Производственная практика. ПрПрактика2Дёмина. Дневник производственной практики 2 студента спо

• Название: Дневник производственной практики 2 студента спо
• Анкор: Производственная практика
• Дата: 23.06.2022
• Размер: 461.1 Kb.
• Имя файла: ПрПрактика2Дёмина.docx
• Тип: Документы; #612607
• страница: 5 из 7

Стратегические рынки сбыта

Компания занимает крепкие позиции на региональном рынке Санкт- Петербурга и Ленинградской области в строительной сфере, поэтому может быть выработана стратегия укрепления своих позиций, глубокого проникновения на рынок. Поскольку существует проблема недозагрузки производственных мощностей, а также усиление давления со стороны

конкурентов в области ценообразования (демпинг по ценам), у компании возникла острая необходимость выхода на новые рынки. С целью изучения новых рынков, их привлекательности для компании, возможности внедрения на них были нужно провести исследования для анализа и характера выхода на эти новые стратегические рынки сбыта. С точки зрения наименьших транспортных расходов нужно расширять строительные предложения на соседние регионы, такие как Новгородская, Псковская, Мурманская, Вологодская области и Республика Карелия. Исходя из этого, в проекте ставятся стратегические цели:

1. 
   Увеличение темпа прироста оборота в общем ассортименте продукции: в 2019 году добиться роста продаж на 10%;
   
2. 
   Усиление положения компании на региональном рынке;
   
3. 
   Популяризация компании на внутреннем и региональном рынках;
   
4. 
   Завоевание новых рынков сбыта, выход на соседние области;
   
5. 
   Улучшение качества обслуживания.
   

Разработка маркетинговой стратегии развития предприятия

Задача разработки новой концепции стратегического развития компании включает в себя также формулирование миссии компании, определение основных стратегических целей.

Миссия фирмы: получить сильные позиции (30%) на строительном рынке Санкт-Петербурга и упрочить их.

Основными конкурентными преимуществами являются оптимально соотношение цена и качество, высокое качество строительства, цена средней категории. В основном организация осуществляет строительство на основании государственных заказов. В качестве основной концепции фирмы в области политики цен служит принцип оптимальное соотношение – цена- качество. Однако как показывают данные анализа, в настоящий момент на рынках отмечается тенденция к высокому уровню цен и тенденция на более высококачественные строительные услуги.

Для принятия решений по определению конкретных стратегических перспектив темпов роста и доли, занимаемой на рынке по каждому конкретному продукту можно сказать, что «звездой» является жилищное строительство, следовательно, необходимо интенсифицировать данное направление строительства на старых и новых рынках.

Также предприятию следует принимать более активное участие в государственном заказе.

2. Возможности для роста фирмы

Следующим вопросом является, выяснение того, какие есть возможности для роста фирмы. (Таб. 2)

Таблица 2

Матрица возможностей «товар – рынки»

	Старый рынок	Новый рынок
старый товар	Стратегия глубокого проникновения: - проведение маркетинговых исследований, рекламных кампаний в сфере строительства. - внедрение комплекса сопутствующих услуг	Стратегия расширения рынка: - охват рынка соседних регионов по строительству
новый товар	Стратегия разработки товара: расширение количества предлагаемых услуг; ввод нового товара для того же рынка	Стратегия диверсификации: - изыскание новых сегментов рынка в старых регионах, предъявляющих спрос на строительство.

Исходя из проведенного анализа стратегий роста, можно отметить, что наиболее перспективной стратегией является стратегия охвата новых рынков, в частности, рынков соседних регионов – Новгородская, Псковская, Мурманская, Вологодская области и Республика Карелия по предложению строительных услуг. Также перспективна стратегия – расширение предлагаемых услуг.

Теперь рассмотрим стратегии роста фирмы (таб. 9)

Таблица 3

Стратегия роста фирмы (по Ф. Котлеру)

Стратегия интенсивного роста	Стратегия интеграционного роста	Стратегия диверсификационного роста
1.Глубокое проникновение на рынок Увеличение рыночной доли за счет рекламы, низких издержек	Регрессивная интеграция	Концентрическая диверсификация
2.Расширение границ рынка Географическое расширение за счет новых потребителей в соседних регионах	Прогрессивная интеграция	Горизонтальная Диверсификация введение нового товара
3.Совершенствование товара Усовершенствование продукта, расширение ассортимента.	Горизонтальная интеграция	Конгломерационная диверсификация

Анализируя матрицу стратегий роста фирмы (по Ф. Котлеру) предполагается применить следующие стратегии:

1. 
   глубокое проникновение на рынок путем снижения издержек и интенсификации рекламных мероприятий;
   
2. 
   расширение границ рынка – выход в соседние регионы – Новгородская, Псковская, Мурманская, Вологодская области и Республика Карелия;
   
3. 
   совершенствование товара – за счет расширения строительных услуг и увеличения качества строительства;
   
4. 
   горизонтальная диверсификация – выход на рынок новых строительных услуг.
   

Рис. 8. Решетка планирования стратегических хозяйственных единиц

(Матрица Мак-Кинзи)

Учитывая привлекательность данной отрасли, а также относительно неплохих позиций в сегменте рынка для предприятия, которые следует оценить на среднем уровне, для компании необходима стратегия избирательности.

Оценка параметров привлекательности рынка по матрице Мак-Кинзи представлена в таблице 10. Авторам метода диагностики были присвоены определенны количественные показатели для параметров привлекательности рынка. 3-ех экспертов из «Минимакс» просили оценить по 9-бальной шкале современное состояние параметров для организации (9 – наилучший балл).

Таблица 4

Оценка параметров привлекательности рынка по матрице Мак-Кинзи

№ Критерии привлекательности рынков	Относитель ная важность	Оценка по 9-ти балльной шкале	Взвешенная оценка (п.3*п.4)
1 2	3	4	5
1. Размер рынка	0,08	8	0,64
2. Размер ключевых сегментов	0,06	8	0,48
3. Скорость роста рынка	0,05	3	0,15
4. Диверсификация рынка	0,06	7	0,42
5. Сезонность спроса	0,05	5	0,15
6. Цикличность спроса	0,04	5	0,20
7. Чувственность рынка к ценам	0,07	5	0,35
8. Возможности	0,07	7	0,49
9. Структура конкурентности	0,08	2	0,16
10. Барьеры входа и выхода	0,01	5	0,05
11. Степень интеграции	0,01	4	0,04
12. Сила поставщиков	0,08	9	0,72
13 Интенсивность капитала	0,04	6	0,24
14. Использование производственных мощностей	0,08	9	0,72
15. Доступность сырья	0,05	7	0,35
16. Инфляционная уязвимость	0,03	5	0,15
17. Окружающая среда (политические, социальные, демографические факторы)	0,02	9	0,18
18. Прибыльность	0,07	9	0,63
19. Добавленная стоимость	0,05	7	0,35
Всего	1.00		6,47

Оценка параметров силы позиции бизнеса в отрасли по матрице Мак- Кинзи представлена в таблице 5.

Таблица 2

Оценка параметров силы позиции бизнеса в отрасли по матрице Мак-Кинзи

№ Критерии силыбизнеса	Относитель ная важность	Оценка по 9-ти балльной шкале	Взвешенная оценка (п.3*п.4)
1 2	3	4	5
1. Доля рынка	0,06	8	0,48
2. Скорость роста предприятия	0,05	4	0,2
3. Широта спектра товаров	0,04	4	0,16
4. Эффективность сбыта	0,08	1	0,08
5. Эффективность продаж	0,07	4	0,21
6. Ценовая конкурентоспособность	0,07	6	0,42
7. Эффективность продвижения	0,07	1	0,07
8. Средства производства	0,07	4	0,21
9. Относительное качество товара	0,06	5	0,30
10. Относительная прибыльность	0,07	7	0,49
11. Эффект накопленного опыта	0,06	9	0,54

№ Критерии силыбизнеса Относитель ная

важность

Оценка по 9-ти балльной шкале

Взвешенная оценка (п.3*п.4)

12. Использование инвестиций	0,09	1	0,09
13. Квалификация персонала	0,07	7	0,49
14. Относительная рыночная позиция	0,07	8	0,56
15. Добавленная стоимость (прибыль)	0,07	7	0,49
Всего	1.00		4,79

Компании следует расширять участие в государственных закупках. Важный шаг, который необходимо предпринять – это создание системы электронных торгов по закупке продукции для государственных нужд, что чрезвычайно актуально сегодня не только для ООО «ТЕССАРАКТ» Санкт- Петербурга, но и для всей России.

Важно, чтобы участие «Минимакс» в системе государственного и муниципального заказа было максимально прозрачным как со стороны самой организации, так и со стороны органов власти. Необходимо избегать ситуаций следующего характера. В 2019 году компания «Минимакс» осуществляло строительство 2-ух жилых домов в Приморском районе Санкт- Петербурга по строительному договору на сумму на 2,8млрд. руб. Когда выработка была сделана на 2млрд. руб. Комитет по строительству Санкт-Петербурга нашел причины чтобы расторгнуть договор и пригласил на работу «свою фирму». Эта фирма сделала дефектную ведомость, по которой на достройку жилых домов необходимо нужно 1,3 млрд. Комитет согласовал им эту сумму, в итоге 0,5 млрд.руб. оказались вовсе не в новом строительстве, а в «чьем-то кармане».

При расширения участия организации в системе государственного заказа компании можно использовать инструменты межличностного взаимодействия, в том числе лоббирования своих интересов. Например, один из учредителей компании задействован в Министерстве обороны, в результате компания может получать заказы на строительство объектов оборонного назначения.