в том, что аттестационная составляющая оценки персонала используется для обоснования административных решений, а диагностическая — для оптимизации мероприятий, направленных на повышение кадрового потенциала организации в целом и каждого сотрудника в отдельности. Предметом оценки персонала являются способности сотрудников, востребованные в организации, в то время как при оценке кадрового потенциала организации изучаются и резервные способности, а также возможности их использования. Основная задача аттестационной оценки персонала - обеспечить субъекта управления информацией по видам кадровой работы, опираясь на уровневые оценки для их сопоставления с действующими нормами: - отбор кандидатов на работу; - расстановка сотрудников в соответствии со штатным расписанием и продвижение их по службе; - дифференциация заработной платы, премиальных вознаграждений. При диагностической оценке кадрового потенциала организации выявляются потенциальные возможности сотрудников для оптимизации их дальнейшего использования, а также целенаправленного развития в соответствии со структурой и содержанием квалификационных требований. Билет № 23 2. Критерии организационной и экономической эффективности работы с персоналом из числа иностранных граждан и лиц без гражданства В связи с не доступностью изучения модуля "Деятельность по организации работы с персоналом из числа иностранных граждан и лиц без гражданства" и отсутствием лекционного материала в Курсе по переподготовке специалистов в области управления персоналом ответ на данный вопрос в рунете отсутствует.   Билет № 24 1. Факторы, влияющие на работу персонала в организации В связи с не доступностью изучения модуля «Операционное управление персоналом и подразделением организации» (профессиональный стандарт: код G, уровень квалификации 7) и отсутствием лекционного материала в Курсе по переподготовке специалистов в области управления персоналом ответ на данный вопрос взят из рунета. Можно выделить несколько факторов, влияющих на работу персонала: 1. Зарплата. Термин «заработная плата» относится к денежному вознаграждению, выплачиваемому организацией работнику за выполненную работу. Она «направлена на вознаграждение служащих за выполненную работу (реализованные услуги) и на мотивацию достижения желаемого уровня производительности». Организация не может набрать и удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознаграждение по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе в данном месте. Помимо заработной платы организация предоставляет своим работникам различные дополнительные льготы, которые раньше называли «мелкими привилегиями». На сегодняшний день существует проблема эффективного материального стимулирования в виде повышения зарплаты и различных денежных вознаграждений и компенсаций. Возможны три варианта повышения заработной платы: 1) продвижение по служебной лестнице или получение более высокого статуса. 2) ежегодная прибавка за стаж. 3) общее повышение заработной платы, изменяющее шкалу окладов. 2. Корпоративная культура. Создание системы корпоративной культуры в организации, как эффективного элемента организационной культуры. Корпоративная культура - это набор элементов, которые обеспечивают мотивацию сотрудников, создавая благоприятный климат для работы. К базовым элементам корпоративной культуры относятся: миссия компании (общая философия и политика); базовые цели (стратегия и направления деятельности предприятия); этический кодекс предприятия (нормы и правила поведения сотрудников, поощряемые на предприятии); корпоративный стиль (цвет, логотип, флаг, униформа); корпоративные праздники. Миссия предприятия - создание эффективного института лидерства с целью совершенствования реализации продукции и увеличения прибыли организации. Создание этического кодекса и стиля позволит создать у сотрудников чувство принадлежности к предприятию, чувство гордости за него. Из разрозненных людей сотрудники превратятся в единый коллектив (команду), со своими законами, правами и обязанностями. При ежегодном планировании на предприятии должны составляться: перечень корпоративных праздников, участие в них руководителей, порядок их проведения, план и бюджет праздников на ближайший год; все внутренние мероприятия, вне зависимости от их масштабности: собрания молодых сотрудников, ветеранов, дни рождения, награждения сотрудников предприятия. 3. Режим работы и условия труда. Важное значение на любом предприятии является установление оптимального режима работы сотрудников и условия труда. Все это имеет важное значение с точки зрения влияния социально-психологических факторов на особенности персонала организации. Также важное значение имеет нормирование труда - это процесс определения времени на операции технологического процесса, определение разрядности и квалификации исполнителя [3]. Нормирование труда обеспечивает: - минимизацию потерь по времени исполнителя; - минимизацию издержек на оплату труда; - обеспечение управления производительностью труда. По возможности любой труд должен быть формализован и нормирован. Необходимо разработать планы снабжения будущего производственного процесса, т.к. объём производства зависит от спроса на товар. 4. Стиль руководства. Исходя из характера цели руководящей деятельности, различают деловой и бюрократический стили руководства. Деловой стиль руководства проявляется в том случае, когда для руководителя самым важным выступают интересы дела, конечные цели коллектива. Формирование делового стиля руководства основано на максимальном использовании деловых качеств руководителя. Бюрократическая система управления характеризуется господством формы (самой бюрократической структуры) над содержанием (задачами управления производством). Бюрократический стиль руководства заключается в том, что усилия руководителя затрачиваются на второстепенные дела, хотя внешне все выглядит в рамках формально правильных действий. В результате существо дела приносится в жертву форме. В реальной практике руководства, есть несколько других основных стиля руководства. Основные из них определяют как авторитарный (или автократический), демократический и либеральный. Авторитарный (директивный, диктаторский) стиль управления: для него характерно жесткое единоличное принятие руководителем всех решений, жесткий постоянный контроль за выполнением решений с угрозой наказания, отсутствие интереса к работнику как к личности. Демократический (коллективный) стиль управления: управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников, выполнение принятых решении контролируется и руководителем, и самими сотрудниками, руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, к учету их интересов, потребностей, особенностей. Демократический стиль является наиболее эффективным. Либерально-анархический (попустительский, нейтральный) стиль руководства характеризуется, с одной стороны, все могут высказывать свои позиции, но реального учета, согласования позиций не стремятся достичь, а с другой стороны, даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все пущено на «самотек», вследствие чего результаты работы обычно низкие, люди не удовлетворены своей работой. 5. Оценка и аттестация персонала. Оценка результативности труда - одна из функций управления персоналом. Достоинства такой системы: - способствует повышению трудовой дисциплины и производительности труда; - стимулирует профессиональный рост сотрудников, заставляет с большей ответственностью относиться к повышению своей квалификации; - позволяет планировать профессиональное развитие и карьеру, выявить сильные и слабые профессиональные качества; - позволяет более обоснованно принимать решения о вознаграждении, продвижении, увольнении сотрудников. Такая система будет эффективной при соблюдении следующих принципов: - универсальность оценки единой системы или системы для категорий персонала); - упорядочение стандартов и норм оценки на основе анализа рабочих мест и выделения наиболее важных функций); - выбор методов оценки (количественных, качественных, комплексных). Поскольку оценка труда справедливо считается важнейшим и ответственным инструментом управления персоналом, информация должна быть достаточно полной и объективной. Существуют следующие методы получения надежной информации: - анализ документации о работнике и его трудовых делах; - анализ поведения работника; - фотография рабочего дня; - собеседование; - анкетирование; - экзамены; - упражнения по анализу конкретных ситуаций и решению производственных задач; - анализ поведения работника в ходе управленческих деловых игр; -должностное испытание, поручение. Аттестация персонала организации - процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств работников, качества труда и его результатов и установление их соответствия (несоответствия) занимаемой должности. Целью проведения аттестации является рациональная расстановка кадров и их эффективное использование. Аттестация персонала служит юридической основой для переводов, продвижения по службе, награждения, определения заработной платы, а также понижения в должности и увольнения. Она направлена на улучшение качественного состава персонала, определение степени загрузки работников и использования его по специальности, совершенствование стиля и методов управления персоналом. Выделяют следующие виды аттестации: итоговую, промежуточную и специальную. Оценка и аттестация является неотъемлемым и важнейшим элементом в структуре управления трудом управленческого персонала. 6. Карьера. Карьера - поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; или фактическая последовательность занимаемых ступеней, рабочих мест, положения в коллективе. Различают несколько видов карьеры: внутриорганизационная - последовательная смена ступеней и занимаемых должностей в рамках одной организации; межорганизационная; профессиональная - этапы передвижения специалиста по служебной лестнице в рамках своей специальности, но, возможно, в разных организациях; специализированная; неспециализированная; карьера вертикальная; горизонтальная; ступенчатая; карьера скрытая - вид карьеры, являющейся наименее очевидным для окружающих. Управление деловой карьерой - это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организации, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации. Еще на персонал глобально воздействуют следующие факторы: 1. Принципиальные изменения в содержании труда, вызванные применением новых техники, технологий и методов производственной деятельности. На изменение содержания труда существенно повлиял начавшийся в середине XX в. процесс автоматизации производства. Он отделил работника от предмета труда, поставив между ними сложную систему машин и оборудования. Это освободило человека от большинства механических функций, резко увеличило удельный вес задач по осмыслению идущих от машин сигналов и другой информации. Все это повысило интеллектуальное содержание труда, значимость ответственности и самоконтроля работника. Большое влияние на содержание труда оказала компьютеризация производства в связи с миниатюризацией и удешевлением компьютеров. 2. Изменение возможностей контроля за сотрудниками и повышение значимости самоконтроля и самодисциплины. |