Цифровая трансформация промышленных предприятий в условиях инновационной экономики Коллектив
 Скачать 5.84 Mb.
|
|
Глава 5. Управление рисками цифровой трансформации промышленного предприятия 5.1. Введение и постановка проблемы Внедрение масштабных изменений, сопровождающих цифровую трансформацию, связано с необходимостью управления разнообразными рисками, в том числе специфическими и отраслевыми. По мнению целого ряда исследователей, значительная часть потенциальных издержек связана с организационным сопротивлением, обуславливающим возможное снижение продуктивности сотрудников, задержки по срокам исполнения задач и даже саботаж внедряемых изменений [1, 2]. Не менее значимым оказывается изменчивость внешней среды: технологий, ожиданий потребителей, действий регуляторов, также влияющих на ход трансформации промышленного предприятия. При этом риск-менеджмент затрагивает операционно-тактический и стратегический уровни управления, а значит, понимание его роли в цифровой трансформации должно быть достигнуто еще на ранних этапах планирования преобразований. Кроме уже отмеченных внутренних и внешних факторов противодействия изменениям ключевой сложностью риск-менеджмента в цифровой трансформации промышленности является возрастающая неопределенность конкурентной среды. Речь идет об ускорении и десинхронизации циклов изменений влияния конкурентных сил – возможностей поставщиков, спроса и власти потребителей, уровня конкуренции на каждом рынке сбыта, изменений в доступности и возможностях инновационных методологий преобразований. Следует принять, что риск-менеджмент является частью активного бизнес- планирования на стратегическом уровне, а значит, постановка процесса регулярного мониторинга и управления рисками должна происходить параллельно с началом цикла бизнес-планирования и стратегического целеполагания. При применении процессного подхода в качестве объектов риска Цифровая трансформация промышленных предприятий в условиях инновационной экономики Коллектив авторов https://unitech-mo.ru/ 115 выделяются «процессы разработки и реализации стратегических планов, от качества которых, в первую очередь, зависят сбалансированность и реалистичность стратегического плана, а также уровень риска скрытых ошибок» [3]. Частью актуальной модели риск-менеджмента является предотвращение подмены в целеполагании и последовательное сохранение акцента в стратегическом планировании цифровой трансформации на экономических параметрах – росте стоимости компании, увеличении прибыли и оборота и т.п. Рассматриваемая модель управления стратегическими рисками направлена на «минимизацию вероятности недостижения поставленных целей и задач, а также минимизацию потери части доходов и капитала, клиентской базы, рыночной ниши, снижения темпов развития или ухудшение репутации промышленного предприятия» [3]. Эффективное управление своевременными рисками изменений – это конкурентное преимущество и новая конкурентная сила в значительной части отраслей «новой экономики» [4]. Это справедливо и для наукоемких промышленных производств, создающих продукцию с высокой добавленной стоимостью и низкой зависимостью от ресурсного обеспечения (например, органического сырья, металлов, энергии). Следует отметить, что постановка процесса риск-менеджмента при планировании цифровизации на промышленном предприятии тесно связана с оценкой бюджета всей трансформации. С одной стороны, такое бюджетирование – это элемент инвестирования, реализующего ключевую функцию внедрения инноваций [5]. C другой стороны, создание стратегии развития опирается на оценку текущих возможностей предприятия – финансовых, ресурсных, интеллектуальных. Сравнение возможностей компании с бюджетом трансформации позволяет провести разумное планирование, деление на итерации, ранний поиск средств для заимствования и, возможно, указывает на необходимость экономических интеграций для реализации новых конкурентных возможностей, получаемых в цифровой трансформации [5]. Цифровая трансформация промышленных предприятий в условиях инновационной экономики Коллектив авторов https://unitech-mo.ru/ 116 Практики риск-менеджмента подразумевают создание сложной системы финансовых резервов – достаточных для уменьшения негативного влияния реализовавшихся рисков и ликвидных для согласования таких резервов с финансовой политикой предприятия. Следует отметить еще одну ключевую особенность – границы цифровой трансформации подвижны, а эффективность применяемых технологий недерминирована, что означает необходимость поддержания «гибкости» в управлении рисками и соответствующими финансовыми резервами. Основной проблемой, решение которой рассматривается в данной главе, является уменьшение степени неопределенности в бизнес-планировании цифровой трансформации промышленного предприятия и подбор адекватных методов управления разнообразными рисками – как внутренними (прежде всего, организационным сопротивлением), так и внешней среды (прежде всего, связанные с экономической целесообразностью трансформации). Предлагаемые подходы к комплексному управлению соответствующими рисками цифровой трансформации охватывают как этап планирования трансформации, так и ее непосредственную реализацию в виде набора связанных проектов (программ проектов). Типичный алгоритм проведения цифровой трансформации промышленного предприятия, представленный в данной главе, подразумевает управление рисками на всех этапах – от оценки готовности предприятия к цифровизации к операционным моделям риск-менеджмента отдельных программ проектов. 5.2. Роль активного риск-менеджмента в цифровой трансформации Анализ проблемы снижения факторов неопределенности при цифровой трансформации промышленного предприятия охватывает несколько связанных областей. Стратегическое планирование в этом контексте подразумевает в своем составе две группы работ: Цифровая трансформация промышленных предприятий в условиях инновационной экономики Коллектив авторов https://unitech-mo.ru/ 117 формализацию и оценку рисков, разработку планов управления и выделение резервов для риск-менеджмента; определение влияния резервов по рискам на бюджетирование цифровой трансформации (как на этапе планирования, так и в будущем – при исполнении бюджета). Начальная формализация и оценка рисков осуществляется с помощью метода изложенного в [3] и включает в себя: 1) выявление факторов, которые затрудняют определение стратегических целей организации в рамках цифровой трансформации; 2) ранжирование факторов по двум параметрам: уровень разрушительных последствий и вероятность реализации риска; 3) разработка планов управления: мер и организационных мероприятий для ограничения влияния и уменьшения вероятности реализации выявленных факторов; 4) проведение взвешенного анализа разработанного бизнес-плана цифровой трансформации и представление по его результатов топ-менеджменту компании. Следует отметить, что данная группа работ подразумевает целенаправленное ограничение рисков в самом процессе стратегического планирования цифровой трансформации, а именно: разделение функций разработки стратегии и функции проведения ее финального анализа (экспертизы) на наличие ошибок между разными, независимыми друг от друга группами специалистов в компании. Не менее важно использование финансовых резервов в управлении рисками. С одной стороны, трата финансовых резервов – это естественная реакция при реализации рисков, позволяющая не снижать темпов проведения преобразований, не менять целей, не соглашаться на дополнительные итерации. С другой стороны – резервирование влияет на общие процессы бюджетирования – это не просто введение дополнительных коэффициентов на Цифровая трансформация промышленных предприятий в условиях инновационной экономики Коллектив авторов https://unitech-mo.ru/ 118 статьи расходов. Прежде всего, это построение сложной системы ликвидности резервов, вводимых «в бой» по формализованному процессу. Обобщающим элементом в управлении исполнением риск-менеджмента, бюджетирования и, в целом, процесса цифровой трансформации, как масштабного изменения, является метод потоков денежных средств [6]. Для рисков – это универсальный способ использования резервов при реализации негативных последствий. Для осуществления трансформации – метод корректировки бюджетов и смещения тактических акцентов в какой-либо итерации цифровой трансформации. Метод потоков денежных средств позволяет представить процесс цифровой трансформации, как еще одну совокупность подсистем: управляющей и управляемой (рисунок 5.2.1). Промышленное предприятие (ПП) управляется его менеджментом с помощью бюджетирования и постоянного мониторинга эффективности затрачиваемых средств. В рамках итераций цифровой трансформации это позволяет построить «гибкое» управление процессом на базе анализа достигаемых промежуточных результатов. У данного метода есть определенные ограничения, присущие компаниям из «новой» экономики, однако, для промышленных предприятий метод корректен. Цифровая трансформация промышленных предприятий в условиях инновационной экономики Коллектив авторов https://unitech-mo.ru/ 119 Менеджмент компании Предприятие Ресурсы Достижение целей Оценка эффективности затрачиваемых средств Распределение бюджета Влияние факторов неопределенности Влияние факторов неопределенности Рисунок 5.2.1 – Управление изменениями на предприятии, как системой управления денежными потоками с обратной связью Более того, управление корректировками бюджета цифровой трансформации, финансовыми резервами по рискам и общей инвестиционной стратегией может быть также реализовано с помощью данного метода. Рассмотрим практические подходы к верхнеуровневому риск- менеджменту и управлению соответствующими финансовыми резервами при проведении цифровой трансформации на ПП. При этом полученные статьи бюджета и финансовые резервы должны стать составной частью модели управления денежными потоками при осуществлении программ проектов цифровизации. Управление рисками в течение создания бизнес-плана продолжается их детальной идентификацией, классификацией и оценкой приоритетов. В качестве результирующего документа следует предложить реестр рисков, содержащий, как правило: 1. Группу и название риска. 2. Приоритет. 3. Оценку ущерба при реализации риска (как правило, цифру или функцию от времени). Цифровая трансформация промышленных предприятий в условиях инновационной экономики Коллектив авторов https://unitech-mo.ru/ 120 Группирование рисков возможно выполнить по различным объединяющим признакам: объект ущерба, характер риска и даже этап проекта, когда он станет наиболее актуальным. В случае программ проектов цифровой трансформации могут быть предложены следующие группы: 1. Возможность выполнения бизнес-стратегии. 2. Финансовые и экономические риски. 3. Технологические риски. 4. Риски команд управления изменениями. 5. Риски организационного сопротивления. В зависимости от отрасли и деталей цифровой трансформации также возможно выделение регуляторных, экологических, социальных рисков. Следующий шаг – это определение приоритетов и ранжирование рисков внутри группы. Очевидно, что чем выше вероятность реализации риска и сопутствующий потенциальный ущерб, тем выше данный риск в ранжировании. Определение потенциального ущерба возможно выполнить в виде простого произведения вероятности реализации риска (в процентах) на размер ущерба бизнесу (максимального, ожидаемого, минимального при управлении риском). В более сложных моделях риск-менеджмента ущерб может быть определен в виде функции от времени, такой подход показывает ежедневные потери при игнорировании наступившего риска. Далее реестр рисков должен быть дополнен соответствующими элементами управления: планом реагирования (смягчения); аварийным планом; резервами. Для каждого риска необходимо формализовать план реагирования на риск – набор организационных мер по уменьшению потенциального ущерба и \ или вероятности реализации риска. Цифровая трансформация промышленных предприятий в условиях инновационной экономики Коллектив авторов https://unitech-mo.ru/ 121 Для рисков с высоким приоритетом также необходимо разработать и подготовить к выполнению аварийные планы – управляющие воздействия, направленные на минимизацию реального ущерба бизнесу после реализации риска. В случае цифровой трансформации с ее значительными инвестициями для таких рисков должны быть предусмотрены резервы – денежные средства в ликвидной форме, которые будут тратиться в течение реализации аварийного плана на поддержку заданного темпа (график, команды, усилия) цифровизации предприятия. Особенное место в данном реестре рисков занимают риски, чья реализация напрямую затрудняет или вовсе останавливает цифровую трансформацию, не позволяя реализовать сам стратегический бизнес-план развития ПП. Данный раздел следует создавать первым, не уклоняясь от подбора адекватных планов реагирования и смягчения негативных последствий в случае реализации риска. Характер таких рисков напрямую зависит от выбранного метода стратегического планирования и типа планирования [7]: метод RDS (Resource Driving Strategy) – стратегия, основанная на ресурсах, в которой цели, задачи и финансовые ограничения напрямую связаны с собственными ресурсами и известными (плановыми) источниками финансирования. Чаще всего в такой стратегии предполагается концентрация усилий на росте суммы активов предприятия; метод CDS (Condition Driving Strategy) – стратегия, базирующаяся на рыночных инструментах и предполагающая детальный анализ и учет внешних условий для бизнеса. Достижение роста суммы активов предприятия сочетается с необходимостью роста рентабельности бизнеса и развитием современных источников дохода – комиссий с разнообразных услуг; метод ADS (Ambition Driving Strategy) – стратегия, движимая амбициями, которые реализуются крупными проектами без ограничений ресурсов и с использованием динамического и оптимистичного планирования источников финансирования. Сильной стороной метода является непрерывно Цифровая трансформация промышленных предприятий в условиях инновационной экономики Коллектив авторов https://unitech-mo.ru/ 122 проходящий процесс управления изменениями, оперативно реагирующий на изменения внешних и внутренних условий. В таблице 5.2.1 приведены типы стратегий и рисков, соответствующие им. Таблица 5.2.1 – Типичные риски, мешающие реализации стратегии по типам № Тип стратегии Типичные риски, мешающие реализации стратегии 1 Метод RDS Негибкость в управлении трансформацией Низкий темп проведения трансформации Динамическое отставание от конкурентов 2 Метод CDS Размытость фокуса цифровой трансформации Ошибки в определении порядка итераций (и приоритетов) цифровой трансформации 3 Метод ADS Истощение финансирования без завершения трансформации Низкий уровень компетенций менеджмента в управлении изменениями и проектами Вне зависимости от метода при планировании цифровой трансформации «сверху-вниз» также следует указать на типичные риски: низкий уровень экспертизы в определении сроков и объема задач по подразделениям; неоправданная экономия затрат на ключевых участках цифровой трансформации; создание формальных контрольных показателей, не раскрывающих суть успешной трансформации производственных и технологических процессов. Следующий шаг в риск-менеджменте при цифровой трансформации – это осуществление мониторинга и контроллинга. Наиболее удобной формой для этого является синхронизация управления актуальными рисками по программам проектов, позволяющая одновременно управлять наиболее принципиальными рисками цифровой трансформации. В данном подходе сохраняется баланс между централизованным управлением резервами и распределенными сценариями Цифровая трансформация промышленных предприятий в условиях инновационной экономики Коллектив авторов https://unitech-mo.ru/ 123 реализации планов реагирования (смягчения) и аварийных планов по группам и даже отдельным рискам. Следует отметить, что переход от бизнес-планирования и целеполагания к практическому внедрению изменений в виде программ проектов необходима повторная идентификация и приоритизация рисков по технологическим направлениям (элементам технологического контура, реализующего перспективную бизнес-модель ПП). Каждая программа проектов получает собственный реестр рисков (частично наследованный из общего реестра, созданного на этапе планирования). Такой риск-менеджмент в цифровой трансформации удобно построить на базе иерархической модели связанных списков различного уровня операционной актуальности. Общие черты данной модели представлены на рисунке 5.2.2. Активные риски проекта №1 Активные риски проекта №2 Активные риски проекта №3 Активные риски: мониторинг и управление Риск-менеджмент на уровне команды управления трансформацией Риск-менеджмент на уровне программ проектов и отдельных проектов Общий реестр рисков цифровой трансформации Общий реестр рисков проекта №1 Общий реестр рисков проекта №2 Общий реестр рисков проекта №3 Общие резервы Активные резервы Высш ий пр иори тет Высший приори тет Вы сш ий п рио рит ет Рисунок 5.2.2 – Модель операционно-тактического риск-менеджмента Наиболее разрушительные и актуальные риски для итерации трансформации находятся в смешанном управлении: реализация планов смягчения и аварийных планов лежит в совместной зоне ответственности для команды управления цифровой трансформацией и руководителей отдельных |