стр. 126 - 173. Для современной организации
 Скачать 0.55 Mb.
|
Таким образом, программа введения в должность, разработанная в организации, позволяет обеспечить наилучший трудовой старт новому члену коллектива. Посредством ее осуществления происходит знакомство новых сотрудников с общими правилами работы в организации, требованиями техники безопасности и охраны здоровья, с новыми рабочими условиями, корпоративными традициями и нормами поведения. На ряде российских предприятий большое внимание уделяется проведению с новичками тренингов и видеотренингов, позволяющих существенным образом снизить уровень стресса у вновь принятых работников. Видеотренинг «Выступление вновь назначенного руководителя...» Важное значение имеют программы введения в должность работников руководящего состава предприятий. Программа введения в должность р начальника отдела логистики Разрабатываются аналогичные программы для обеспечения быстрого и полноценного вхождения в должность новых работников, принятых и на рабочие должности. Краткая программа введения в должность товарного кассира В процессе реализации программ введения в должность важно предоставлять адаптантам обратную связь. Она может устанавливаться как путем регулярных бесед руководителя и наставника (куратора) с новичком, так и с помощью опросных методик. Опросный лист адаптанта 15.2. Наставничество как способ введения в должность Для успешного функционирования системы введения в должность новых сотрудников в организациях, стремящихся к закреплению принятых работников, создается и развивается институт наставничества. В целях успешного функционирования данного института на предприятии разрабатывается Положение о наставничестве, организуется система выдвижения и обучения наставников, определяются критерии оценки эффективности их деятельности и т.д. Наставничество — явление многогранное. Это внутриорганиза-ционный институт интеграции нового работника в производственную среду. Это и способ взаимодействия между опытным работником и новичком, который может иметь как официальную (закрепление приказом), так и неофициальную форму (обращение с вопросами и просьбами о помощи, обсуждение производственных и житейских проблем. Общение во время перерывов в работе и т.п.). Это обучение личным примером, практическая передача профессиональных и иных навыков и знаний от старшего к младшему, от более опытного работника к менее опытному. Это и эффективная форма мотивации как нового сотрудника, который ощущает внимание и заинтересованность организации в его успешном закреплении на рабочем месте, так и наставника, чей статус повышается самим фактом выделения его из числа коллег. В любом случае наставничество представляет собой преимущественно индивидуальную форму шефства опытных профессионалов над вновь принятыми в организацию работниками с целью скорейшей адаптации последних, предполагающую передачу опыта наставника и привитие корпоративных ценностей новичку. Грамотно выстроенная система наставничества предполагает индивидуальную работу с новыми сотрудниками, которую проводит наставник. Наставник — это сотрудник компании, задачей которого является введение нового сотрудника в должность. Наставником, как правило, может выступить либо линейный руководитель, либо опытный сотрудник данного подразделения, положительно зарекомендовавший себя. Решение о выборе наставника для конкретного новичка обычно принимают непосредственный руководитель и специалист службы управления персоналом. Выбор наставника — непростой вопрос для любой организации, так как именно он является ключевой фигурой при введении в должность, олицетворением стандартов работы и носителем организационной культуры. Как правило, вновь принятые работники, особенно проходящие первичную адаптацию и стремящиеся закрепиться в организации, на первых порах вынуждены копировать модели поведения своего наставника — ведь наставник направляет действия нового сотрудника, реализуя принцип «Делай, как я!». Исходя из этого, менеджмент компаний предъявляет особые требования к наставникам. При подборе подходящей кандидатуры в компаниях, как правило, исходят из следующих критериев. 1. Высокий уровень профессиональной компетентности. Наставник должен быть высококвалифицированным специалистом с достаточно большим трудовым стажем в компании, необходимым для того, чтобы обрести истинное мастерство и проникнуться корпора- 164 165 тивным патриотизмом. Так, на предприятиях Свердловской железной дороги наставником может быть назначен работник с опытом работы не менее трех лет, зарекомендовавший себя грамотным рабочим (специалистом), не допускающий брака в работе и нарушений трудовой дисциплины, постоянно повышающий свой профессиональный уровень1. Наставник должен владеть современными и рациональными методами работы, иметь вкус и интерес к самосовершенствованию, овладению эффективными приемами и моделями рабочего поведения. Наличие желания и готовности делиться своим опытом, стрем ление к обучению новичков. Наставник должен чувствовать потреб ность в передаче накопленного профессионального и жизненного опыта, проявлять искреннюю заинтересованность в успехах подо печного, способствовать его быстрой адаптации к рабочему месту. Поэтому при выборе наставника важно учитывать такой психологи ческий момент: вряд ли готовность передавать секреты мастерства появится у человека, которого «уходят», и именно тому, кто займет его место. Лояльность компании: преданность целям организации, под держание ее стандартов и правил работы. Хорошо развитые коммуникативные навыки, гибкость в об щении, умение доходчиво объяснять информацию, дать системное представление о своем участке работы и работе подразделения. 5. Наличие таких личностных качеств, как организованность, стрессоустойчивось, терпимость, спокойствие, позитивное отноше ние к людям, тактичность, умение наладить взаимопонимание и доверительные отношения с обучаемым. Проявление этих качеств наставником способствует возникновению ответных позитивных реакций у адаптанта, вызывает у него желание следовать примеру своего наставника. В некоторых компаниях, придающих большое значение институту наставничества, новому работнику дается право самому выбрать себе наставника из числа опытных коллег, с которым ему легко и приятно общаться. А в одном из финансовых учреждений г. Екатеринбурга существует практика первичного наставничества (сопровождения в течение первой недели) нового работника сотруд ником службы управления персоналом до момента выбора и назна чения наставника по должности. Именно кадровик дает базовую информацию о фирме, рассказывает о функциональных обязаннос тях работника банка, знакомит с перспективами карьерного роста. Такая практика, кроме всего прочего, повышает ответственность ра ботника кадровой службы за качество принимаемого на работу пер сонала. 6. Наставник должен пользоваться авторитетом и уважением в коллективе, обладать высокими моральными качествами и не иметь вредных привычек и наклонностей. Однако наличие особых способностей и личностных качеств — это только необходимое, но недостаточное условие для успешного осуществления наставничества. В некоторых компаниях существует система подготовки и обучения наставников, которая включает изучение положений о наставничестве и других нормативных актов, программ адаптации, основ педагогики и психологии, приемов установления контактов и поддерживающей коммуникации и т.д. Такое обучение может вестись в рамках корпоративных обучающих центров в форме однодневных семинаров либо цикловых курсов. Решение о назначении наставника принимает руководитель предприятия либо подразделения, он же контролирует успешность процесса введения в должность. При назначении наставника важно убедиться в искреннем желании опытного работника передавать секреты своего мастерства новичку. Целесообразно провести тестирование будущего наставника на профпригодность и организовать соответствующее обучение. После успешного завершения всех подготовительных процедур кандидатуры утверждает руководитель службы персонала. Целями института наставничества, по мнению большинства работников служб управления персоналом, являются: 1) оказание помощи в адаптации новых работников, их закреплении в трудовом коллективе посредством оперативного вовлечения в деятельность предприятия; 2) формирование у новичков профессиональных навыков, отвечающих требованиям производства, улучшение качества их подготовки в соответствии со стандартами и нормами, принятыми в компании, повышение квалификации кадров; 3) быстрое освоение новыми сотрудниками норм и ценностей корпоративной культуры, развитие позитивного отношения к работе, формирование лояльности и благонадежности работников и удовлетворенность результатами своего труда; 4) снижение текучести персонала и связанных с ней финансовых потерь; 5) экономия времени руководителей подразделений на обучение новичков; 6) предоставление возможности карьерного роста наставникам; 7) формирование имиджа предприятия как привлекательного работодателя.' Наставник выполняет различные процедуры, которые должны привести к полному освоению новичком своих обязанностей, а также правил и норм организации и коллектива. Так, Положение о наставничестве и адаптации персонала на Свердловской железной дороге определяет следующий круг обязанностей наставника по введению в должность нового работника: вводить в должность, сообщать новичкам сведения о предприятии (его миссии, ценностях, истории, структуре; корпоративной 1 См.: Положение № 16 о молодом работнике Свердловской железной дороги. Утверждено приказом № 367/Н от 16.10.2004 г. 166 1 См.: Сатиева С. Наставничество: возрождаем традиции. http://www.hr-zone. net/index.php?mod =articles. 167 культуре; принятых на предприятии нормах и правилах поведения; перспективах карьерного роста); знакомить с подразделением (показывать расположение производственных, служебных и бытовых помещений, рабочих мест сотрудников; ознакомить с правилами внутреннего трудового распорядка; проводить инструктаж по технике безопасности; знакомить с коллективом); вводить в должность (информировать об основных обязанностях, требованиях, предъявляемых к профессиональному работнику; проводить необходимое обучение; контролировать и оценивать самостоятельное выполнение сотрудниками рабочих операций в течение всего адаптационного периода); • обеспечивать соблюдение новичками правил внутреннего трудо вого распорядка, охраны труда и техники безопасности; формировать необходимые для эффективной подготовки кадров условия, при необходимости ходатайствовать перед администра цией об их создании; разрабатывать совместно с новым сотрудником индивидуальный план на весь адаптационный период; давать конкретные задания с определенным сроком их выполнения и предлагаемым конечным итогом; контролировать работу и оказывать необходимую помощь; • на собственном примере демонстрировать образец исполнения должностной инструкции и соблюдения организационной куль туры; изучать профессиональные и личностные качества молодого работника, его способности, помогать ему в поддержании деловых взаимоотношений с коллективом и руководителями разного уровня; подводить итоги наставничества и процесса адаптации: совместно с руководителем подразделения заполнять лист оценки нового сотрудника с заключением о результатах прохождения испытательного срока, с предложениями по дальнейшей работе; передавать лист оценки нового сотрудника с заключением о его работе в службу персонала1. Для эффективного функционирования института наставничества важной является проблема стимулирования работы наставников. При разработке системы поощрений необходимо учитывать опыт российских предприятий. Во-первых, на многих предприятиях производится оплата труда наставников. Размер оплаты варьируется в пределах 5—10% должностного оклада по основному месту работы. Выплата денежного С  м.: Положение о наставничестве и адаптации персонала на Свердловской железной дороге. Утверждено начальником дороги 01.04.2005 г.вознаграждения проводится либо за фактически отработанный с новичком период, либо жестко привязывается к результатам работы адаптанта. Например, на Свердловской железной дороге в целях стимулирования наставничества по окончании адаптации (по результатам квалификационных экзаменов или бесед) наставник поощряется премией в размере 10% оклада за каждый месяц наставничества (при положительных отзывах руководства о молодом работнике и его знаниях). Максимальный период, за который может быть выплачено вознаграждение, на предприятиях железнодорожного транспорта составляет шесть месяцев. В других организациях сроки наставничества могут составлять от одного месяца до полугода; часто его временные рамки ограничиваются периодом испытательного срока. Выплаты наставникам могут производиться без увеличения фонда оплаты труда, например размер уменьшения заработной платы сотруднику на испытательный срок может быть выплачен в качестве бонуса наставнику. Во-вторых, наставничество расценивается руководством организации и коллегами наставника как одна из наиболее важных форм нематериального поощрения — работник признается носителем стандартов работы предприятия, агентом социализации вновь принятого сотрудника, средоточием организационной культуры, образцом для подражания. Все это повышает его статус в организации и уровень самооценки, создает новые возможности профессионального и личностного роста, повышает уровень удовлетворенности трудом. В-третьих, наставничество рассматривается как ступень в служебной карьере и поддерживается моральными стимулами, например награждением почетной грамотой, присвоением звания «Лучший наставник» и т.д. Однако в тех случаях, когда процесс введения в должность осуществляет непосредственный руководитель адаптанта, вопрос об оплате может и не возникать, так как эта работа часто закрепляется за линейным менеджером должностной инструкцией. Для оценки эффективности деятельности института наставничества консультант может использовать следующие методы и инструменты: 1) сравнение численности работников, имевших и не имевших наставников, и уволившихся в течение первого года (первых месяцев) работы; 2) сравнительный анализ производительности труда (случаев травматизма, аварий, брака, абсентизма и т.д.) новых работников, имевших и не имевших наставников в процессе адаптации; 3) использование опросных методик и изучение отзывов основных категорий работников, вовлеченных в деятельность института наставничества, — руководителей подразделений, наставников и новых сотрудников. Инструменты оценки деятельности наставников 168 169 —"■ Наибольшая эффективность достигается при составлении плана по наставничеству для каждого работника. Необходим развернутый план с точным указанием сроков проведения мероприятий (табл. 15.2). Таблица 15.2 План наставнической работы с адаптантом Ф. И. О. адаптанта Должность На период с « » по « » 20 года
170 Внедрение института наставничества на российских предприятиях нередко сталкивается с серьезными трудностями. Отметим, что многие руководители по-прежнему не уделяют должного внимания персоналу, полагая, что квалифицированные работники в избытке представлены на рынке труда, а условия работы на их предприятии настолько привлекательны, что в любой момент времени высокопрофессиональный персонал сам «привлечется», «наймется» и «введется в должность». Как правило, такие предприятия влачат жалкое существование, а их менеджмент постоянно сетует на то, что работники ленивы, тупы и безразличны. В тех компаниях, где (хотя бы декларативно) осознается необходимость управления адаптацией персонала и закрепления работников, допускаются следующие ошибки: во многих организациях отсутствует нормативная база наставни чества (не принято Положение о наставничестве, не разработаны формы, методические материалы); работа с новичками ведется спорадически, у руководителя и менеджера по персоналу отсут ствует возможность контроля успешности введения в должность; в значительной части организаций в силу различных причин ра бота по наставничеству ведется формально, часто только на бу маге; не проводится учеба наставников; отсутствует связь между успешностью реализации программы введения в должность и вознаграждением наставника (а иногда ему вообще системати чески не выплачивают вознаграждения под разными предлога ми), что порождает недоброжелательное отношение опытных работников к новичкам; неправильно осуществляется подбор наставников — часто на ставниками назначаются незаинтересованные люди, не имеющие мотивов самореализации в наставничестве либо вообще не же лающие вести такую работу, а также те, которые готовят своих «сменщиков»; наставниками также становятся работники, спо собные обучить привычным, традиционным приемам работы, но не видящие перспектив развития профессии; • недостаточное время, уделяемое наставничеству. В первые дни наставник тратит около половины рабочего времени на новичка, в первые две-три недели — около трети. При современной дина мике производственных процессов и жестком временном графи ке наставнику, особенно когда в этой роли выступает руководи тель, сложно выполнять дополнительные функции регулярно. В этом случае технология наставничества будет малоэффектив ной и в конечном счете сведется к периодическому разрешению кризисных ситуаций'; 1  См.: Бухаркова О. Внедрение наставничества // Управление компанией. 2006. №10.171 отсутствие индивидуального подхода к каждому сотруднику; от наставника требуются основательная профессиональная подго товка и значительные эмоциональные затраты, к которым на ставник не готов; желание получить от наставничества максимальный результат. Возникает опасность директивного контроля: значительно про ще диктовать сотруднику, что, когда и в какой последовательно сти он должен делать, а затем проверять. Такой подход не имеет ничего общего с наставничеством и называется «инструктаж». При этом профессиональный уровень сотрудника не повышает ся, а более эффективный способ деятельности не воспринимает ся им как необходимая составляющая личностного развития. Работник механически выполняет указания менеджера, не по нимая их сути и смысла. Персонал-консультанту следует тщательно проанализировать на предмет эффективности действующую в компании систему наставничества в тех случаях, когда: велики показатели текучести кадров среди работников, прорабо тавших в организации менее одного года; среди новичков фиксируется повышенный уровень абсентизма, они долго не выходят на принятые в компании нормы и стандар ты труда, допускают много брака; велика отчужденность между «старыми» и «новыми» работника ми, молодыми и опытными сотрудниками; имеют место элемен ты дедовщины, фиксируемые наблюдением, а также опросными и тестовыми методиками.  Положение о наставничестве (пример) Таким образом, реализация программ введения в должность позволяет: снизить текучесть кадров, уменьшив численность сотрудников, уволившихся во время либо сразу после испытательного срока; повысить качество подготовки и квалификации персонала; развить у новых сотрудников позитивное отношение к работе, дать им возможность быстрее достичь рабочих показателей, не обходимых компании; сэкономить время руководителей подразделений и ведущих ра ботников на обучение адаптантов; предоставить наставникам и кураторам перспективу карьерного роста, поощрить за хорошую работу, признать их заслуги перед компанией. 172 Тема 16. КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ПРЕДПРИЯТИЯ (ОРГАНИЗАЦИИ) В СФЕРЕ УПРАВЛЕНИЯ ВРЕМЕНЕМ 16.1. Управление временем и его роль в обеспечении эффективной работы персонала Жесткое давление времени — это проблема, которую постоянно испытывают большинство современных руководителей. Важность навыков управления временем для современного руководителя (лидера) обусловлена сложностью, многообразием и большим числом задач, которые должен решать современный менеджер в течение ограниченного времени. Важность приобретения навыков управления временем диктуется следующими обстоятельствами: цикл работы руководителя не имеет четкого завершения, ему приходится отслеживать ситуацию, принимать решения практически постоянно; в этих условиях трудно сохранять креативность и качество принимаемых решений; непредсказуемость внешней среды предприятия, ее стремительная изменчивость; руководителю приходится принимать важные решения в неотложном порядке, при этом он должен оставаться компетентным, соответствовать духу корпоративности и клиен-тоориентирован ности; сложность используемой техники и применяемых технологий, избыток поступающей информации — менеджер просто не в со стоянии эффективно реагировать на все поступающие запросы, сохраняя необходимый уровень качества управления, креатив ности и компетенции; высокий уровень подготовки, профессионализма и развитости современного работника, имеющего собственные представления, как должно быть использовано рабочее время; это предполагает, что руководитель, лидер должен владеть навыками анализа и опти мизации использования рабочего времени подчиненных в соот ветствии с их уровнем компетенции и духом корпоративности; новые требования, которые предъявляются к руководству пред приятий, — время становится одним из элементов конкуренции; от того, насколько грамотно используется рабочее время, зависит конкурентоспособность предприятия, его способность обеспе чивать необходимое качество работы. Характер необходимых навыков управления временем различен на разных уровнях управления. На низовом уровне управления навыки тайм-менеджмента проявляются в следующих умениях: 1) анализ эффективности использования собственного рабочего времени и рабочего времени членов коллектива; 2) грамотное распределение 173 |