АТТЕСТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА (ВКР). ДИПЛОМ. Аттестация персонала. АНДРАНИК. 2015. Диплом. Андраник. 2015 Аттестация персонала проблемы деловой оценки (на примере Администрации Калининского района) Титульный лист тип Содержание
 Скачать 284.62 Kb.
|
|
Глава 3 Предложения и рекомендации по совершенствованию аттестации персонала в Администрации Калининского района 3.1 Применение современных методов деловой оценки для совершенствования системы аттестации персонала в Администрации Калининского района В связи с тем, что существующая система деловой оценки персонала в Администрации Калининского района, основывающаяся на классических методах деловой оценки, в полной мере не отражает совокупность деловых качеств сотрудников, имеет смысл предложить внедрение таких современных методов деловой оценки, как «Оценка по компетенциям», «Метод 360 градусов» и «Assessment Center». Метод «Оценка по компетенциям». Данный метод – это комплексная система оценки персонала по компетенциям. Компетенции – это навыки, знания, ценности, подходы и личностные качества, которые проявляются в поведении человека и способствуют достижению успешных результатов деятельности. Компетенция является четкой демонстрацией квалификации. Компетенция предусматривает сосредоточение внимания на том, «как» работа выполняется, как сотрудник действует [45, 323 - 325]. Модель компетенций представляет собой список компетенций с конкретными показателями проявления каждой из них в профессиональной деятельности сотрудников. В эту модель включаются те компетенции, которые наиболее ценны для организации на данной стадии ее социального развития. Эффективная модель подразумевает создание профилей компетенций (или функциональных моделей), которые представляют собой наборы компетенций для различных уровней менеджмента и направлений деятельности (например, производство, продажи, маркетинг, финансы и т.п.). Благодаря модели компетенций создаются четко описанные ожидания от поведения кандидата на определенной должности [35, 37]. Для того, чтобы верно оценить компетенции, необходим подбор соответствующих методов и инструментов. Отсюда следует, что при подборе возможна максимально правильная оценка соответствия личного профиля кандидата профилю компетенций. Модель компетенций представляет собой не только «заявку на подбор», но и видение тех моментов, которые организации понадобится в будущем, того, насколько существенен разрыв между сегодняшней потребностью в человеческих ресурсах и будущей. Важно отметить, что речь идет не только о необходимости заполнения должностей, но и о развитии определенных компетенций. Например, если в планах организации значится изменение целей деятельности, а в команде топ-менеджмента в целом не высокий уровень стратегического мышления, то необходимо приложить усилия для обеспечения наличия этой компетенции в команде. Модель компетенций способна долгосрочно планировать и прогнозировать необходимые кадровые ресурсы, быстро и эффективно формировать кадровый резерв. При разработке модели компетенций используются различные методы: метод репертуарных решеток Дж. Келли, метод критического инцидента, метод прямых атрибутов, интервью, анализ документов, метод наблюдения на рабочем месте. Следующий метод, которым следует заменить классические методы «экзамена» и «шкалы рейтингов поведенческих установок», применяющиеся в Администрации Калининского района, является метод «360 градусов». Данный метод сегодня является одним из основных инструментов, при помощи которого проводится оценка эффективности сотрудника в сочетании с его личными и профессиональными качествами. В основе метода 360 градусов лежит анализ мнения коллег оцениваемого сотрудника, его подчиненных и руководителей, а в отдельных случаях и его внешних клиентов [15, 65]. Другими словами, метод задействует людей, с которыми сотрудник взаимодействует в процессе работы непосредственно. Комплексный анализ субъективных мнений (или оценок) других людей позволяет понять, как люди, окружающие сотрудника, воспринимают его личные и профессиональные качества, его стиль поведения и общения, эффективность его взаимодействия с людьми как внутри организации, так и за ее пределами. Именно в этом состоит специфика метода и его главное достоинство. В результате применения метода 360 градусов у сотрудника появляется возможность оценить свои слабые и сильные стороны, на основе анализа которых он может поставить перед собой определенные задачи с целью повышения эффективности своей работы путем корректировки конкретных способов повышения или оптимизации своих профессиональных, управленческих и/или организационных навыков [16, 148]. Благодаря структурированной коллективной оценке, полученной на основе отзывов многих людей, данный метод позволяет оценить компетентность сотрудника в областях, являющихся основополагающими для его успешной работы. Наиболее эффективно применение оценки «360 градусов» при: выявлении наиболее результативных и максимально соответствующих требованиям организации сотрудников; повышении продуктивности работы сотрудника и эффективности его взаимодействия с другими людьми внутри и вне организации; формировании кадрового резерва; создании и совершенствовании системы мотивации сотрудников; повышении эффективности инвестиций в обучении и развитии персонала; разработке системы управления эффективностью работы сотрудников; формировании корпоративной культуры организации [10, 36]. Использование метода деловой оценки «360 градусов» в Администрации Калининского района позволит получить разностороннюю оценку для каждого сотрудника, позволит руководству и подчинённым оценить деловые качества друг друга, создаст и укрепит доверительные отношения с клиентами, позволит смоделировать критерии оценки под требования корпоративных стандартов Администрации Калининского района, т..е таких важнейших компетенций, как клиентоориентированность, быстрота и четкость. Ещё одним современным методом деловой оценки персонала является «Assessment Center», или «Центр Оценки». Центр Оценки представляет собой стандартизированную многоаспектную оценку персонала, которая основывается на моделировании стержневых моментов деятельности отдельных сотрудников для выявления имеющихся у них личностно-деловых профессионально значимых качеств и определения соответствия компетенций кадрового состава организации ее целям, стратегии, корпоративной культуре, структуре, технологиям с применением специализированных оценочных процедур. Применяется метод «Assessment Center» при: анализе кадрового потенциала организации; заполнении вакантных управленческих позиций; формировании кадрового резерва организации; отборе персонала с четко определенными компетенциями; создании программ развития и обучения; планировании индивидуальных карьер [9, 168]. Методология «Assessment Center» включает в себя три взаимосвязанных теоретических подхода к изучению человека [См.: 2, 83]: психометрия, которая выделяет индивидуальные различия в поведении и личностных особенностях людей на основе сравнения их между собой, а также предоставляет способы сравнения – тесты; социально-психологическое описание поведения, которое позволяет фиксировать конкретные факты, выделяет типичные способы поведения в конкретных ситуациях, обучает категоризованному, структурированному наблюдению неспециалистов в области поведенческой психологии; клиническое наблюдение, которое позволяет сравнивать индивидуальные проявления в конкретный момент с тем, что можно считать оптимальным для данной личности. Данные подходы позволяют сопоставить получаемые различными способами данные и сформировать обобщенное и уточненное описание конкретного аттестуемого. «Assessment Center» является современной технологией деловой оценки персонала, которая ориентирована на приведение кадрового потенциала организации в соответствие с ее целями и стратегиями и основана на следующих принципах: каждого аттестуемого оценивают несколько специалистов и специально подготовленных наблюдателей, каждый наблюдатель оценивает нескольких аттестуемых, что позволяет минимизировать возможную необъективность и использовать перекрестные оценки для повышения достоверности результатов (интегральная оценка); фазы «наблюдения» и «оценки» разведены во времени для достижения большей объективности; оценка реально наблюдаемого поведения аттестуемых, а не гипотез причин, которые стоят за их поведением; создание системы оценки, которая направлена в основном на выявление потенциала кадров; процедуры Центра Оценки предусматривают испытание разнообразными, но взаимодополняющими упражнениями и техниками. В каждом из данных упражнений проводится оценка по нескольким критериям, каждый из которых в свою очередь применяется в нескольких упражнениях. Совокупность данных техник и упражнений образуют набор различных диагностических дополняющих друг друга методик, который, как правило, и лежит в основе работы Центра Оценки. Данные методики направлены на выявление деловых, личностных и специфических качеств, профессионально значимых для различных компетенций работников. Вот некоторые из возможных диагностических процедур, которые могут входить в данные наборы: интервью с экспертом, в результате которого получают данные о знаниях и опыте сотрудника; тестирование, в результате которого диагностируются деловые, профессиональные и индивидуально-психологические компетенции сотрудника; краткая презентация сотрудника, возможно с использованием видео- и аудиозаписей, которая проводится в присутствии экспертов и других участников; процедура деловой игры; процедура биографического анкетирования; процедура описания профессиональных достижений; процедура индивидуального анализа конкретных ситуаций (case-study); Процедура экспертного наблюдения [14, 143]. В зависимости от того, какие задачи стоят перед организацией и какими временными и финансовыми ресурсами она обладает, организация формирует набор составляющих процедур для проведения Центра Оценки. Но при этом следует учитывать определенные стандарты формирования подобных оценочных наборов [19, 501]. Так, наборы должны строиться с учетом того, что каждое диагностируемое качество будет обследовано несколькими методами, что в сочетании с тем, что каждый метод направлен на выявление нескольких диагностируемых качеств, позволит получить более точные результаты оценки и избежать избыточного «нагромождения» компонентов набора. Все методы, которые были предложены, можно применить в системе деловой оценки персонала Администрации Калининского района. Итак, для того, чтобы система аттестации персонала в Администрации Калининского района была более эффективной, предлагается осуществить мероприятия: замена существующих методов деловой оценки персонала в организации на такие современные методы, как «Оценка по компетенциям», «360 градусов» и «Assessment Center»; создание информационной базы, заменяющей «опросные листы» при аттестации персонала; нивелировать формальный характер аттестации персонала в организации путём внедрения современных методов деловой оценки персонала. Предлагаемые мероприятия рассчитывается внедрить в систему аттестации персонала Администрации Калининского района в течение 2015 года в среднесрочной перспективе на ближайшие 4 года, т.е. до 2019 года. 3.2. Оценка социально-экономической эффективности разработанных мероприятий Разработка и внедрение предложений по совершенствованию организации систем деловой оценки и аттестации персонала в Администрации Калининского района требует определенных инвестиций, поэтому необходимо определить его целесообразность и выявить лучший вариант. В связи с этим необходимо определить затраты для реализации проекта. Так, было предложено внедрить в систему деловой оценки персонала организации три современных метода, которые тем или иным образом минимизируют ошибки существующей системы деловой оценки в Администрации Калининского района. Также было предложено создание информационной базы, заменяющей «опросные листы» при аттестации персонала. Для начала определим общие затраты на реализацию предложенных мероприятий. Они представлены в таблице 6. Таблица 6 Затраты на реализацию предложенных мероприятий
При оценке экономической эффективности проекта совершенствования организации оценки и аттестации персонала используются следующие показатели: чистый дисконтированный доход (ЧДД); индекс доходности (Ид); срок окупаемости (T); рентабельность инвестиций (Р). На основе таблицы 6 составим таблицу расчета показателей экономической эффективности (таблица 7). Таблица 7 Расчет показателей экономической эффективности
ЧДД – чистый дисконтированный доход показывает превышение интегральных экономических затрат над интегральными затратами [45, 375] Метод чистого дисконтированного дохода (чистой текущей стоимости — net present value) исходит из сравнения инвестиционных затрат с текущей оценкой всех будущих чистых денежных потоков по годам функционирования проекта. Чистый дисконтированный доход равен разнице текущей оценки отдачи и текущей оценки инвестиционных затрат [там же, 376]. Как видно из таблицы 7 проект эффективен, так как является положительным с 2016 года. Индекс доходности рассчитывается по формуле:  Ид – индекс доходности; Ст  Д – произведение дохода на ставку; Ст К – произведение затрат на ставкуСоответственно, индекс доходности равен  Рентабельность проекта показывает, какой доход приносит каждый вложенный рубль инвестиций. Показатель рассчитывается по формуле:  Р – рентабельность; n – количество лет, т.е. n=5 (2014 – 2019 гг.) Соответственно, рентабельность данной работы равна 82 %. Т.е. каждый вложенный рубль приносит доход в 0,82 рубля. Также важно рассчитать срок окупаемости вложений. Срок окупаемости является расчетной датой, начиная с которой чистая текущая стоимость принимает положительные значения, и рассчитывается по формуле:  Tок – период окупаемости; №г.о. – количество лет, предшествующих году окупаемости; Сн – невозмущенная стоимость на начало года окупаемости; ЧДДг.о. - чистый дисконтированный доход в год окупаемости. Таким образом, нетрудно рассчитать, что срок окупаемости равен 2,9, т.е. к концу 2017 года предложенные мероприятия полностью окупятся. В результате расчета показателей мы видим эффективность системы предложенных мероприятий. Об этом говорит также индекс доходности, который больше 1. Также, из расчётов рентабельности видно, что данный проект приносит доход равный 82 рубля на каждый вложенный рубль. Кроме того, период окупаемости меньше расчетного периода в 5 лет, что также значит эффективность проекта. При проведении оценки мероприятий по оптимизации организации деловой оценки и аттестации персонала необходимо определить как экономические, так и социальные последствий его реализации. Суть социальных результатов заключается в том, что они могут иметь как позитивный, так и отрицательный эффект изменений в организации с социальной точки зрения [43, 110]. Социальная эффективность предложенных мероприятий в Администрации Калининского района проявляется в достижении максимального позитивного и минимизации отрицательного результатов. Социальные результаты внедрения проекта совершенствования организации оценки и аттестации персонала могут быть следующими: обеспечение сотрудников более совершенным программным обеспечением; обеспечение сотрудников организации необходимой информацией, повышение ее качества, оперативности и обоснованности; оптимальное распределение обязанностей сотрудников; создание или улучшение механизма обратной связи сотрудников и руководства организации; повышение уровня корпоративной культуры, формирование благоприятного социально–психологического климата; увеличение КПД и повышение содержательности труда. Наиболее важным является выбор современного метода деловой оценки персонала, который наиболее других будет «адаптирован» к условиям деятельности в Администрации Калининского района. Для этого составим таблицу, в которой проведём сравнительный анализ затрат, необходимых для внедрения каждого метода (таблица 8). Из таблицы видно, что наименее затратным является метод «360 градусов». Для его внедрения не требуется создание многочисленных процедур, тестов и т.д. Ведь каждый сотрудник организации, будь то заместитель директора, водитель или простой офисный рабочий, являясь частью персонала организации, имеет начальника, коллег, подчинённых (если есть), свою клиентуру. Опросники «360 градусов» позволяют без особых затрат эффективно оценить деловые качества персонала организации. Таблица № 8 |