Дипломной работы Планирование оборотного капитала предприятия
 Скачать 1.53 Mb.
|
|
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ И РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ ОБОРОТНЫМИ АКТИВАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ 3.1 Оптимизация управления затратами на основе метода АВС оборотный капитал актив управление После проведенного анализа на предприятии ОАО «АВТОВАЗ» можно сделать вывод о том, что есть необходимость наладить систему управления текущими активами предприятия. На основе экономической литературы в дипломной работе был предложен АВС-метод. Метод учёта и калькулирования затрат по функциям (Activity-Based Costing, сокращенно АВС) возник в США и распространился с конца 1980-х годов благодаря работам Г. Бере [4], Р. Купера, Т. Джонсона [5], Р. Каплана [6]. Этот метод используют около 10% крупных компаний, в том числе в США, Великобритании, континентальной Европе, Австралии. Начинают использовать его и в Японии. Универсальность данного метода позволяет применять его не только на производственных предприятиях, но и в организациях оптовой и розничной торговли, сферы услуг. Теоретическая основа метода АВС заключается в наблюдении, что у организации в распоряжении находится определенный объём ресурсов, используемых в производственном процессе и позволяющих осуществлять производственные функции. Все виды ресурсов характеризуются затратами на них, которые распределяются сначала на отдельные функции пропорционально объёму потребления этих ресурсов. Для этого суммируются издержки каждого центра затрат по конкретной функции. Затем издержки по каждой функции относят на носители затрат. Носителем затрат может выступать изделие (товар, услуга), конкретный клиент, заказ. Носитель затрат включает, соответственно, приходящуюся на него долю затрат каждого центра по всем производственным операциям. Отсюда следует, что такое распределение основано на причинно-следственной связи затрат с обусловливающими их факторами. Внедрение успешной системы АВС на предприятии ОАО «АВТОВАЗ» будет невозможным, если оно не будет поддерживаться на всех уровнях организации. В первую очередь руководству необходимо показать, что существующая практика учета затрат не отвечает всем требованиям организации. Причина может заключаться в том, что существующая система перестала правильно отражать работу организации или изменился тип информации, требуемой руководству для принятия решений в современных условиях жесткой конкуренции. Затем руководству можно показать, как эффективно можно использовать систему для удовлетворения этих требований. Руководство, особенно высшее, должно убедиться в том, что система АВС имеет важнейшее значение для всех и каждого.[11,c.67] Разъясняя руководителям организации необходимость внедрения системы АВС, важно сделать акцент не только на вопросах бухгалтерского учета, но и на роли и сложности «человеческого фактора». Особенно это касается показателей результатов деятельности, которые, без сомнения, требуют пересмотра в рамках концепции новой системы АВС. Чтобы система АВС была эффективной, она должна допускать определенный компромисс между точностью, гибкостью и стоимостью. Здесь снова следует учитывать главные задачи системы. Систему АВС можно рассматривать с двух точек зрения: назначения затрат и представления процессов. Рассмотрение с точки зрения назначения затрат позволяет получать информацию о ресурсах, деятельности и объектах затрат. Рассмотрение же с точки зрения процессов дает оперативную (и часто - нефинансовую) информацию об этих видах деятельности. Все подходы к рассмотрению системы АВС с точки зрения назначения затрат можно разбить на две основные группы: двухэтапный подход и многоэтапный.[14,c.87] При двухэтапном подходе субсчета главной книги распределяются по различным видам деятельности в соответствующих пропорциях с использованием носителей затрат «первого этапа». Затраты, накопленные этими видам операций, затем распределяются на носители затрат «второго этапа». Например, такие затраты, как «медицинская страховка» и «электроэнергия» могут быть назначены по деятельности на основе количества человек и часов работы оборудования в качестве первичных носителей. Затраты, накопленные в различных видах операций, могут быть затем распределены на продукцию на базе носителей второго этапа, таких как «заказы», «часы работы оборудования», «человеко-часы» и т. п. Многоэтапный подход применяется для более точного отражения фактического движения затрат по всей организации. Вместо попытки в два этапа проследить путь затрат от точки их возникновения до объекта их учета акцент ставится на взаимосвязях между разными операциями, а также между операциями и объектами учета затрат. При таком подходе затраты отслеживаются от точек их возникновения до объектов их учета в несколько этапов, каждый из которых основан на причинно-следственной связи. Например, виды деятельности «техобслуживание» и «инструменты» будут накапливать затраты, напрямую связанные с ними. При двухэтапном подходе затем определяются носители второго этапа для распределения затрат этих функций по объектам учета затрат. При многоэтапном подходе признается, что операция «техобслуживание» не связана напрямую с объектами учета затрат. Он поддерживает другие операции (включая инструментальную), а инструменты напрямую связаны с объектами учета затрат и другими операциями. Затраты, накопленные этими видами деятельности, будут распределяться либо на объекты учета затрат, либо на другие операции на основе потребности в этих операциях, услугах или ресурсах. Двухэтапный и многоэтапный подходы могут использоваться для получения информации о ресурсах организации, операциях и объектах учета затрат и для получения данных, составляющих представление АВС в виде процессов. После ответа на вышеприведенные вопросы проект АВС может двигаться дальше. Как в любом другом проекте по внедрению корпоративной системы, для успеха необходимо обеспечить формальную структуру управления проектом и план проекта. В структуру войдут: координационный комитет, состоящий из руководителей высшего звена, обеспечивающих соответствие системы АВС стратегическим задачам организации и ее поддержку со стороны всех заинтересованных участков; руководитель проекта, отчитывающийся перед координационным комитетом, и управляющий работой межфункциональной команды; участники команды - их число и степень участия в проекте будут зависеть от специфики проекта. Важно, чтобы все затрагиваемые системой АВС лица участвовали в ее разработке и внедрении, чтобы новая система получала одобрение по всей организации и была более продуманной. Необходимо разработать формальный план, график и бюджет проекта. В плане должны быть четко сформулированы конкретные результаты проекта, задачи, которые необходимо выполнить, и дана оценка времени, которое потребуется на выполнение каждой задачи. Эти задачи затем должны быть выстроены в логическую последовательность для построения графика. Внутренние и внешние затраты должны быть оценены и согласованы с планом для разработки поэтапного бюджета, который позволит отслеживать ход работы над проектом и его стоимость. Другим важным элементом успешного внедрения АВС является обучение. Хотя необязательно, чтобы руководители стали экспертами в области АВС, они должны понимать потребность в новой системе, ее преимущества и основные концепции. С другой стороны, члены команды проекта, которые фактически отвечают за разработку и внедрение АВС, должны четко понимать, что и как делается в этой системе. Поскольку ABC является в равной степени и искусством, и наукой, недостаточно просто освоить принцип работы. Для разработки и внедрения необходимо понять и осмыслить различные альтернативные подходы, масштабы и принципы работы системы, чтобы выбрать и использовать те из них, которые дадут наилучшие результаты для конкретной организации. Носители затрат представляют собой переменные, которые можно использовать для описания поведения функциональных затрат. Они отражают объем затрат в отдельных операциях и потребление результатов этих операций в других видах деятельности (продукции или услугах). В таблице 3.1 продемонстрировано несколько возможных носителей затрат, связанных с различными операциями процесса закупки. Необходимо обеспечить компромисс между точностью детализации и затратами на ее обеспечение и трудностью эксплуатации более сложной системы калькуляции. Несмотря на то что все носители затрат на рис. 5 поддаются количественной оценке, имеются и неколичественные носители, которые необходимо принимать во внимание. В нашем примере это могут быть затраты, связанные с нехваткой закупаемых позиций, различием цен на позиции на рынке или относительной существенностью вовлеченной стоимости. Таблица 3.1 - Операция закупки/покупки за наличные
Структура АВС – метода включает в себя 4 шага, а именно: анализ бизнес-процесса производства продукции или предоставления услуг; определение операционных центров; прослеживание затрат по операционным центрам; выбор проводников затрат. Рассмотрим каждый из этих шагов более подробно. Шаг 1. Анализ бизнес-процесса заключается в систематическом изучении операций, необходимых для производства продукции. Он является первым шагом в работе АВС и идентифицирует операции, выполняемые в процессе производства продукции. С точки зрения последующего управления издержками полезно (но не обязательно) произвести деление всех операций на две группы: (1) операции, добавляющие ценность продукту (value-added) и (2) операции, не добавляющие ценность (non-value-added). Добавляющими ценность считаются операции, непосредственно связанные с производством. Все же остальные операции, включая перемещение продукта от участка к участку, проверки качества и т.д. не добавляют ценности предмету труда. Первый шаг процедуры выполняется в следующем порядке в следующем порядке. а) Производится построение диаграммы процесса с детализацией каждого шага по операциям от получения материалов до последней операции готовой продукции. Для каждой операции должны быть задокументированы время обработки, ожидания, количество перерабатываемого материала и т.д. Время операции указывается в диаграмме, как индикатор потребления ресурсов продуктом. б) Проводится анализ каждой операции на принадлежность к первой группе (добавляющей ценность предмету труда) или ко второй группе (не добавляющей ценность). При этом менеджер должен задаться вопросом, приведет ли исключение этого шага (либо операции) к уменьшению интереса к товару со стороны покупателя? Если ответ отрицательный, то операция не добавляет ценности. в) Определяются пути уменьшения либо исключения не добавляющих ценность операций. Это обычно включает адаптацию практики сквозного метода, улучшения расположения оборудования, уменьшения времени переналадки и т.д. Рассмотрим в таблице 3.2 диагностику ценности операций, производимых на ОАО «АВТОВАЗ». Таблица 3.2 - Диагностика ценности операций, производимых на ОАО «АВТОВАЗ»
NVA – не добавляющие ценность операции Общее время: 20 VA - добавляющие ценность операции По таблице 3.2 видно, что из не добавляющих ценность операций, самыми дорогими является хранение запасов промышленных, а также товарных. Шаг 2. Определение операционных центров (activity centers). После PVA-анализа все производственные операции, необходимые для производства каждого продукта, будут задокументированы в диаграммах процесса. Ввиду того, что количество операций может быть большое, принимается решение о разделении многих операций по операционным центрам. Операционный центр может быть определен как часть производственного процесса, для которой менеджмент желает обособить составление отчетности по затратам при выполнении вовлеченных операций. Практика западных предприятий [13] показала, что более целесообразно делить операции на 4 уровня, каждый из которых затем подразделяется на специфические операционные центры. Эти уровни могут быть представлены следующим образом. I. Операции на уровне единицы продукции (untilevel activities) - производятся для каждой единицы продукции. При этом общее потребление энергии, обслуживание, непрямые затраты труда также принято относить к этой категории. II. Партионные операции (batch-level activities) производятся каждый раз, когда партия продукции перемещается либо производится. Например, переналадка оборудования, доставка потребителю и т.д. При этом затраты учитываются по количеству производимых партий, а не по их размеру. III. Операции для отдельных видов продукции (Product-level activities) появляются при необходимости и включают в себя бизнес-процессы, способствующие выпуску всего вида продукции, который может включать значительное количество наименований. IV. Операции общего характера (Facility-level activities)- поддерживают возможность выпускать продукцию как таковую, например, управление заводом, страховая деятельность, обеспечение отдыха трудящимся и т.д. Четвертый уровень операций переводится как операции, выполняемые на уровне всего выпуска продукции. Необходимость группировки операций по операционным центрам возрастает с увеличением различий между видами продукции ОАО «АВТОВАЗ» и обусловлена она желанием получить более точную информацию о затратах по видам продукции. Шаг 3. Прослеживание затрат по операционным центрам (Tracing Costs fo Activity Centers). АВС-метод является системой, использующей двухуровневую шкалу учета затрат. На первом этапе затраты делятся по операционным центрам, где они накапливаются перед распределением по продуктам. При этом затраты относятся к определенному центру непосредственно от производственных операций, либо через использование проводников затрат. Во избежание искажения данных ОАО «АВТОВАЗ» рекомендуется прямое прослеживание затрат от операций по каждому операционному центру. Шаг 4. Выбор проводников затрат. На втором этапе учетного процесса затраты распределяются по продуктам. Это происходит через выбор проводников затрат. При этом руководствуются двумя факторами: легкостью получения данных, относящихся к проводнику затрат; степенью соответствия измерений расходов через проводник затрат их действительному значению. Необходимо специально подчеркнуть, что проводники затрат должны быть описаны с помощью соответствующего показателя. Предприятие ОАО «АВТОВАЗ» производит 2 модели машин: Лада «Калина» и Лада «Приора». «Калина» выпускается в количестве 5 000 шт. в год, а изделие «Приора» - 20 000 шт. в год. Оба изделия нуждаются в двух часах прямого труда для каждой выпущенной единицы. Таким образом, затраты прямого труда на предприятии составляют 50 000 часов: Изделие «Калина»: 5 000 шт. х 2 час. - 10 000 час. Изделие «Приора»: 20 000 шт. х 2 час. - 40 000 час. 50 000 час. Затраты на материалы и оплату труда на единицу изделия составляют: Продукция: «Калина»«Приора» Материалы 35тыс. руб. 25тыс. руб. Прямой труд (по расценке 7.50 тыс.руб. в час) 15 тыс.руб. 15 тыс.руб. Накладные производственные расходы ОАО «АВТОВАЗ» составляют 1,000,000 руб. в год. Хотя оба изделия требуют одинаковые затраты прямого труда, изделие «Калина» требует большего количества операций контроля качества и большего количества переналадок оборудования, чем изделие «Приора», что обусловлено сложностью проекта. Кроме того, продукция «Калина» производится малыми партиями, что требует большего количества производственных заказов по сравнению с продукцией «Приора». Предприятие ранее всегда использовало прямые затраты труда как базу для начисления накладных расходов на свою продукцию. Рассмотрим способы учета накладных издержек предприятия, поочередно применив метод, базирующийся на прямых затратах труда, и АВС-метод. 1. Использование прямых затрат труда в качестве базы для распределения накладных издержек. Рассчитаем норматив накладных расходов (overhead rate) предприятия по отношению к затратам прямого труда. Норматив накладных расходов = Производственные накладные расходы /Затраты прямого труда(3.1) Оr=1,000,000 тыс.руб. /50,000 час. = 20тыс. руб./час Используя этот уровень, рассчитаем себестоимость производства изделий. Результаты оформим в таблицу 3.13. Таблица 3.3 - Себестоимость продукции модельного ряда «Калина» и «Приора», рассчитанная прямым методом
В себестоимости «Калина» доля материалов составляет 39%, что больше на 8% долю материалов в «Приора». Затраты прямого труда, потраченные на изготовление «Калина» и «Приора» примерно одинаковые 17% и 19% соответственно. Производственные расходы по изготовлению «Калина» меньше производственных расходов по изготовлению «Приора» на 6%. Как утверждалось ранее, этот подход рассматривает только затраты труда и не учитывает влияние других факторов (таких, как контроль качества и переналадки оборудования) на накладные расходы компании. Хотя данный метод является быстрым и простым, он может использоваться только тогда, когда влияние “других” факторов незначительно, в противном случае искажения носят существенный характер и следует использовать АВС-метод. 2. Использование АВС-метода на предприятии ОАО «АВТОВАЗ». Предположим, что менеджеры предприятия, проанализировав свои операции, выявили восемь операционных центров с их проводниками затрат. Затраты и другие данные по операционным центрам приведены в табл. 3.4. Таблица 3.4 - Диагностика операций по операционным центрам
Как показано в табл. 3.4, была проведена оценка объема накладных расходов, прослеживаемых по каждому операционному центру вместе с ожидаемым количеством операций по каждому базовому параметру (проводнику затрат). Например, переналадка оборудования (операционный центр) создает 160,000 тыс.руб. затрат, что вызвано 2 000 переналадок в течение года, 1 500 из которых приходится на «Калина» и 500 на «Приора». Используя соответствующие проводники затрат, предприятие установило нормативы накладных расходов для каждого операционного центра (см. табл.3.5). Эти нормативы в свою очередь используются для переноса затрат с операционных центров на продукцию Таблица 3.5 - Нормативы накладных издержек по операционным центрам
В таблице 3.6 содержится расчет распределения накладных издержек каждого операционного центра по видам продукции («Калина» и «Приора») и последующая оценка накладных издержек, приходящихся на единицу продукции. Таблица 3.6 - Распределение накладных издержек по модельному ряду
В результате получаем, что на каждое «Калина» приходится 93.20 тыс.руб. накладных расходов, а на каждое «Приора» - 26.70 тыс.руб. Калькуляцию полной себестоимости единицы продукции при использовании обоих методов приведем в табл. 3.7. Таблица 3.7 - Калькуляция себестоимости единицы продукции
Как видно из таблицы 3.17, в ОАО «АВТОВАЗ» начисляют по 40 руб. на каждое изделие в виде накладных расходов при использовании первого метода. В действительности накладные расходы на единицу продукции составили соответственно 93.20 руб. и 26.70 руб. Это приводило к недооценке стоимости «Калина» и переоценке стоимости «Приора». В зависимости от цены реализации ОАО «АВТОВАЗ» несет убытки, продавая «Калина». Использование АВС-метода позволило определить накладные издержки, проследив их по операционным центрам и перенеся их поэлементно на продукцию, что дало возможность определить себестоимость единицы продукции наиболее точно. Отметим основные преимущества и недостатки использования АВС – метода. Может сложиться мнение, что использование данного метода является решением всех проблем учета затрат, стоящих перед менеджерами. Безусловно, АВС-метод имеет ряд преимуществ, однако существуют и ограничения в его использовании. Перечислим основные преимущества АВС-метода. АВС-метод улучшает систему учета затрат компании, приводя к более точным результатам. Во-первых, АВС увеличивает число учетных единиц, используемых для аккумуляции накладных расходов. Вместо аккумуляции расходов по всему предприятию они аккумулируются по отделам через выполняемые операции. Во-вторых, АВС изменяет базу, использующуюся для начисления накладных расходов на продукцию. Вместо использования прямых затрат труда в качестве такой базы используются другие базовые показатели, которые могут быть прослежены по продукции или выполняемым операциям. В-третьих, АВС изменяет восприятие менеджером многих видов накладных расходов, которые формально были непрямыми расходами (использование энергии, контроли качества, переналадка оборудования), однако прослеживались через определенные операции и таким образом были отнесены на себестоимость продукции. В результате появляется возможность принимать более эффективные решения в области маркетинговой стратегии, прибыльности продукции и т.д. Более того, появляется возможность контролировать расходы на стадии их возникновения. В то же время имеются два существенных недостатка в использовании АВС-метода. Это, во-первых, известная произвольность в выборе базового показателя. Критики АВС-метода утверждают, что некоторые общепроизводственные расходы могут распределяться на продукцию только произвольно, т.к. они рассчитываются только на весь выпуск во многих предприятий. Однако защитники АВС-метода возражают, что, не смотря на это, он все равно дает более точную информацию, и это, безусловно, дает ему преимущество. Во-вторых, использование АВС-метода требует больших затрат на исследование операций, ведение документации и т.д. Поэтому в некоторых случаях они могут превышать ожидаемый эффект. Следовательно, для ОАО «АВТОВАЗ» при использовании АВС-метода, должна соответствовать определенным характеристикам для получения выгоды от его использования. Например, продукция компании существенно различается в объемах выпуска, величине партий и сложности производства; накладные расходы компании высоки и постоянно растут и т.д. В некоторых случаях целесообразно частично применять АВС-метод с делением на несколько операционных центров. 3.2 Формирование политики управления оборотными и внеоборотными активами Политика управления денежными потоками на ОАО «АВТОВАЗ» должна начинаться с момента поступления денег на счет и прекращается в момент осуществления последнего платежа. Необходимо обеспечивать размер денежных средств, достаточный для выплат по обязательствам и своевременной оплаты запланированных покупок. Высшее звено управления компанией преследует одновременно три финансовые цели: получение достаточной прибыли, управление активами и обязательствами предприятия, предотвращение нехватки денежных средств. Для выбора правильной политики управления активами предприятия ОАО «АВТОВАЗ» необходимо, прежде всего, выработать политику управления дебиторской задолженностью. Поскольку дебиторская задолженность представляет собой обездвижение собственных оборотных средств, т.е. в принципе она не выгодна организации, то с очевидностью напрашивается вывод о ее максимально возможном сокращении. Дебиторская задолженность может быть сведена до минимума. Вырабатывая политику кредитования покупателей своей продукции, ОАО «АВТОВАЗ» должно определиться по следующим ключевым вопросам: срок предоставления кредита (чаще всего в организации существует несколько типовых договоров, предусматривающих предельный срок оплаты продукции); стандарты кредитоспособности (критерии, по которым поставщик определяет финансовую состоятельность покупателя и вытекающие отсюда возможные варианты оплаты); система создания резервов по сомнительным долгам (предполагается, что, как бы ни была отлажена система работы с дебиторами, всегда существует риск неполучения платежа, хотя бы по форс-мажорным обстоятельствам; поэтому, исходя из принципа осторожности, необходимо заранее создавать резерв на потери в связи с несостоятельностью покупателя); система сбора платежей (сюда входят процедуры взаимодействия с покупателями в случае нарушения условий оплаты, совокупность показателей, свидетельствующих о существенности нарушений в оплате, система наказания недобросовестных контрагентов и др.); система предоставляемых скидок. Как бы ни была эффективна система отбора покупателей, в ходе взаимодействия с ними не исключаются всевозможные накладки, поэтому организация вынуждена создать некоторую систему контроля за исполнением покупателями платежной дисциплины. Формирование политики управления дебиторской задолженностью организации (или ее кредитной политики по отношению к покупателям продукции) осуществляется по следующим основным этапам. Анализ дебиторской задолженности организации в предшествующем периоде. Основной задачей этого анализа является оценка уровня и состава дебиторской задолженности организации, а также эффективности инвестированных в нее финансовых средств. Анализ дебиторской задолженности по расчетам с покупателями проводится в разрезе товарного (коммерческого) и потребительского кредита. Формирование принципов кредитной политики по отношению к покупателям продукции В практике ОАО «АВТОВАЗ» реализация продукции в кредит (с отсрочкой платежа за нее) получила широкое распространение. Формирование принципов кредитной политики отражает условия этой практики и направлено на повышение эффективности операционной и финансовой деятельности организации. В процессе формирования принципов кредитной политики по отношению к покупателям продукции решаются два основных вопроса: в каких формах осуществлять реализацию продукции в кредит; какой тип кредитной политики следует избрать организации. В процессе выбора типа кредитной политики должны учитываться следующие основные факторы: современная коммерческая и финансовая практика осуществления торговых операций; общее состояние экономики, определяющее финансовые возможности покупателей, уровень их платежеспособности; сложившаяся конъюнктура товарного рынка, состояние спроса на продукцию организации; потенциальная способность предприятия наращивать объем производства продукции при расширении возможностей ее реализации за счет предоставления кредита; правовые условия обеспечения взыскания дебиторской задолженности; финансовые возможности предприятия в части отвлечения средств в дебиторскую задолженность; финансовый менталитет собственников и менеджеров организации, их отношение к уровню допустимого риска в процессе осуществления хозяйственной деятельности. Определяя тип кредитной политики, следует иметь в виду, что жесткий (консервативный) ее вариант отрицательно влияет на рост объема операционной деятельности организации и формирование устойчивых коммерческих связей, в то время как мягкий (агрессивный) ее вариант может вызвать чрезмерное отвлечение финансовых средств, снизить уровень платежеспособности организации, вызвать впоследствии значительные расходы по взысканию долгов, а в конечном итоге снизить рентабельность оборотных активов и используемого капитала. Определение возможной суммы финансовых средств, инвестируемых в дебиторскую задолженность по товарному (коммерческому) и потребительскому кредиту При расчете этой суммы необходимо учитывать: планируемые объемы реализации продукции в кредит; средний период предоставления отсрочки платежа по отдельным формам кредита; средний период просрочки платежей, исходя из сложившейся хозяйственной практики (он определяется по результатам анализа дебиторской задолженности в предшествующем периоде); коэффициент соотношения себестоимости и цены реализуемой в кредит продукции. Расчет необходимой суммы финансовых средств, инвестируемых в дебиторскую задолженность, осуществляется по следующей формуле: Идз = Орк х Кс:ц х (ППКср + ПРср): 360(3.1) где Идз - необходимая сумма финансовых средств, инвестируемых в дебиторскую задолженность; Орк - планируемый объем реализации продукции в кредит; Кс:ц - коэффициент соотношения себестоимости и цены продукции, выраженный десятичной дробью; ППКср, - средний период предоставления кредита покупателям, в днях; ПРср - средний период просрочки платежей по предоставленному кредиту, в днях. Необходимая сумма финансовых средств, инвестируемых в дебиторскую задолженность, для ОАО «АВТОВАЗ» является 18000млн.руб. Если финансовые возможности организации не позволяют инвестировать расчетную сумму средств в полном объеме, то при неизменности условий кредитования должен быть соответственно скорректирован планируемый объем реализации продукции в кредит. Формирование системы кредитных условий В состав этих условий входят следующие элементы: срок предоставления кредита (кредитный период); размер предоставляемого кредита (кредитный лимит); стоимость предоставления кредита (система ценовых скидок при осуществлении немедленных расчетов за приобретенную продукцию); система штрафных санкций за просрочку исполнения обязательств покупателями. Срок предоставления кредита (кредитный период) характеризует предельный период, на который покупателю предоставляется отсрочка платежа за реализованную продукцию. Увеличение срока предоставления кредита стимулирует объем реализации продукции (при прочих равных условиях), однако приводит в то же время к увеличению суммы финансовых средств, инвестируемых в дебиторскую задолженность, и увеличению продолжительности финансового и всего операционного цикла организации. Поэтому, устанавливая размер кредитного периода, необходимо оценивать его влияние на результаты хозяйственной деятельности в комплексе. Размер предоставляемого кредита (кредитный лимит) характеризует максимальный предел суммы задолженности покупателя по предоставляемому товарному (коммерческому) или потребительскому кредиту. Он устанавливается с учетом типа осуществляемой кредитной политики (уровня приемлемого риска), планируемого объема реализации продукции на условиях отсрочки платежей, среднего объема сделок по реализации готовой продукции (при потребительском кредите - средней стоимости реализуемых в кредит товаров), финансового состояния организации - кредитора и других факторов. Кредитный лимит дифференцируется по формам предоставляемого кредита и видам реализуемой продукции. Стоимость предоставления кредита характеризуется системой ценовых скидок при осуществлении немедленных расчетов за приобретенную продукцию. В сочетании со сроком предоставления кредита такая ценовая скидка характеризует норму процентной ставки за предоставляемый кредит, рассчитываемой для сопоставления в годовом исчислении Устанавливая стоимость товарного (коммерческого) или потребительского кредита, необходимо иметь в виду, что его размер не должен превышать уровень процентной ставки по краткосрочному финансовому (банковскому) кредиту. В противном случае он не будет стимулировать реализацию продукции в кредит, так как покупателю будет выгодней взять краткосрочный кредит в банке (на срок, равный кредитному периоду, установленному продавцом) и рассчитаться за приобретенную продукцию при ее покупке. Система штрафных санкций за просрочку исполнения обязательств покупателями, формируемая в процессе разработки кредитных условий, должна предусматривать соответствующие пени, штрафы и неустойки. Размеры этих штрафных санкций должны полностью возмещать все финансовые потери организации-кредитора (потерю дохода, инфляционные потери, возмещение риска снижения уровня платежеспособности и другие). Формирование стандартов оценки покупателей и дифференциация условий предоставления кредита В основе установления таких стандартов оценки покупателей лежит их кредитоспособность. Кредитоспособность покупателя характеризует систему условий, определяющих его способность привлекать кредит в разных формах и в полном объеме в предусмотренные сроки выполнять все связанные с ним финансовые обязательства. Формирование системы стандартов оценки покупателей включает следующие основные элементы: определение системы характеристик, оценивающих кредитоспособность отдельных групп покупателей; формирование и экспертизу информационной базы проведения оценки кредитоспособности покупателей; выбор методов оценки отдельных характеристик кредитоспособности покупателей; группировку покупателей продукции по уровню кредитоспособности; дифференциацию кредитных условий в соответствии с уровнем кредитоспособности покупателей. Формирование стандартов оценки покупателей и дифференциация кредитных условий осуществляются раздельно по различным формам кредита - товарному и потребительскому. Определение системы характеристик, оценивающих кредитоспособность отдельных групп покупателей, является начальным этапом построения системы стандартов их оценки. По товарному (коммерческому) кредиту такая оценка осуществляется обычно по следующим критериям: объем хозяйственных операций с покупателем и стабильность их осуществления; репутация покупателя в деловом мире; платежеспособность покупателя; результативность хозяйственной деятельности покупателя; состояние конъюнктуры товарного рынка, на котором покупатель осуществляет свою операционную деятельность; объем и состав чистых активов, которые могут составлять обеспечение кредита при неплатежеспособности покупателя и возбуждении дела о его банкротстве. Цель формирования и экспертизы информационной базы проведения оценки кредитоспособности покупателей - обеспечение ее достоверности. Информационная база, используемая для этих целей, состоит: из сведений, предоставляемых непосредственно покупателем (их перечень дифференцируется в разрезе форм кредита); из данных, формируемых из внутренних источников (если сделки с покупателем носят постоянный характер); из информации, формируемой из внешних источников (коммерческого банка, обслуживающего покупателя; других его партнеров по сделкам и т.п.). Экспертиза полученной информации осуществляется путем логической ее проверки, в процессе ведения коммерческих переговоров с покупателями, путем непосредственного посещения клиента (по потребительскому кредиту) с целью проверки состояния его имущества и в других формах в соответствии с объемом кредитования. Выбор методов оценки отдельных характеристик кредитоспособности покупателей определяется содержанием оцениваемых характеристик. В этих целях при оценке отдельных характеристик кредитоспособности покупателей, рассмотренных ранее, могут быть использованы статистический, нормативный, экспертный, балльный и другие методы. Группировка покупателей продукции по уровню кредитоспособности основывается на результатах ее оценки и предусматривает обычно выделение следующих их категорий: покупатели, которым кредит может быть предоставлен в максимальном объеме, т.е. на уровне установленного кредитного лимита (группа «первоклассных заемщиков»); покупатели, которым кредит может быть предоставлен в ограниченном объеме, определяемом уровнем допустимого риска невозврата долга; покупатели, которым кредит не предоставляется (при недопустимом уровне риска невозврата долга, определяемом типом избранной кредитной политики). Дифференциация кредитных условий в соответствии с уровнем кредитоспособности покупателей наряду с размером кредитного лимита может осуществляться по таким параметрам, как: срок предоставления кредита; необходимость страхования кредита за счет покупателей; формы штрафных санкций и т.п. Формирование процедуры инкассации дебиторской задолженности на ОАО «АВТОВАЗ». В составе этой процедуры должны быть предусмотрены сроки и формы предварительного и последующего напоминаний покупателям о дате платежей, возможности и условия пролонгирования долга по предоставленному кредиту, условия возбуждения дела о банкротстве несостоятельных дебиторов. Обеспечение использования в организации современных форм рефинансирования дебиторской задолженности Развитие рыночных отношений и инфраструктуры финансового рынка позволяют использовать в практике финансового менеджмента ряд новых форм управления дебиторской задолженностью - ее рефинансирование, т.е. ускоренный перевод в другие формы оборотных активов организации: денежные средства и высоколиквидные краткосрочные ценные бумаги. Таким образом, на основе проведенного анализа текущих активов во второй главе диплома, можно сказать, что предприятию ОАО «АВТОВАЗ» необходимо сформировать политику управления текущими активами и основное внимание уделить вопросам регулирования запасов и дебиторской задолженности. Регулировка текущих активов на предприятии должна проходит по методу АВС, описанному подробно в предыдущем параграфе. Необходимо сформировать службу на предприятии по оценке текущих активов предприятия, которая будет отслеживать выбранный метод. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||