АТТЕСТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА (ВКР). ДИПЛОМ. Аттестация персонала. АНДРАНИК. 2015. Диплом. Андраник. 2015 Аттестация персонала проблемы деловой оценки (на примере Администрации Калининского района) Титульный лист тип Содержание
 Скачать 284.62 Kb.
|
|
ДИПЛОМ. АНДРАНИК. 2015 Аттестация персонала: проблемы деловой оценки (на примере Администрации Калининского района) Титульный лист тип Содержание
Введение Современный экономический мир характеризуется стремительным развитием, глобализацией, информационным и технологическим совершенствованием экономических операций. Большинство развитых экономик мира основано на идее свободно функционирующего рынка. Иными словами, большинство развитых экономик мира являются рыночными. В контексте рыночной экономики сам «рынок» можно представить в качестве некоего отдельного организма, общественной субстанции, которая существует благодаря свободной экономической деятельности членов общества, правила которой лишь нормативно регулируются законом. Роль государства в такой экономике сводится, по сути, к регулятивной функции экономических процессов рынка и функции контроля над соблюдением нормативно-правого порядка этих процессов. Мировая рыночная экономика зародилась в начале Нового Времени, когда был накоплен первоначальный капитал, сформированный после великих географических открытий, колониальных захватов и переделов территории между ведущими странами мира [40, 138]. Распространение международных отношений, усиление значения товара и денег, развитие частной собственности и предпринимательства – все эти факторы в своей совокупности сформировали современную картину рыночной экономики. В связи с этим внедрение рыночных форм хозяйствования и применение современных методов управленческого воздействия, как на весь персонал, так и на отдельного работника диктует необходимость формирования новых представлений о роли и месте человеческого фактора в реализации экономических и социальных целей организаций потребительской кооперации в условиях конкурентной экономики. Любая организация существует для того, чтобы осуществлять свою миссию, достигать своих целей, для которых она и была создана. Будь то туристическое агентство или благотворительный фонд, транснациональная организация или продуктовый магазин, главным показателем эффективности является человеческий труд. Именно от того, насколько эффективно штат сотрудников организации выполняет поставленные перед ним задачи, и зависит эффективность организации в целом. Эффективность работы персонала организации обуславливается многими факторами (материальными, социальными, психологическими и др.), зависящими, как правило, от управления этой работой. Управление персоналом в организации создаёт «рабочую» атмосферу организации. Во многом именно от эффективности управления, зависит эффективность деятельности организации, оно включает в себя множество функций, важнейшей среди которой является контроль. Любая управленческая система со временем может давать сбой, и, чтобы понизить риск возникновения непредвиденных обстоятельств и поддерживать стабильность организации, и нужен контроль. С точки зрения управления в каждой отдельно взятой организации, контроль может иметь различные формы, продиктованные её административным штабом, однако с точки зрения общества, необходим «образец», методы, способные объективно оценить степень эффективности персонала. Таким «образцом» выступает аттестация персонала. По данным Росстата, в условиях современной России (по состоянию на март 2015 года) численность экономически активного населения составляет 76,1 млн. человек. Уровень занятости населения также имеет положительную тенденцию – за последние 15 лет увеличился на 6,4 % (с 58,5 % в 2000 году до 64,7% в 2015 году). На 1 января 2015 года в Российской Федерации зарегистрировано 101 847 общественных объединений и организаций. В государственных органах, органах местного самоуправления и избирательных комиссиях муниципальных образований Российской Федерации на конец 2014 года трудилось 2 211 900 человек (в 2000 году численность работников в этой сфере составляла 1 161 000 человек, что говорит о тенденции роста). Все эти данные говорят об увеличивающемся количестве рабочих мест в России, т.е. в совокупности, об увеличении рабочего «персонала» страны. Однако, стоит отметить, что число выбывших работников списочного состава в Российской Федерации в последние 12 лет ежегодно всегда превышает число принятых работников, что говорит о высокой «текучести» кадров. Стоит предположить, что такая динамика обусловлена проблемами деловой оценки персонала. Для того чтобы выявить соответствие работника занимаемой им должности необходимо проводить организацию деловой оценки персонала. Ведь только при правильной организации деловой оценки возможно качественно и адекватно оценить компетенцию работника, потенциал его развития и результативность выполняемого им труда. Современные стратегии управления персоналом определяются стратегией предприятия и являются стержневой самостоятельной функцией. Занятые в обществе работники принято рассматривать в качестве самостоятельных ресурсов, при помощи которых, в зависимости от их качества и способностей, можно решать разнообразные задачи, которые возникают в контексте развития предприятия, в т. ч. предоставление и поддержание работоспособности необходимого для учреждения персонала. Здесь кадровая политика стратегически зависит от имеющихся или потенциальных кадровых ресурсов предприятия. Оценка результатов труда имеет немалое значение для развития персонала. Она предполагает этап наблюдения за его работой и оценку результатов, регистрацию оценки и обеспечение обратной связи с сотрудниками. Сделав выводы о работе своих сотрудников, опытные управленцы способны отметить позитивные моменты и указывают на отрицательные. Таким образом, они могут использовать эту информацию для внесения коррективов в свою деятельность. Задачей организации деловой оценки персонала является выявление трудового потенциала, степени его использования, соответствия работника занимаемой должности или его готовности занять какую-либо конкретную должность, а также характеристика эффективности трудовой деятельности сотрудника, а следовательно, и ценности каждого работника для организации (предприятия, компании и т.д.). Здесь важно также отметить, что роль аттестации в системе управления организацией состоит в принятии именно на ее основе управляющим субъектом соответствующих, конкретных решений. Иными словами, от того, насколько эта информация будет качественной и надежной, в конечном счете, и зависит эффективность принимаемого решения. Значение оценки является высоким еще и потому, что она призвана связать, объединить все элементы системы управления персоналом в единое целое. Совершенно очевидно, что невозможно осуществить управление персоналом ни по одному направлению (как то планирование персонала, отбор, адаптация, стимулирование труда, развитие способностей, трудовые перемещения и карьере, сплочение коллектива, высвобождение персонала и др.), не проводя при этом аттестацию соответствующих деловых, личностных или профессиональных качеств работников [5, 83]. Необходимость совершенствования работы с кадрами, которая направлена на повышение профессионализма трудовых коллективов и работников, усиление требовательности к их деловым качествам и результативности труда обусловлена современными правовыми, финансово-экономическими, социальными, информационными условиями деятельности предприятий. Важнейшими направлениями этой деятельности состоят в обеспечении правильного подбора, расстановки и использования кадров в соответствии с их квалификацией, уровне подготовки и опыте работы, рациональном разделении и кооперации труда специалистов, своевременном принятии мер поощрения и взыскания по результатам производственной деятельности [18, 117-118]. Если раньше от работника требовался, как правило, только качественный уровень его профессионализма, то современный мир со всем разнообразием человеческих сфер трудовой деятельности, диктует новые требования, такие как коммуникабельность, умение работать в команде, и т.д. В контексте этих возросших требований актуальным становится исследование проблем деловой оценки как важнейшей составляющей аттестации персонала. Методы деловой оценки персонала, существующие в России, хотя и являются практически реализованными, всё же уступают стремительному темпу меняющегося социально-экономического уклада страны. Этим обуславливается актуальность исследования проблем аттестации персонала именно в России. Сегодня требуются качественно новые методы деловой оценки, учитывающие современное развитие страны и способные «адаптироваться» к нему. Теоретической базой исследования послужили труды как отечественных, так и зарубежных ученых, посвящённым различным аспектам управления персоналом. Так, проблемы анализа системы управления персоналом, в различных ее аспектах, рассматривались в работах В. Е. Адамова, Б. И. Башкатова, И. К. Белиевского, Э. М. Ворониной, А. М. Дуброва, М. Р. Ефимовой, С. Д. Ильенковой, А. В. Квитко, В. И. Кузнецова, Г. Д. Кулагиной, В. С. Мхитаряна, С. А. Орехова, В. М. Проскурякова, А. А. Романова, А. Н. Устинова, А. А. Френкель, Р. А. Шмойловой и др. Научные основы управления человеческими ресурсами и стратегического управления заложены в трудах известных зарубежных ученых. Среди них стоит выделить работы И. Ансоффа, М. Армстронга, П. Друкера, Т. Котллера, А. Маслоу, М. Мескона, Э. Мэйо, Ф. Тейлор, Ф. Хедоури, Х. Грэхема, Г. Десслера и др. Современные аспекты данной проблематики, учитывающие особенности развития российской экономики, достаточно глубоко и обстоятельно рассматриваются в работах О. С. Виханского, Е. В. Маслова, В. А. Горемыкина, О. И. Волкова, Ю. Г. Одегова, Р. А. Фатхутдинова, Т. О. Соломанидиной, П. В. Журавлева, А. П. Егоршина, В. А. Дятлова, А. Я. Кибанова, М. Н. Кулапова, Г .Г. Руденко, В. В. Козлова, Э. А. Уткина, Т. Ю. Базарова, С. В. Шекшня и др. Объектом исследования дипломной работы является система аттестации персонала как составляющей управления персоналом Администрации Калининского района Санкт-Петербурга. Предметом исследования дипломной работы выступают проблемы деловой оценки в системе аттестации персонала Администрации Калининского района Санкт-Петербурга Целью дипломной работы является изучение и анализ проблем деловой оценки персонала на примере Администрации Калининского района Санкт-Петербурга для разработки практических рекомендаций, направленных на совершенствование системы аттестации персонала. В связи с обозначенной целью, в работе необходимо выполнение следующих задач: Определение степени изученности проблемы аттестации проблемы в научной литературе для разработки теоретико-методологических основ исследования; Определение аттестации как формы комплексной оценки персонала; Изучение сущности и содержания понятия «деловая оценка персонала»; Рассмотрение деловой оценки в качестве средства управления в организации; Анализ основных существующих методов деловой оценки персонала организации; Определение понятия аттестации, её нормативно–правового обеспечения в системе государственной службы; Рассмотрение процедуры аттестации государственных служащих как формы их деловой оценки и этапы её проведения; Характеристика экономической деятельности Администрации Калининского района Санкт-Петербурга; Изучение деловой оценки персонала Администрации Калининского района Санкт-Петербурга Выявление основных проблем деловой оценки в Администрации Калининского района Санкт-Петербурга; Применение современных методов деловой оценки для совершенствования системы аттестации персонала в Администрации Калининского района Санкт-Петербурга; Оценка социально-экономической эффективности разработанных мероприятий. В соответствии с целью и задачами дипломной работы была определена его структура, состоящая из введения, трёх глав, заключения и списка литературы. В первой главе раскрываются теоретические основы деловой оценки персонала в организации. Во второй главе проводится организационно-экономическая характеристика Администрации Калининского района Санкт-Петербурга, а также производится анализ существующей в нём деловой оценки персонала и её основных проблем. В третьей главе разрабатываются рекомендации по применению современных методов деловой оценки для совершенствования системы аттестации персонала в Администрации Калининского района Санкт-Петербурга, а также производится их социально-экономическая оценка. Глава 1. Теоретические основы деловой оценки персонала в организации 1.1. Аттестация как форма комплексной оценки персонала В настоящее время аттестация является одним из наиболее часто используемых методов оценки персонала. Аттестация - это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника. Аттестация по определению Е.А. Борисовой - это: определение квалификации, уровня знаний работника; отзыв о способностях, деловых или иных качествах. Во втором значении – это некоторый законченный, оформленный, зафиксированный результат оценки [3, 65]. Аттестация специалиста призвана способствовать повышению квалификации и расстановке специалистов, определению уровня профессиональной подготовки и соответствия замещаемой должности, стимулированию профессионального роста служащих, выявлению перспективы применения профессиональных способностей специалистов, определению необходимости повышения квалификации и переподготовки. Как форма оценки, аттестация, по мнению М. И. Магура имеет следующие отличительные признаки: это определённым образом организованная форма оценки, которая осуществляется с определённой периодичностью в установленные сроки; это форма комплексной оценки, которая проявляется во множественности субъектов оценки, интегральном рассмотрении объекта оценки, комплексном характере средств оценки; процедура по оценке сложной деятельности; форма оценки, основанная на использовании норм права, закреплённых в соответствующих нормативных правовых документах (законах или положениях) [23, 92-94]. Цветаев В. М. выделяет следующие такие виды аттестации: итоговая; промежуточная; специальная (или по особым обстоятельствам). Рассмотрим каждую из них. Итоговая аттестация. При таком виде аттестации производится полная и многогранная оценка деятельности работника за весь период. Это – оценка прошлого, без которой нельзя понять настоящее и судить о готовности людей к будущему. Промежуточная аттестация. Этот вид проводится через относительно небольшие периоды времени и каждая последующая аттестация должна основываться на результатах предыдущей. Специальная аттестация. Это вид проводится в связи со специальными обстоятельствами, например, такими как направление на учёбу, утверждение в новой должности и т. д. [25, 202] Цели аттестации могут быть явными и неявными (или латентными). Смысл явной цели заключается в определении в официальном порядке пригодности сотрудника к выполнению той или иной работы. Целями аттестации могут быть также контроль за выполнением поставленной задачи, обнаружение имеющихся резервов увеличения эффективности работы, решение вопроса об объёме, путях и формах обучения, переподготовки и др. Латентные цели могут заключаться включать в себя: выполнение требований вышестоящей организации или руководителя; придание большего значения принятым ранее кадровым решениям; знакомство управленца с сотрудниками, а также придание ему большего значения в глазах сотрудников; разрушение круговой поруки, которая существует в коллективе; активизация работы; возложение формальной ответственности за расстановку кадров на аттестационную комиссию и др. Анализ отечественной литературы позволил выделить задачи аттестации: Диагностическая. Подразумевает оценку деловых и нравственных качеств, профессиональных знаний и навыков, творческих способностей, уровня и потенциала духовных запросов и потребностей аттестуемого. В итоге определяется служебное соответствие специалиста занимаемой должности. Прогностическая. Включает в себя определение возможностей и способностей к совершенствованию, служебных перспектив аттестуемого, также определяется степень необходимости повышения квалификации, профессиональной подготовки и переподготовки. Функциональная. Повышение ответственности за выполнение функциональных обязанностей. Воздействие на эмоционально-мотивационную сферу деятельности. Обеспечение возможности долгосрочного планирования передвижения кадров, а также своевременного освобождения работника от должности или перевода на менее квалифицированную работу. Аттестационная оценка персонала организации является наиболее сложным звеном кадровой работы. Аттестация – это специальные (постоянные, одномоментные или периодически повторяемые) формализованные мероприятия, в рамках которых оценивается сам сотрулник, а также его труд и результат его трудовой деятельности. Аттестация накапливает плоды труда конкретных сотрудников за определенный период. Важно отметить, что здесь реализуется не сравнение их между собой, а сравнение со стандартами труда [28, 36]. Также важно дополнить, что такое сравниение возможно только в том случае, когда сравнивается насколько один сотрудник больше или меньше соответствует требованиям, чем другой. Аттестация персонала – это фундамент многихуправленческих действий, среди которых стоит выделить внутреннее перемещение, увольнение, зачисление в резерв на более высокую должность, материальное и моральное поощрение, применение штрафов и санкций, переподготовка и повышение квалификации, контроль, совершенствование организации, приемы и методы управленческого труда, оптимизация структуры и численности аппарата. Стоит отметить, что с системой аттестации персонала связаны три группы проблем: что оценивается (т.е. результаты, поведение, успехи); как оценивается (т.е. процедуры, мероприятия) и с помощью чего оценивается (т.е. методы) [См.: 34, 112-114] Кадровые службы разрабатывают общие принципы оценки персонала, которые позволяют решить проблему выбора значимых и незначимых качеств, границ их применения, центральные процедуры и методы, нормативные и методические материалы, которые обрабатывают информацию [16, 121]. Таким образом, можно заключить, что аттестация персонала представляет собой кадровые мероприятия, которые призваны оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности сотрудника тем требованиям, которые он выполняет на занимаемой им должности. Важнейшее назначение аттестации состоит не столько в контроле исполнения как таковом, а в выявлении резервов с целью увеличения эффективности труда сотрудника. 1.2. Сущность и содержание деловой оценки персонала У каждого сотрудника присутствует социально-психологическая потребность в положительной оценке своей трудовой деятельности со стороны руководства, коллег, а также клиентов. И по-настоящему оценка стимулирует и мотивирует только в том случае, когда взаимосвязано исходит от всех этих сторон. Общая положительная оценка работников улучшает эффективность их трудовой деятельности в 70-90% случаев. Однако порой она может способствовать вырабатыванию завышенного самомнения; общая же отрицательная оценка, напротив, вызывает неуверенность в себе. Отсюда можноь сделать вывод о том, что более обоснованной и справедливой является оценка конкретных поступков. Конечно, абсолютно объективно оценить деятельность человека практически невозможно, так как очень сложно преодолеть элемент субъективизма (например, зачастую, недооцениваются ветераны, завышается степень их консерватизма без учета обстоятельств и т. п.). Итак, по общепризнанному мнению многих отечественных исследователей, деловая оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия результативности труда и факторов её обеспечения требованиям должности или рабоченго места [18, 101] Такое соответвтие позволяет выделить те задачи, которые решаются на его основании. Эти задачи находят своё выражение в: выборе места в организационной структуре и установлении функциональной роли оцениваемого сотрудника; разработке программы его развития; определении степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установлении её величины; определении способов внешней мотивации сотрудника. А. Я. Кибанов выделяет и дополнительные задачи, которые он видит в: установлении обратной связи с работником по профессиональным, организационным и иным вопросам, а также – в удовлетворении потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик [См. 18, 101-102] Деловая оценка персонала направление на достижение трёх основных целей: Административную. Эта цель достигается посредством принятия обоснованного административного решения (например - повышени или понижении по службе, переводом на другую работу, направлении на обучение, увольнении) на основе результатов оценки трудовой деятельности персонала; Информационую. Данная цель состоит в том, что как сотрудники, так и управленцы имеют возможность получить достоверную информацию о деятельности. Такая информация крайне важна для сотрудника относительно вопросов совершенствования своей деятельности, а управленцам дает возможность принять верное управленческое решение; Мотивационная. Эта цель заключается в том, что оценка сама по себе есть важнейшее средство мотивации поведения людей, поскольку адекватно оцененные затраты труда будут обеспечивать дальнейшее повышение производительности труда работников, но только если труд человека будет оценен соответственно его ожиданиям. Отметим, что оценка результатов труда конкретных сотрудников различна в своих задачах, значимости, показателях, сложности выявления результатов. На содержание и конечные результаты труда работников влияют различные факторы, которые обязательно должны учитываться при проведении оценки результатов труда разных категорий работников в конкретных условиях места и времени, так как повышают степень обоснованности, объективности и достоверности оценки. Содержание таких факторов представленона рисунке 1. Деловая оценка проводится субъектом оценки, т.е. тем, кто её проводит. Субъектом может быть:    Рисунок 1. Классификация факторов, учитываемых при проведении оценки персонала линейный руководитель. Зачастую, он является главным действующим лицом при деловой оценке персонала. Отвечает за объективность и полноту информационной базы для проведения оценки, проводит оценочные беседы. В ряде случаев в качестве субъекта оценки может выступать управленец более высоких уровней; работник службы управления персоналом; коллеги и работники, которые имеют структурные взаимосвязи с оцениваемыми; лица, которые не имеют непосредственного отношения к оцениваемому сотруднику. Среди таковых стоит выделить независимых экспертов и центры оценки. Важно отметить, что для того, чтобы получить достоверную информацию, необходимо верно и объективно выделить показатели, по которым производится оценка [19, 323]. В данном случае существенным видится процесс установления четких и продуманных критериев оценки персонала. Такие критерии могут характеризовать как общие моменты, которые являются равнозначными для всех сотрудников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. Однако необходимо отметить, что в каждой организации существует своя специфика и критерии оценки определяются, исходя из этих особенностей, но при этом можно выделить четыре группы критериев, которые используются в любой организации с некоторыми коррективами: профессиональные критерии, содержащие характеристики профессиональных ЗНУ (знаний, навыков, умений), профессионального опыта сотрудника, его квалификации, результатов труда; деловые критерии, включающие такие критерии, как ответственность, организованность, инициативность, деловитость; морально-психологические критерии; к ним относится способность к самооценке, честность, справедливость, психологическая устойчивость; специфические критерии, образующиеся на основе присущих человеку качеств, и характеризуют его состояние здоровья, авторитет, особенности личности. 1.3. Деловая оценка как средство управления в организации К сожалению, большинство организаций допускают ошибки деловой оценки персонала, т.е. здесь стоит говорить о том, что имеет место иллюзорность деловой оценки, обусловленная объективным или субъективным несоответствием субъекта оценки или метода оценки предъявляемым требованиям. Так, типичными являются: ошибка экстремальности, ошибка усреднения, ошибка пристрастия и др. [36, 62] Совершенно очевидно, что полностью устранить ошибки деловой оценки персонала невозможно, однако необходимо постоянно стремиться в максимальной степени снизить их отрицательное воздействие. Представляется, что для этого должен быть четко проработан и реализованный сам организационный процесс подготовки деловой оценки персонала, взятый в качестве средства его управления. Такой процесс должен предполагать выполнение следующих обязательных мероприятий: разработка методики деловой оценки и её «адаптация» к конкретным условиям организации; выбор субъектов оценки и формирование оценочных комиссий, комитетов и др.; определение времени и места проведения деловой оценки; проработка вопросов информационного обеспечения процесса оценки; консультирование субъектов со стороны разработчика (специалиста). Ключевым вопросом организационной подготовки деловой оценки персонала является разработка её методики [31, 29]. Основные положения методики должны включать в себя: определение объектов и целей оценки; разработка конкретных показателей оценки, включая формирование их состава, возможную группировку и описание; рекомендации по выбору методов, количественного и качественного выражения показателей оценки; описание этапов организационного процесса оценки; возможные решения по результатам оценки. Важно отметить основные этапы деловой оценки персонала. Основываясь на трудах отечественных и зарубежных авторов, анализирующих передовой опыт лучших организаций, стоит выделить несколько этапов деловой оценки: Сбор предварительной информации по индивидуальной необобщённой оценке сотрудника со стороны субъектов оценки; Обобщение полученной информации; Подготовка субъектов оценочной беседе с сотрудниками; Проведение оценочной беседы и подведение её результатов; Формирование субъектами экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в службу управления персоналом; Принятие решений администрацией по существу предложений [22, 168]. Главное действующее лицом в деловой оценке персонала - линейный руководитель. Он отвечает за то, чтобы информационная база была объективной и полной, проверяет необходимость для текущей периодической оценки , а также проводит оценочную беседу с персоналом. Главной задачей службы персонала, которая осуществляет оценку кандидатов при приеме на работу, является, в сущности, отбор сотрудника, способного достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме является одной из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации. Несмотря на то, что сегодня существует огромное количество различных подходов к деловой оценке персонала, все они имеют общий изъян – субъективность, т.е. речь идёт о том, что решение, как правило, зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта. Проблема объективности деловой оценки может быть сформулирована следующим образом, в виде отдельных требований к самой технологии оценки. Она должна быть: объективной, т.е. персонал должен быть оценён вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений; надежной, т.е. персонал должен быть оценён относительно свободно от влияния ситуативных факторов (таких как настроение, погода, прошлые успехи и неудачи, возможно, случайные); достоверной в отношении деятельности, т.е. персонал должен быть оценён на реальном уровне владения навыками – насколько успешно тот или иной сотрудник справляется со своими обязанностями; с возможностью прогноза, т.е. персонал должен быть оценён так, чтобы возможно было давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне сотрудник потенциально способен; комплексной, т.е. персонал должен быть оценён не только в отдельности каждого из членов организации, но и в связях и отношениях внутри организации, а также возможностях организации в целом; процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и субъектам оценки, и наблюдателям, и самим оцениваемым (иначе говоря - обладать свойством внутренней очевидности) [15, 65]; проведение оценочных мероприятий должно не разрушать работу коллектива, а интегрироваться в общую систему кадровой работы в организации так, чтобы оно реально способствовало ее развитию и совершенствованию. 1.4. Основные методы деловой оценки персонала организации Выбор методов деловой оценки для каждой организации – стратегически важная задача, поскольку от степени соответствия выбранных методов целям деловой оценки зависят достоверность результатов и правильность принятия управленческих решений. Существуют различные классификации методов оценки. В целевых, плановых, а также текущих оценках условно различают три группы методов: качественные, количественные и комбинированные [18, 163]. 1. Качественные методы оценки – методы описательного характера, определяющие качества работников без их количественного выражения. Анкетирование - опрос человека с помощью специальной анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа. Биографический метод – анализ кадровых данных, листок по учету кадров, личные заявления, автобиография, документы об образовании, характеристика. Наблюдение – наблюдение за оцениваемым работником в неформальной (на отдыхе, в быту) и в рабочей обстановках методами моментальных наблюдений и фотографий рабочего дня. Деловая игра - проведение организационно-деятельной игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям ("генератор идей", "организатор", "критик", "эксперт", "делопроизводитель", "наблюдатель" и др.) и оценка способностей работы в малой группе. Интервью – беседа в режиме "вопрос-ответ" по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о работнике. Интервью по компетенциям. Существенные преимущества метода состоят в дешевизне и универсальности, так как возможна разработка различных модификаций оценочных интервью. Например, управленец может проводить беседы по таким узким направлениям, как поведенческие или профессиональные компетенции, проводить оценку результатов работы [13, 88]. Однако наиболее популярными являются комплексные интервью, по итогам которых заполняются оценочные листы (или анкеты). Как правило, интервью проводит непосредственный начальник сотрудника, при беседе также может присутствовать HR-менеджер [13, 89]. Метод «глубинного интервью». Это интервью начальника со своим сотрудником. В условиях оперативной оценки результатов деятельности персонала этот метод применяется с целью постановки и согласования задач и индикаторов, а также оценки промежуточных результатов и модификации задач и оценки конечного результата деятельности. Групповые фокусированные интервью. Такие интервью принято проводить управленцу с группой сотрудников, и использовать его для оценки деятельности группы по достижению результатов. Также групповые фокусированные интервью применяются для того, чтобы выяснить качество предоставления услуг и возможности для его улучшения, если услуга направлена на внешнего пользователя либо предоставляется гражданам. Матричный метод. Данный метод является одним из самых простых и распространенных описательных методов. Суть метода – сравнение фактических качеств работников с набором качеств, которые требует от него занимаемая должность. Метод эталона. Этот метод напоминает матричный метод, однако при его применении принято сравнивать фактические данные не с установленными по должности навыками и поведением, а с набором тех характеристик, которые присущи наиболее успешным сотрудникам данного направления. Метод «система произвольных характеристик». Также является распространенным. Данный метод предусматривает достаточно свободную (устную или письменную) форму оценки сотрудников. Начальник или группа начальников (или экспертов) описывают наиболее заметные успехи и ошибки сотрудников за определенный период их трудовой деятельности. Метод оценки выполнения. Этот метод похож метод «система произвольных характеристик». Экспертами также могут выступать начальники, однако оценивать они будут не наиболее заметные моменты деятельности сотрудника, а всю его работу за определенный период времени. Метод групповой дискуссии. Этот метод также относится к описательным и представляет собой беседу группы управленцев или экспертов с сотрудниками относительно вопросов их трудовой деятельности [7, 273]. Данный метод позволяет по установленным критериям выбрать наиболее активных, самостоятельных и логично рассуждающих работников. 2. Количественные методы оценки. В результате использования этого типа методов становится возможным определение уровня деловых качеств работников с достаточной степенью объективности. Рассмотрим основные из них. Метод рангового порядка. Суть метода состоит в том, что группа управленцев, исходя из установленных критериев оценки, располагает оцениваемых сотрудников по порядку – от самого худшего до самого лучшего. Сумма порядковых номеров, которые получены работником за выполнение поставленных задач, определяет итоговую оценку [4, 78]. Метод заданной балльной оценки. Сущность данного метода состоит в том, что присвоенные заранее установленные баллы за каждое достижение работника впоследствии в виде набранных очков определяют его общий деловой уровень. Метод свободной балльной оценки. Данный метод основывается на том, что управленец или эксперт присваивает каждому качеству работника определенное количество баллов. Итоговая оценка складывается как сумма баллов или высчитывается в качестве среднего балла. Система графического профиля. Данный метод состоит том, что в каждое из деловых качеств сотрудника (в баллах) изображается в виде точек на графике [См.: 27, 147 - 148]. 3. Комбинированные методы оценки. В их основу положены как описательный принцип, так и количественные характеристики. Тестирование – оценка работников по результатам решения заранее поставленных вопросов, заданий. Тест является самым простым инструментом определения уровня профессиональной квалификации сотрудника (так, существуют тесты для экономистов, социологов, медицинских работников и т. д.). Особо популярны тесты, которые нацелены на выявление способностей. Тестирование удобно применять как дополнительную методику оценки, поскольку полученную информацию довольно легко обработать. Недостаток метода заключается в том, что результаты теста не могут дать полного объективного представления о сотруднике. Зачастую тестирование применяется в комплексе с другими методами. Для оценки сотрудника могут быть применены самые различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы: квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника; психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника; физиологические, выявляющие физиологические особенности человека [29, 55-56]. Собеседование. Как известно, в мировой практике кадровой работы используются такие методы собеседований, как: британский метод (личная беседа с кандидатом); китайский метод (письменные экзаменационные тесты); немецкий метод (предварительная подготовка кандидатом письменных документов, рекомендательных писем и т.д.); американский метод (психологическое тестирование с проверкой интеллектуальных способностей, а также проверка кандидата в неформальной обстановке) [37, 45-46]. Здесь стоит отметить важность личностных опросников. Они позволяют составить полное представление о личности. Часто информация, полученная в результате заполнения личностных опросников, становится решающей при определении перспектив развития специалиста. Однако, по мнению специалистов, личностные опросники лучше использовать в качестве дополнительного инструмента оценки [39, 215]. Метод суммируемых оценок. Суть данного метода – определение экспертами частоты проявления у сотрудников тех или иных качеств и присвоение определенных балльных оценок за тот или иной уровень частоты, выведение среднего показателя, который сравнивается с идеальным показателем. Система заданной группировки работников. Данный метод предусматривает выбор ограниченного числа факторов оценки, распределение работников по этим факторам на четыре группы («плохой сотрудник», «удовлетворительный сотрудник», «хороший сотрудник», «отличный сотрудник») и последующую замену «плохих» работников «отличными» [41, 303]. Экзамен (зачет, защита бизнес-плана). Суть данного метода заключается в контроле профессиональных ЗНУ, предусматривающем предварительную подготовку оцениваемого сотрудника по определенной дисциплине и выступление перед экзаменационной комиссией. Метод фотографии рабочего дня. Этот метод позволяет определить рациональность планирования и распределения рабочего времени сотрудников в течение рабочего дня. Метод шкалирования (графического шкалирования рейтингов). Данный метод предполагает балльное определение значений показателей, характеризующее степень выраженности показателя. Пример использования метода шкалирования показан в таблице 1. Метод шкалированияне связан с большими затратами на разработку и поэтому является удобным и экономичным. Однако он связан с трудностью: числовое обозначение выраженности показателя предполагает широкое поле интерпретации у субъекта оценки (в зависимости от уровня его собственных претензий) [42, 414]. Таблица 1 |