Цифровая трансформация промышленных предприятий в условиях инновационной экономики Коллектив
 Скачать 5.84 Mb.
|
|
в условиях инновационной экономики Коллектив авторов https://unitech-mo.ru/ 124 проектов (программ проектов). Распределение финансовых резервов по таким рискам проводится централизовано. Актуальные риски с меньшим приоритетом находятся в раздельном управлении: общими корпоративными рисками занимается специализированное подразделение, отвечающее на ПП за цифровую трансформацию, а частными проектными рисками занимаются соответствующие руководители проектов. На стратегическом уровне риски еще больше превращаются в новые конкурентные возможности для ПП. Модель стратегического риск-менеджмента в цифровой трансформации – это управление досягаемостью горизонта технологического развития. Есть несколько ключевых трендов, очевидных из примеров программ проектов в России и в Мире: удешевление программно-аппаратного обеспечения цифровых технологий; появление специализации рынка «интеллектуальных» услуг в цифровой трансформации: по отраслям, масштабах объектов трансформации, особенностям трансформации (например, приоритетное использование отечественных технологий); давление окружающей бизнес-среды – новые технологические стандарты у конкурентов и партнеров, рост ожиданий потребителей. Безусловно, отраслевые тенденции и расширение технологических возможностей должно на стратегическом уровне оказывать влияние не только на планирование, но и на активное проведение цифровизации. Итерационность проведения цифровой трансформации позволяет учитывать это влияние более плавно и взвешено, сочетать с анализом достигаемых промежуточных результатов. Ключевым моментом является взаимосвязь влияния данных тенденций и соответствующих изменений в планах цифровой трансформации (возможно уже на следующие итерации) с финансовым обеспечением процесса и созданием необходимых финансовых резервов. Цифровая трансформация промышленных предприятий в условиях инновационной экономики Коллектив авторов https://unitech-mo.ru/ 125 Модель влияния факторов внешней среды на цифровую трансформацию с точки зрения стратегического риск-менеджмента представлена на рисунке 5.2.3 Изменения в цифровой трансформации, вносимые в следующие итерации Давление конкурентной среды Отраслевые тенденции Изменения в ожиданиях потребителей Расширение технологических возможностей Система ликвидных финансовых резервов Система ликвидных финансовых активов Анализ рисков и новых возможностей Цифровая Трансформация ПП Выгоды стратегического риск- менеджмента Рисунок 5.2.3 – Влияние стратегического риск-менеджмента на цифровую трансформацию ПП Не менее важно принять во внимание роль внутренних факторов в проведении цифровой трансформации. Значительная часть специфических рисков масштабных изменений связана с организационным сопротивлением, игнорирование которого приводит к снижению мотивации сотрудников, саботажу изменений, падению продуктивности и даже оттоку самых талантливых сотрудников. Безусловно, для отраслей промышленности данные риски выражены менее ярко, чем для многих отраслей «новой» экономики [8], однако, следует дать несколько общих рекомендаций по учету внутренних факторов при цифровизации. Наиболее точной практикой риск-менеджмента является выделение групп сотрудников, чьи интересы могут быть ущемлены изменениями, сопровождающими цифровизацию. Идентификация таких групп идет одновременно «снизу-вверх» и «сверху-вниз»: Цифровая трансформация промышленных предприятий в условиях инновационной экономики Коллектив авторов https://unitech-mo.ru/ 126 в рамках бизнес-планирования определяются такие группы, чье экономическое или политическое положение на предприятии значительно меняется в ходе цифровой трансформации; в рамках информирования сотрудников о предстоящих изменениях собираются мнения линейных руководителей. На том же этапе бизнес-планирования выявленные группы сотрудников, готовые к организационному сопротивлению изменениям, попадают в отдельную группу рисков с индивидуализированными планами по их смягчению. В течение каждой итерации осуществляется мониторинг данных рисков по группам возможного сопротивления, пересматриваются резервы и оцениваются возможные негативные последствия. Риски, связанные с организационным сопротивлением и шире – «человеческим фактором» – наиболее управляемы с помощью финансовых резервов, которые, как было показано ранее, играют значительную роль в риск-менеджменте. Построение гибкой системы резервирования предполагает: регулярную актуализации оценки размера необходимых резервов по группам рисков; создание формализованного процесса вывода резервов из операционного бизнеса и \ или системы ликвидных финансовых активов; накопление \ пополнение резервов по результатам операционной деятельности ПП, проходящего цифровую трансформацию. В данном случае управление резервами находится на стыке управления рисками в отдельных программах проектов и в финансовом управлении всей компанией. Предложенный подход (рисунок 5.2.2) предполагает консервативную иерархическую модель управления, свойственную промышленным предприятиям. Цифровая трансформация промышленных предприятий в условиях инновационной экономики Коллектив авторов https://unitech-mo.ru/ 127 5.3. Ключевые элементы организации цифровой трансформации на промышленном предприятии Следует рассмотреть место управления рисками в типичном алгоритме цифровой трансформации на промышленном предприятии. Очевидно, что в оценке перспектив бизнес-развития всегда стоит соотнесение целей и перспективных выгод с соответствующими затратами и рисками. Данное соотнесение разумно выполнять в виде полноценного планирования изменений на тактическом и стратегических уровнях. Такое планирование, как часть соответственно стратегического и тактического менеджмента, имеет набор ключевых аспектов, нуждающихся в осмыслении при подготовке и принятии управленческих решений. Стратегия – это, по сути, расширенный бизнес-план компании, опирающийся на разнообразные модели ее текущей и перспективной работы. Тем не менее, он не является самой начальной точкой в управлении развитием, а скорее документирует необходимые шаги и ресурсы для воплощения миссии и видения компании. На рисунке 5.3.1 представлена типичная 4-х уровневая структура корпоративного управления: от миссии компании к реализации операционного управления. На рисунке 5.3.1 дано также видение места стратегии и долгосрочного бизнес-планирования в такой структуре. С одной стороны это уровень каскадирования с уровня миссии и ценностей компании, с другой стороны – практическая реализация стратегии лежит на тактическом и операционных уровнях и подкрепляется различными моделями: финансовой, рисковой, долгосрочной оценкой стоимости компании и т.п. Цифровая трансформация промышленных предприятий в условиях инновационной экономики Коллектив авторов https://unitech-mo.ru/ 128 Миссия компании Видение (цели, задачи, место на рынке, ценности) Стратегическое управление (включая долгосрочное бизнес-планирование) Тактическое управление Финансовая модель компании Модель управления корпоративными рисками Модель оценки стоимости компании Операционное управление Модель взаимодействия с клиентами Рисунок 5.3.1 – Структура современного корпоративного управления Таким образом, модель управления рисками на уровне всей компании является существенным элементом корпоративного управления. Риск- менеджмент в цифровизации промышленного предприятия является составной частью такой модели. Если рассматривать такую цифровую трансформацию как наиболее эффективный (при этом высокозатратный) метод реализации долгосрочных планов и получения уникальных конкурентных преимуществ, то следует выделить ее ключевые элементы: 1) метод \ алгоритм организации трансформации; 1) экономические параметры и модель возврата инвестиций; 2) рисковая модель. Методы организации трансформации подразумевают выбор формы проведения основных изменений, итерационность, подбор методов анализа промежуточных и конечных результатов. Типичный алгоритм проведения цифровой трансформации представлен на рисунке 5.3.2. Цифровая трансформация промышленных предприятий в условиях инновационной экономики Коллектив авторов https://unitech-mo.ru/ 129 Определение стратегической трансформации, как метода достижения бизнес-целей Начало процесса Корпоративная стратегия Изучение бизнеса AS-IS Планирование, анализ, оценка ресурсов Внедрение итерации в цикле Модель рисков трансформации Создание команд управления Определение количества и состава итераций Анализ трансформации и уточнение планов и итераций Анализ результатов Корректировки планов Цикл итерации трансформации компании Трансформация завершена \ прервана Стратегическое целеполагание Рисунок 5.3.2 – Типичный алгоритм проведения цифровой трансформации промышленного предприятия Безусловно принимая необходимость стратегического бизнес- планирования, как первоначальной фазы формулирования целей и критериев успешности, следует кратко рассмотреть следующие практические этапы трансформации промышленного предприятия. Проведение масштабных изменений на промышленном предприятии в рамках цифровой трансформации упрощенно можно разделить на четыре этапа: 1. Оценка готовности предприятия к трансформации по категориям: финансы, технологии, человеческий капитал, компетенции менеджмента. 2. Моделирование перспективного развития, связанного с обновлением цепочки генерирования добавленной стоимости в условиях клиентоцентричности, расширенного жизненного цикла продукции и принятия решений на базе достоверных данных. 3. Создание технологического контура, команд специалистов и баз применяемых знаний, реализующих перспективную модель развития. Цифровая трансформация промышленных предприятий в условиях инновационной экономики Коллектив авторов https://unitech-mo.ru/ 130 4. Итерационный запуск элементов перспективной модели развития: по продуктам, по географическим локациям, по элементам цепочек формирования добавленной стоимости. Расчеты параметров и модели возврата инвестиций позволяют корректно судить об экономической целесообразности как самой трансформации, так и стратегического бизнес-плана который она реализует. Критически важным представляется определение и управление бюджетом, оценка влияния бизнес- изменений на прибыль и стоимость компании, корректировка методов проведения трансформации на основе анализа получаемых результатов. И наоборот, отказ от расчетов и прогнозов приводит к явному набору неэффективностей: от рванного ритма трансформации, связанного с «кусочностью» финансирования, и выполнению неоптимального деления трансформации на итерации к снижению успешности промежуточных стадий, потери мотивации к завершению трансформации, запаздыванию в развитии бизнеса и адаптации к меняющимся внешним условиям. В основе такого экономического анализа лежат следующие параметры (таблица 5.3.1): Цифровая трансформация промышленных предприятий в условиях инновационной экономики Коллектив авторов https://unitech-mo.ru/ 131 Таблица 5.3.1 – Параметры экономического анализа трансформации № Параметр Определение и комментарии 1 Количество итераций при проведении стратегической трансформации Целое число от 2 до 5. Планирование более 5 итераций кажется слишком неточным - факторы неопределенности вносят слишком много искажений 2 Бюджет и продолжительность итерации Продолжительность каждой итерации - 2-6 месяцев в зависимости от величины ПП. Бюджет каждой итерации включает в себя набор составляющих в следующих строках таблицы с п.2.1 и 2.4 2.1 Прямые издержки (Капитальные инвестиции в трансформацию) Издержки на организацию трансформации, включающие в себя: фонд оплаты труда специалистов, косвенные затраты, вложения в основные средства и другие капитальные затраты 2.2 Недополученная прибыль Прибыль предприятия, которая была не получена вследствие планирования, организации и проведения трансформации. Обычно она связана со снижением продуктивности определенных бизнес-функций в течение трансформации и отказа компании от части центров получения прибыли (рынков сбыта, офисов, продуктов) 2.3 Колебание стоимости компании в первые итерации начинающейся трансформации В высокой степени данный параметр зависит от метода определения стоимости компании: 1) рыночная стоимость акций, 2) оценка внешним оценщиком в том числе путем сравнения с конкурентами 3) оценка по финансовым показателям с использованием дисконтирования 2.4 Повышение (снижение) прибыли компании (дохода, затрат) после каждой итерации трансформации Данный показатель в начале планирования носит прогнозный характер, однако. По завершению каждой итерации он может быть вычислен практически и сравнен с прогнозом. Модель возврата инвестиций строится на основе данных показателей путем сравнения долгосрочного тренда изменения стоимости компании (в том числе, с учетом дисконтирования) с совокупностью значений параметров трансформации, описанных в таблице 5.3.1. Именно подтверждаемая модель возврата инвестиций позволяет судить об экономической целесообразности продолжения трансформации, отказа от нее или наоборот – необходимости увеличения инвестиций в нее. Практическая реализация стратегической трансформации (а не только ее планирование, анализ и оценка затрат и рисков) – это сложнейший вопрос современного стратегического менеджмента [9]. Она требует глубокого анализа Цифровая трансформация промышленных предприятий в условиях инновационной экономики Коллектив авторов https://unitech-mo.ru/ 132 на всех уровнях деятельности, сочетания процессных и проектных подходов, существенных инвестиций, знаний и готовности топ-менеджеров и собственников предприятия. Наиболее логичным вариантом является разработка дорожной карты стратегической трансформации, которая включает в себя не только процессы целеполагания, но и выбора методов внедрения изменений, мониторинга прогресса и оценки их экономической эффективности. По умолчанию такая дорожная карта состоит из набора этапов, представленных на рисунке 5.3.2. Следует отметить, что масштаб бизнеса и отрасль накладывают существенные условия на подготовку и реализацию такой дорожной карты. Рисковая модель также является ключевым элементом в организации цифровой трансформации. Данный элемент подразумевает, как значительную подготовительную работу (идентификацию и ранжирование рисков), так и постоянный мониторинг вероятностей реализации рисков и применение соответствующих планов управления (смягчающего, аварийного). Не менее важно отметить, что даже при создании максимально гибкой системы управления финансовыми резервами для управления рисками часть средств ПП вследствие их привлечения в риск-менеджмент находятся не в самом эффективном типе управления. Как было описано ранее, управление рисками в цифровой трансформации должно стать частью общекорпоративной рисковой модели. 5.4. Типичный алгоритм проведения цифровизации промышленного предприятия Не смотря на запоздалое начало цифровой трансформации в российской промышленности и возможности бенчмаркинга этого процесса, в том числе с использованием внешнего консалтинга и опыта уже завершенных проектов мировых корпораций, динамика внедрения отдельных технологий в российской промышленности противоречива. Рынок российских поставщиков IT-решений из концепции «Индустрии 4.0» для промышленности довольно скуден, и Цифровая трансформация промышленных предприятий в условиях инновационной экономики Коллектив авторов https://unitech-mo.ru/ 133 подавляющее большинство российских решений зависимо от аппаратного обеспечения, производимого за рубежом. Развитие отечественных решений в области Интернета вещей и робототехники находится на начальном уровне, хотя в 2019 году в России был зафиксирован существенный рост производителей промышленных и сервисных роботов. Вместе с этим доля импортных составляющих и текущие технические ограничения не позволяют российским промышленным предприятиям перейти к целевой задаче цифровой трансформации: адаптации эталонных моделей цифровых объектов под свои условия. К таким эталонным моделям относятся модели производств «Индустрии 4.0»: цифровой сталелитейный цех, цифровая шахта, цифровой карьер, цифровая буровая вышка и т.д. Осмысление этих моделей и практические проекты по их построению с учетом текущих условий (финансовых, методологических, коммерческих) требуют существенного изменения части привычных представлений о модернизации промышленности из XX века. На рисунке 5.3.2 представлен типичный алгоритм цифровой трансформации, условно включающий в себя после бизнес-планирования и целеполагания четыре значимых этапа: 1) оценка готовности предприятия к трансформации; 2) моделирование перспективного развития ПП; 3) создание технологического контура, реализующего модель перспективного развития; 4) итерационный запуск элементов перспективной модели развития на практике. Оценка готовности предприятия к цифровой трансформации имеет как минимум четыре категории: финансы, технологии, человеческий капитал, компетенции менеджмента. Определение финансовой готовности промышленного предприятия к трансформации неотрывно связано с бюджетированием цифровой Цифровая трансформация промышленных предприятий в условиях инновационной экономики Коллектив авторов https://unitech-mo.ru/ 134 трансформации. Рассмотрим несколько подходов к данному процессу, среди которых: постатейное бюджетирование на базе стратегии развития предприятия с разделением на итерации и привязкой к достижению целей в формате SMART; бюджетирование по уровням функционирования и даже отдельным функциям предприятия, модернизируемым в процессе цифровой трансформации [5]; бюджетирование по элементам цепочки создания добавленной стоимости с расчетом возврата инвестиций в каждом элементе. Какой бы алгоритм не применялся при оценке финансовой готовности промышленного предприятия к трансформации, ключевое правило – следующее: недопустим разрыв в инвестировании внутри этапов или итераций трансформации. Таким образом, инициаторы цифровой трансформации должны быть уверены, что необходимые финансовые потоки будут скоординированы и не остановят соответствующие проекты. Технологическая готовность предприятия к трансформации имеет несколько аспектов – готовность самой компании к применению технологий, возможность адаптации инновационных технологий к применению в конкретных условиях предприятия, место программного и аппаратного обеспечения трансформации в общем IT-ландшафте. Традиционной, но мало востребованной в России концепцией оценки готовности предприятия к цифровой трансформации является MRL-метод (Manufacturing Readiness Levels, MRL) [10]. Данная методика позволяет в простой градации классифицировать предприятия по уровням готовности производства и его процессов к внедрению и использованию новых технологий. Впервые широкой публике она была представлена министерством обороны США в 2005 году. Цифровая трансформация промышленных предприятий в условиях инновационной экономики Коллектив авторов https://unitech-mo.ru/ 135 Всего выделяются десять уровней готовности производства от MRL1 до MRL10, подробнее о данных уровнях: MRL1 – определение базовой производственной концепции и контура технологических инноваций; MRL2 – проектирование производственных линий; MRL3 – верификация производственной концепции; MRL4 – запуск производственного процесса в лабораторных условиях; MRL5 – воспроизводство некоторых элементов производственного процесса в естественных условиях; MRL6 – создание прототипов систем и подсистем; MRL7 – подготовка к опытной эксплуатации – производство систем, подсистем или их компонентов в условиях, приближенных к реальным; MRL8 – испытание пилотной производственной линии; MRL9 – запуск опытного мелкосерийного производства; MRL10 – создание отлаженной системы производства. Данный метод позволяет структурировать внедрение технологий в рамках цифровой трансформации на промышленном предприятии и создать план, имеющий набор четких и последовательных этапов с прозрачными условиями завершения каждого из них. В предлагаемом алгоритме цифровой трансформации ПП метод MRL позволяет выбрать последовательность практического внедрения технологического контура. Следующей категорией в оценке готовности промышленного предприятия к цифровой трансформации является потенциал развития человеческого капитала. Понимая необходимость повышения квалификации рабочих и линейных руководителей, а также интеллектуальные и даже культурные вызовы, связанные с организацией высокотехнологичных производств, существенным индикатором в такой оценке является исследование возможностей массового обучения сотрудников. Центром новых компетенций, распространяемых среди Цифровая трансформация промышленных предприятий в условиях инновационной экономики Коллектив авторов https://unitech-mo.ru/ 136 сотрудников, должна стать организационная единица внутри предприятия. Не менее важно сохранить сотрудников предприятия после обучения и практического освоения новых паттернов в производстве, инвестируя в их высокий уровень лояльности. Программы аттестации и поощрения, долгосрочные социальные программы, корпоративная культура меритократии, одновременные внутренняя конкуренция и горизонтальные связи сотрудничества – элементы этих ценностей высокотехнологичных отраслей, в некоторой степени, должны быть экстраполированы на промышленные предприятия. Наконец, еще один фактор, необходимый для оценки готовности промышленного предприятия к началу цифровой трансформации – это уровень компетенций среднего и старшего менеджмента. Безнадежно даже планировать технологические и бизнес-контуры будущего, не имея единого понимания среди руководства в вопросах: «что принесет цифровая трансформация?» и «как осуществить ее в заданные сроки и бюджеты?». Мировые лидеры промышленности выделили простой набор шагов для повышения профильных компетенций менеджмента и получения единого и глубокого понимания ценностей и рисков цифровизации: 1) проведение консалтингового проекта или обучения внешними экспертами; 2) создание ответственных структур – центров, комиссий, офисов – отвечающих как за инновации в компании, так и конкретно за цифровую трансформацию; 3) рассмотрение цифровой трансформации, как части стратегического развития, которое на операционном и тактическом уровне через соответствующие цели должно быть поддержано каждым старшим менеджером на предприятии. Совокупность полученных статусов готовности \ неготовности промышленного предприятия к цифровой трансформации формирует значимую Цифровая трансформация промышленных предприятий в условиях инновационной экономики Коллектив авторов https://unitech-mo.ru/ 137 часть модели его текущей деятельности – «AS-IS». Далее следует начинать моделирование перспективного развития, связанного с обновлением цепочки генерирования добавленной стоимости. Такая целевая модель «TO-BE» является следующим шагом в проведении цифровой трансформации и содержит в себе: 1) перспективные экономические показатели, к которым стремится промышленное предприятие; 2) модель бизнес- и производственных процессов, которые должны быть запущены и закреплены в практике; 3) методы, задачи, частные цели и план трансформации с учетом специфических и общих отраслевых рисков и факторов влияния. Среди факторов влияния следует отметить необходимость помещения клиента в центр усилий промышленного предприятия и поддержку расширенного жизненного цикла продукции (а в идеале – как для единицы каждого товара, так и для продукта в целом). В создании перспективных моделей очень полезна опора на методологии цифровой экономики. Именно так проходили цифровую трансформацию банки и финансовые организации: известные концепции «Банк 2.0 \ 3.0 \ 4.0», «Банк, как IT-компания», «Омни-канальное самообслуживание клиентов» и другие позволяли каждой организации видеть конечные ориентиры в цифровизации. В промышленности схожие концепции находятся в самом начале развития, например, «автономные роботизированные заводы Индустрии 4.0». Наиболее завершенная концепция в 2020 году (в технологической части) – это создание эталонных моделей объектов по отраслям промышленности: «цифровой завод», «цифровая буровая вышка», «цифровая логистическая цепочка». В настоящее время концепты таких моделей активно продвигаются, но развитие (а точнее стоимость) соответствующих технологий пока не позволяет считать такие концепты полностью оптимальными. Пример уже реализованной трансформации в соответствии с эталонной моделью – это завод Mercedes-Benz Factory 56 в Зиндельфингене [11], пожалуй, на сегодняшний день – это одно из Цифровая трансформация промышленных предприятий в условиях инновационной экономики Коллектив авторов https://unitech-mo.ru/ 138 самых автономных и роботизированных производств, реализующее значительные конкурентные преимущества цифровизации. Следующим этапом в подготовке цифровой трансформации промышленного предприятия является создание технологического контура, команд специалистов и баз применяемых знаний, реализующих утвержденную перспективную модель развития. Технологический или производственный контур – это совокупность различных технологий, обеспечивающих производственную функцию – от планирования до запуска и анализа эффективности его эксплуатации. В контуре необходимо учесть информационные, производственные и управленческие технологии, позволяющие реализовать исследование, проектирование, выпуск, сбыт, сервисное обслуживание, утилизацию промышленной продукции. Безусловно, выбор интегрируемых технологий зависит от модели перспективного развития и тех целей, которые были выбраны на предыдущем этапе. Кроме того, в настоящее время уже накоплен первый опыт эффективности тех или иных технологий по отраслям и конкретным функциям производства. С другой стороны, такой контур является неотъемлемой частью модели «TO-BE», а его проектирование существенно осложнено фактами готовности \ неготовности производства предприятий и технологий друг к другу. Такое осложнение должно найти отражение в планировании итераций трансформации. Следует привести неполный список наиболее успешно зарекомендовавших себя технологий и областей применения в промышленности (таблица 5.4.1). Данные технологии, как правило, объединены в логические группы (кластеры) и формируют контур в цифровой трансформации. Как следует из таблицы, довольно часто использование определенной технологии означает необходимость освоения «соседних» инноваций. Это обусловлено уже существующим опытом внедрения технологий в промышленности и акцентом на экономическую выгоду от внедрения инноваций. Цифровая трансформация промышленных предприятий в условиях инновационной экономики Коллектив авторов https://unitech-mo.ru/ 139 Таблица 5.4.1 – Использование прикладных кластеров технологий № Технология Применение и примеры проектов 1 Интернет вещей, включая цифровую логистику и IT- решения типа SCADA Взаимодействие машин и механизмов между собою – системы учета электроэнергии в корпорации «Россети» Сбор данных о процессах и объектах - «Интер РАО – Электрогенерация» - сбор и обработка данных с объектов электростанций 2 Специализированные мобильные программно- аппаратные комплексы Сбор данных на объектах – мониторинг ремонтов и обслуживания на Смоленской АЭС; 3 Искусственный интеллект, включая нейронные сети, предиктивные и экспертные модели, компьютерное зрение и обучение ИИ Анализ и обобщение данных - система анализа образцов авиатоплива в «Газпромнефть-Аэро»; Экспертные и рекомендательные решения - сервис для ускорения работы стана горячей прокатки в НЛМК; 4 Промышленные роботы Производственные функции – производство сельхоз техники в компании «Промзапчасть»; Вспомогательные функции – подача заготовок в производстве изделий из латуни в компании Брасско (Оренбург); Транспортные функции – транспортировка грузов внутри склада на Московском НПЗ; 5 Виртуализация процессов и объектов, включая «цифровые двойники» Процессы проектирования и производства – симуляция геологических работ в добыче трудной нефти - Кибер ГРП 2.0 в Газпромнефти, симуляция краш-тестов автомобилей в «АвтоВАЗ»; Прочие бизнес-процессы – «цифровой двойник» процессов оптимизации закупочной деятельности, управления внешней логистикой автотранспорта и управления мастер-данными в Северстали; 6 Обработка больших данных Рекомендательные и экспертные решения - сервис рекомендаций по оптимальному расходу ферросплавов при производстве стали в НЛМК; Приводимые примеры использования технологий в пилотных проектах цифровизации и регулярной эксплуатации относятся к технологическим лидерам отечественной промышленности – это Россети, Новолипецкий металлургический комбинат (НЛМК), Московский Нефтеперерабатывающий завод (МНПЗ), Северсталь и другие. Формирование технологического контура цифровой трансформации на конкретном промышленном предприятии имеет набор ограничивающих факторов: Цифровая трансформация промышленных предприятий в условиях инновационной экономики Коллектив авторов https://unitech-mo.ru/ 140 готовность технологий на уровне устройств и программно- аппаратного обеспечения без серьезной модификации реализовывать цели трансформации; готовность сотрудников предприятия реализовывать цели трансформации с помощью данного технологического контура. Безусловно, в ходе трансформации в виду высокой скорости изменений технологий и ожиданий от их внедрения могут вноситься значительные изменения и в состав производственного контура, однако, разделение на итерации в цифровизации позволяет сделать такие изменения более плавными и сопряженными с частными задачами и целями. Не менее значимо на данном этапе сформировать команды специалистов, чьи усилия будут направлены на детализированное планирование и внедрение изменений. Компетенции и полномочия формального бизнес-юнита, отвечающего за всю трансформацию предприятия, могут оказаться недостаточны в сложных узловых моментах: интеграциях, технологической экспертизе и внедрении изменений непосредственно в цехах, географически распределенных производствах, удаленных объектах. Не менее важно управлять организационным сопротивлением на производстве: автоматизация, роботизация да и любые другие инновации всегда окружены страхами потери рабочих мест, зон ответственности в производстве и власти линейных менеджеров [12]. Не следует пренебрегать формированием баз применяемых знаний, уже начиная с данного этапа. Практика показывает, что цифровая трансформация растянута на годы и в больших компаниях неравномерно распределена по производствам и по времени. Накопление лучших практик и опыта взаимодействия с новыми технологиями, учет совершенных ошибок и анализ результатов должны фиксироваться в базах знаний [13]. Распределение опыта позволяет избегать повторной реализации типичных рисков, снижает Цифровая трансформация промышленных предприятий в условиях инновационной экономики Коллектив авторов https://unitech-mo.ru/ 141 трудозатраты по внедрению изменений, позволяет быстрее масштабировать уже внедрённые инновации на другие рынки сбыта, продукты и т.п. И наконец, последняя часть реализации данного процесса – это итерационный запуск элементов перспективной модели развития. Как было показано выше, практически каждое предприятие создает свой уникальный контур, связанный с особенностями географии и технологий производства, ожиданиями потребителей, конкурентным давлением и объемом запланированных трат по ключевым ресурсам. Наиболее важную роль риск-менеджмент при цифровой трансформации играет именно на данном последнем этапе – непосредственном итерационном внедрении изменений. К типичным рискам относятся уже описанные ранее – финансовые (финансирование трансформации), изменения рынков (влияющие на стратегическое целеполагание), организационное сопротивление. Следует также выделить специфические риски, связанные с данным последним этапом: 1) верное нахождение порядка внедрения инноваций в расширенном жизненном цикле продукции; 2) сложная координация модернизированных элементов цепочек добавленной стоимости продукции в течение цифровой трансформации для избегания «бутылочного горлышка инноваций». Оба риска тесно связаны со средой, в которой оперирует предприятие – почти каждый элемент в какой-то степени связан с внешними контрагентами, регуляторами, текущими клиентами. Наиболее правильным кажется следующий алгоритм планирования необходимого порядка внедрения: 1) в первую очередь внедрять инновации в области, где влияние внешних участников мало, а экономическая выгода максимальна в краткосрочной перспективе; 2) во вторую очередь внедрять элементы модели перспективного развития и соответствующие части технологического контура, которые Цифровая трансформация промышленных предприятий в условиях инновационной экономики Коллектив авторов https://unitech-mo.ru/ 142 предсказывают наиболее высокую экономическую выгоду в среднесрочной перспективе; 3) в третью очередь изменять работу элементов, потенциально затрудняющих гармоничность цифровой трансформации, т.е. избавляться от «бутылочных горлышек в инновациях». Представленные этапы модернизации предприятия в рамках цифровой трансформации в виду масштабности изменений могут получить дополнительные элементы управления, заимствованные из практики высокотехнологичных компаний отраслей «новой» экономики, например из практики IT-компаний. *** Таким образом, совокупность общих и специфических рисков сопровождает весь долгосрочный процесс цифровой трансформации. Управление такими рисками должно быть частью общекорпоративной модели риск-менеджмента. Финансовые резервы, как один из методов реагирования на риски, остаются актуальными для управления рисками от этапа бизнес- планирования и соответствующего планирования бюджета трансформации до окончания внедрения и закрепления в практике масштабных изменений. Игнорирование управления рисками наносит значительный урон предприятию: от стремительного снижения эффективности уже потраченных инвестиций до полной остановки трансформации. Список использованной литературы 1. Занковский А., Организационная психология, М.- Флинта, 2002. 2. Пащенко Д.С. Как инженеры софтверных компаний воспринимают производственные изменения // Мир новой экономики, 2015. № 1. С. 74–82. 3. Бухтин М.А. Методы управления стратегическими рисками // Управление финансовыми рисками. — 2005. — No3. — С.12–26. Цифровая трансформация промышленных предприятий в условиях инновационной экономики Коллектив авторов https://unitech-mo.ru/ 143 4. Комаров, Н.М., Пащенко, Д.С. Современная высокотехнологичная компания в IT-отрасли: краткий обзор // Вестник Евразийской науки, 2019 №4, https://esj.today/PDF/58SAVN419.pdf 5. Ускорение процессов цифровизации российской промышленности на основе развития и эффективного использования инновационного человеческого капитала. // Коллективная монография / Под ред. Веселовского М.Я., Измайловой М.А. – М.: Издательство «Научный консультант», 2020 – 225с. 6. Солдатов В.В., Левиков Д.А., Пащенко Д.С. Управление проектами автоматизации предприятий // Приборы и системы. Управление, контроль, диагностика, 2008. № 4. 7. Идрисов А. Стратегия, основанная на ключевых компетенциях и динамических способностях компании // Доступ: https://www.lobanov- logist.ru/library/all_articles/54831/ 8. Управление производственными изменениями в высокотехнологичной компании : монография / Д.С. Пащенко. — Казань : Бук, 2019. — 100 с. 9. Маврина, И. Н. М12 Стратегический менеджмент : учебное пособие / И. Н. Маврина. – Екатеринбург : УрФУ, 2014. – 132 с. 10. D. Wheeler and M. Ulsh (2010). "Manufacturing Readiness Assessment for Fuel Cell Stacks and Systems for the Back-up Power and Material Handling Equipment Emerging Markets - Technical Report NREL/TP-560-45406". United States Department of Energy, National Renewable Energy Laboratory. 11. Official opening of Factory 56. Official Report. URL: https://www.mercedes-benz.com/en/innovation/connected/official-opening-of- factory-56/ 12. Пискунов А.И. Вызовы, угрозы и ожидания цифровизации для промышленных предприятий // Организатор производства. 2019. №2. Цифровая трансформация промышленных предприятий в условиях инновационной экономики Коллектив авторов https://unitech-mo.ru/ 144 13. Акаткин Ю.М., Ясиновская Е.Д. Цифровая трансформация государственного управления. Датацентричность и семантическая интероперабельность /Препринт/ – М.: ДПК Пресс, 2018. – 48 с. |