стр. 126 - 173. Для современной организации
 Скачать 0.55 Mb.
|
|
Тема 13. РАЗВИТИЕ И ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА 13.1. Сущность понятия «развитие персонала». Значение развития персонала для современной организации Консультирование по вопросам развития и обучения персонала является одним из самых востребованных современных видов консалтинг-менеджмента в области управления человеческими ресурсами. Развитие персонала необходимо для того, чтобы обеспечить сотрудникам предприятия благоприятные стартовые условия для вхождения в постоянно изменяющийся производственный процесс, облик которого определяют потребности рынка. Для того чтобы принимать верные решения, человек должен оценивать суть дела. Чем сложнее стоят задачи, тем меньше возможностей действовать по инструкции, не вдаваясь в существо дела, и тем выше требования, предъявляемые к способности работника мыслить и действовать в соответствии с потребностями дела. Предприятие должно культивировать развитие персонала, так как это является важнейшим условием успешности современной организации.  Теория и практика (3) Современная ситуация свидетельствует о процессе формирования работника нового типа. Успешный сотрудник должен обладать не только высокой профессиональной компетентностью, но и общей эрудицией, стратегическим мышлением, технической грамотностью, творчески относиться к труду, быть предприимчивым, владеть основами самоменеджмента, быть готовым постоянно меняться вместе с организацией. Вот почему очевидна необходимость привития культуры непрерывного развития персонала на предприятиях. Развитие персонала — это совокупность мероприятий, направленных на повышение качества человеческих ресурсов организации. Развитие персонала бывает общим и профессиональным. Общее развитие персонала — это процесс обогащения интеллектуального капитала работников, осознания окружающей действительности, принятия новых ценностей, расширения социальных связей и возможностей партнерства, способствующих полному раскрытию индивидуального трудового потенциала с целью личностного роста и увеличения вклада в дела организации. Профессиональное развитие персонала — это система взаимосвязанных мероприятий, направленных на совершенствование профессиональных компетенций работников и их мотивации с целью выполнения не только необходимых для работы обязанностей, но и новых функций для решения актуальных 126 И перспективных задач организации. Сущность профессионального развития персонала — это повышение уровня знаний, формирование умений, отработка навыков, овладение различными способами коммуникации, совершенствование производственной и организационной культуры для удовлетворения личных потребностей и запросов предприятия. Таким образом, можно сделать вывод, что развитие персонала способствует достижению целей работника, организации и общества в целом. Предполагаемые результаты развития персонала представлены в табл. 13.1. Таблица 13.1 Результаты развития персонала для работника, организации и общества
Базисными элементами системы профессионального развития Персонала в организации являются: 1) создание мотивации на обучение; 2) обучение персонала; 3) управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; 4) введение в должность и адаптация; 5) формирование кадрового резерва. В современных условиях обучение и развитие персонала рассматриваются как долгосрочные инвестиции и являются непрерывным 127  процессом. Если в организации преобладает такое отношение к вопросам обучения, то есть гарантия, что в последующем деятельность, направленная на развитие, принесет свои плоды. Для более эффективного процесса обучения необходима соответствующая мотивация персонала, без которой не будет достаточной отдачи от процесса обучения. Мотивацию постоянного профессионального развития обеспечивает удовлетворенность от того, что обучение принесло ощутимый результат: признание коллег, профессиональное продвижение, рост заработка и т.п. Если сотрудники организации будут рассматривать профессиональное развитие как необходимое и важное дело, будут добросовестно работать над приобретением новых навыков и применением их наделе, это принесет большую пользу. Процесс развития должен быть предметом постоянной заботы. Организация для повышения мотивации обучения и развития должна создать культуру развития персонала, предусмотрев следующие направления работы: а) установление диалога, показывающего результативность обучения; б) изучение потребностей в обучении и развитии персонала; в) планирование развития (всей организации и каждого ее работника); мотивация работника может усилиться, если он понимает, что в организации есть план его обучения; г) планирование новых обучающих и развивающих программ; д) создание условий для реализации новых обучающих и развивающих программ. Большое значение для мотивации развития персонала играет оценка работы. С ней тесно связана разработка планов обучения и развития, потому что оценка результатов позволяет определить уровень работы в прошлом, чтобы способствовать его повышению в будущем. Если руководитель скажет подчиненному: «Вам нужно пройти обучение», этого будет недостаточно. Сотрудник должен признать свои слабые стороны (или недостаток в знаниях, которые, возможно, в прошлом ему не были нужны) и согласиться с тем, что ему необходимо совершенствовать свои профессиональные компетенции. С оценкой непосредственно связана должностная инструкция, с помощью которой может составляться список оцениваемых навыков. Должностная инструкция определяет суть работы и что необходимо сделать сотруднику, чтобы повысить эффективность деятельности. 13.2. Виды обучения персонала Основным компонентом профессионального развития персонала выступает обучение, направленное на обеспечение предприятия квалифицированными работниками в соответствии с его целями и стратегией для повышения эффективности работы организации в целом и для профессионального роста сотрудников. Потребность современной организации в непрерывном обучении персонала определяют следующие тенденции: 1) активное развитие техники и технологий, следствием чего является выпуск более совершенной продукции, появление новых услуг и методов производства; 2) динамика изменений во внешней и внутренней среде организации; 3) формирование идеи социальной ответственности фирмы за развитие потенциала ее работников; 4) дефицит квалифицированных кадров на национальном уровне, особенно по рабочим специальностям. Можно выделить два основных подхода к рассмотрению понятия «обучение персонала»: системный и процессный. С точки зрения системного подхода обучение персонала — это совокупность учебных мероприятий, проводимых в целях повышения эффективности труда работников организации, ориентированная на углубление понимания ими своих должностных обязанностей и повышение компетентности в сфере своей профессиональной деятельности. С точки зрения процессного подхода обучение персонала — это целенаправленно организованный, спланированный и систематически осуществляемый процесс передачи от обучающего (опытного и квалифицированного наставника, преподавателя, бизнес-тренера) необходимых для работы компетенций (знаний, умений, навыков, способов общения) посредством специальных методов и разнообразных форм обучения, а со стороны обучающегося — принятие и усвоение этого материала и использование его в практической деятельности. Обучение персонала как процесс представлено на рис. 13.1. О  бучающий(процесс передачи информации) Процесс организации прямой и обратной связи «преподаватель-слушатель» и «слушатель-преподаватель» Обучаемый (процесс принятия и усвоения информации) Р ис. 13.1. Обучение как процесс взаимодействия обучаемого и обучающегосяРазличают следующие виды профессионального обучения работников: 1) профессиональная подготовка кадров; 2) профессиональная переподготовка (переобучение); 3) повышение квалификации; 4) обучение вторым (смежным) профессиям. 128 129 Профессиональная подготовка кадров — это приобретение знаний, умений, трудовых навыков и обучение способам общения, направленное на выполнение определенной работы или группы работ. В рамках предприятия профессиональная подготовка кадров является обучением на рабочем месте новых и опытных сотрудников. Обучение новых сотрудников является частью общего процесса введения в должность. Новым сотрудникам необходимо понять суть работы и все ее составляющие. Когда на должность назначается человек, работающий в данной организации, может быть достаточно короткого инструктажа (хотя нельзя быть полностью уверенным, что сотрудник обладает всеми навыками, необходимыми для выполнения своих должностных обязанностей на данном рабочем месте). Другая ситуация, когда на должность назначается человек, не работавший в данной организации: он может обладать определенными профессиональными навыками, однако эти навыки использовались им не так, как они используются на этом предприятии. Например, слесарь на прежнем месте работы выполнял наладку одного типа оборудования; на данном предприятии оборудование имеет другие параметры и другое назначение. Адаптация будет не очень сложной, но ее нужно провести, и она должна быть своевременной и точной. Большую роль в профессиональном развитии новичков играют наставники. Обретение мастерства требует времени и практики. Процесс практики, постоянных исправлений, тонкой настройки и наблюдения требуется для достижения отличных результатов в любой профессии. Наставник поможет выстроить практические задания в четкую последовательность. Трудно переоценить роль помощи опытного старшего коллеги, человека, который поддержит, поможет, обеспечит информацией и проявит личный интерес к работе и профессиональным интересам новичка. Исследования показывают, что люди, у которых есть наставники, обладают рядом особенностей по сравнению с теми, у кого нет наставников: 1) быстрее овладевают профессией и достигают мастерства; 2) испытывают большее удовлетворение от работы и получают более высокую заработную плату; 3) больше знают о делах и проблемах организации; 4) считают, что обладают большими возможностями, доступом к значимым людям. На пути к профессиональному совершенству необходимо иметь много наставников. Наставники помогут оценить уровень мастерства работника в каждый момент. Технические наставники — эксперты в профессии, в которой необходимо достичь совершенства. Наставники в обучении помогут освоить базовые стили и навыки, приобрести опыт работы, позволяющий повысить уровень мастерства. Отраслевые наставники, работающие в смежных областях, обсуждают тенденции и основные проблемы отрасли. Часто они являются выдающимися лидерами. Организационные наставники понимают, что в организации значимо и кто в ней имеет вес, что «делать» и «не де- 130 лать», указывают главные и второстепенные задачи, правила движения на пути к успеху. Помощники в организации работы помогают наблюдать за работой в системе. Они объясняют детали, указывают, каких людей необходимо знать лично, разъясняют разницу между официальной политикой и неофициальной практикой. Постоянные (модемные) наставники могут быть признанными лидерами в коллективе и соглашаются наставлять, решать проблемы и общаться со своими учениками в режиме реального времени. Наставники, равные по должности, будут особенно ценными, они научат правильному исполнению обязанностей на конкретном рабочем месте, ознакомят с традициями своего и других коллективов. Наставники по ресурсам смогут помочь, например, в поиске информации. Играя связующую роль между новыми и остальными сотрудниками, наставники могут способствовать укреплению организационной культуры и обеспечению ее преемственности. Их положение также позволяет им заметить первые сигналы, предупреждающие о назревающих проблемах, таких как снижение трудового энтузиазма работников, когда есть еще время предпринять корректирующие действия. Необходима специально разработанная программа наставнической деятельности, которая предусматривала бы прикрепление к каждому молодому сотруднику старших товарищей. В то же время программа наставничества будет неэффективной, если назначенные наставники недостаточно заинтересованы или плохо справляются с этой ролью. Обучение опытных сотрудников необходимо, даже если уровень выполнения работ достаточно высокий: необходимо совершенствовать их профессиональные навыки или пополнять эти навыки. Сохраняется необходимость проведения инструктажа в соответствии с требованиями соблюдения техники безопасности, изменениями организационной политики и производственных процессов, которые происходят со временем. Развитие не должно прекращаться никогда. При обучении опытных сотрудников может возникнуть проблема: иногда они испытывают чувство обиды, когда им предлагают обучение, поскольку воспринимают такое предложение как негативную оценку их нынешних профессиональных навыков. Поэтому их обучение требует тщательного подхода и точного определения необходимых для этого действий. Профессиональная подготовка считается законченной, если получена квалификация для выполнения конкретной деятельности, о чем выдается соответствующий документ. Повышение квалификации кадров — это практика краткосрочного обучения работников, направленная на обновление или расширение их теоретических знаний и практических навыков, позволяющих доверить им выполнение работ с более сложным содержанием труда. Повышение квалификации происходит, как правило, через пять лет после получения работниками основного образования в связи с рос- '* 131 том требований к профессии или повышением в должности и в дальнейшем осуществляется каждые 5-8 лет. В зависимости от целей повышение квалификации имеет несколько уровней: краткосрочное тематическое обучение (от 72 до 100 часов) с выдачей соответствующего удостоверения; среднесрочное или длительное обучение в объеме более 100 часов. Наряду с этим, в настоящее время появились многообразные формы непродолжительного обучения в виде тренингов, стажировок и т.п. Профессиональная переподготовка кадров — обучение персонала с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией, выполнением дополнительной или качественно иной профессиональной деятельности или переподготовка в связи с изменившимися или усложнившимися требованиями к содержанию и результатам труда. Переподготовка рабочих производится, как правило, в учебных подразделениях предприятия или в центрах, обслуживающих несколько предприятий. Переподготовка руководителей и специалистов осуществляется, как правило, в образовательных учреждениях и корпоративных университетах. Она организуется по особым программам и подтверждается выдачей диплома государственного образца, удостоверяющего право специалистов на профессиональную деятельность по новой для них специальности. Продолжительность профессиональной переподготовки должна быть не менее 500 аудиторных часов. Обучение работников вторым (смежным) профессиям — это подготовка работников, уже имеющих профессию, в целях расширения профессионального мастерства для работы в условиях применения коллективных форм организации труда, а также по совмещаемым профессиям. Иногда это требуется для того, чтобы дать возможность человеку безболезненно найти свое место в производственном процессе в случае сокращения численности персонала. Кроме того, современный персонал не может обойтись без особой компетентности, которая является основой возможности выполнения всего комплекса работ, необходимых для качественного выполнения производственного задания. Это требуется для того, чтобы не ощущать отчужденности от своих коллег, понимать способность заменить их в случае необходимости. В современных условиях кроме продвижения по службе компании должны предлагать другие стратегии развития на работе, которые могут включать следующие способы: 1) функциональную ротацию; 2) виды деятельности, обогащающие работу; 3) профилактические меры аутплейсмента как содействия работнику, которого собираются уволить. Специалисты в области обучения персонала не ограничиваются только этой классификацией. В зависимости от различных критериев они выделяют еще множество видов обучения, некоторые из них представлены в табл. 13.2. На данном этапе развития организаций наиболее актуальным представляется деление обучения персонала на внутреннее (внутрифирменное) и внешнее (осуществляемое по программам сторонних учебных организаций). Таблица 13.2 Классификация видов обучения персонала в организации
13.3. Характеристика внутрифирменного обучения персонала В современных условиях, ориентируясь на потребности конкурентного рынка, учиться, подтверждать и повышать собственную квалификацию приходится непрерывно. Наиболее перспективным и приемлемым как для работников, так и для предприятий в данных обстоятельствах является внутрифирменное обучение. Дефицит квалифицированных кадров, вызванный кризисным состоянием системы профессионального образования, сложной социально-демографической ситуацией и рядом других факторов, заставляет современные российские предприятия самостоятельно заниматься подготовкой кадров и повышением их квалификации, т.е. осуществлять обучение внутри фирмы. Именно данную систему обучения все чаще используют многие компании. Само понятие «внутрифирменное обучение» еще недостаточно Распространено в теории управления организацией и персоналом. За ним не сложилось еще четких определений, но оно имеет доста- 132 133 точно высокий научно-практический потенциал. Внутрифирменное обучение персонала — это особая система обучения персонала, ориентированная на персонал конкретного предприятия и строящаяся на решении специфических именно для данной организации проблем, проводимая как на территории предприятия, так и в корпоративных учебных центрах с привлечением как собственных, так и внешних преподавателей. Под системой внутрифирменного обучения персонала понимается комплекс взаимосвязанных структур, процессов, учебных программ, форм и методов обучения, а также материально-технических средств, с помощью которого осуществляется процесс внутрифирменного обучения на предприятии. Структуры — это специалисты или подразделения (участки, группы, сектора, отделы, управления, департаменты), занимающиеся вопросами обучения, а процессы — это этапы организации и проведения внутрифирменного обучения. Типы внутреннего и внешнего обучения персонала можно определить с помощью матрицы, представленной на рис. 13.2. Необходимость разработки в компании системы внутрифирменного обучения персонала определяется следующими факторами: 1) дефицитом на рынке труда специалистов необходимой квалификации; 2) несоответствием системы государственного и негосударственного профессионального образования требованиям компании. Кроме того, обучать своих сотрудников перспективнее, чем привлекать внешних. Собственные «выращенные» кадры более надежны, и риск потерять их меньше: они лояльны по отношению к фирме, так как являются ее частью. Внутрифирменное обучение занимает особое место в системе обучения персонала, так как оно выступает не только как технология развития трудового потенциала организации, но и как элемент ее корпоративной культуры. Внутреннее обучение становится особенно актуальным на двух стадиях развития организации: 1) когда компания активно растет — расширяется рынок, открываются новые представительства и как следствие — увеличивается число сотрудников. При этом в компании уже накопился успешный опыт в области управления, работы с клиентами, который обеспечил этот рост, и этот опыт необходимо транслировать. Внутрифирменное обучение персонала в данной ситуации позволит достичь стандартного уровня профессионализма, что обеспечит производство товаров и предоставление услуг равновысокого качества во всех филиалах компании; 2) когда компания находится в стабильном положении, существует потребность в создании активного информационного и познавательного пространства внутри компании, которое не только аккумулирует уже имеющиеся знания и навыки, но и позволит быстро овладевать необходимыми компетенциями и усваивать новый, передовой опыт, усиливая конкурентные преимущества компании. 134 Внутрифирменное обучение П Внутрифирменное обучение П Внутрифирменное обучение п Внутрифирменное обучение п Внешнее обучение п © Внешнее обучение | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||