|
|
Управление пресоналом. Дуракова Управление персоналом. Дуракова И. Б. Управление персоналом
Обобщение мониторинговых исследований, проводившихся в экономически развитых странах, позволяет выявить следующие тенденции в мировой практике оценки деятельности работников:
1) наблюдается ее широкое распространение среди всех категорий работников в организациях различного типа (государственных и негосударственных секторов экономики, разных сфер производства);
2) расширяется доступ оцениваемых к результатам оценки. Обычно требуется подпись на оценочном бланке, удостоверяющая ознакомление работника с оценкой. Правда, некоторые системы «полуоткрыты»: при их использовании сохраняется в тайне оценка потенциала работников из-за боязни возможной демотивации персонала при получении негативной или даже позитивной оценки (поскольку работник может переоценить ожидания по поводу внешних вознаграждений). Однако большинство организаций придерживается тактики полной открытости всех параметров оценки;
3) работники активно вовлекаются в процесс оценки посредством привлечения к самоанализу деятельности и установлению обязательств по улучшению работы в будущем. Внедряется самооценка деятельности, фиксируемая документально. Оцениваемые рассматриваются как партнеры оценщика – менеджера, обучаются правилам ведения плодотворного диалога в ходе бесед, посвященных оценке деятельности;
4) предпочтение отдается методам, ориентированным на оценку результатов деятельности;
5) организации стремятся к комплексной оценке, используя широкий спектр критериев, чтобы не только добиться весомых результатов в работе посредством установления целей и контроля за их выполнением, но и представить работникам полную информацию о том, как были достигнуты эти результаты, каковы причины удач и промахов. Как отмечает Э. Мейо, «…измерить сами результаты – не столь значимо. Мы нуждаемся в анализе: почему результаты были достигнуты или не достигнуты. И это направляет нас к выяснению сильных и слабых сторон деятельности работников»;181
6) увеличивается число оценщиков. При явно лидирующей роли непосредственного руководителя ими могут быть вышестоящий менеджер, коллеги, выполняющие аналогичный вид деятельности; другие сослуживцы, потребители результатов труда; подчиненные; клиенты (в сфере услуг). Такого рода обратная связь, получившая название «круговой», способствует большей справедливости и объективности оценки;
7) оценка – центральный элемент системы управления деятельностью работников, применение которой обеспечивает высокий уровень мотивации персонала и создает условия для максимальной реализации потенциала работников;
8) построение и совершенствование системы оценки деятельности работников является плодом коллективного творчества пользователей системы: специалистов службы управления человеческими ресурсами, линейных руководителей, рядовых работников. Это помогает снизить сопротивление внедрению современной модели оценки, адекватной организационному контексту.
5.7.3. Методы оценки деятельности работников
5.7.3.1. Сущность оценочного метода. Классификация способов оценки
Оценочный метод – это способ измерения предмета оценки согласно установленным критериям.
Критерий – признак, мерило оценки. Им может быть «объект, правило, стандарт, тест для формирования мнения…; поведенческая цель, с помощью которой выявляется уровень прогресса; эталон, по которому устанавливается мера в терминах идеала…, цели……, рассматриваемые как желательные и указывающие направление деятельности человека».182
Критерии оценки должны быть:
– статичными на определенном промежутке времени;
– динамичными, поскольку деятельность работников изменяется с течением времени;
– индивидуальными, т. е. учитывать индивидуальные особенности работников для максимального использования и развития потенциала персонала.
Для оценки используются:
– единственный критерий;
– набор независимых критериев;
– сводный (композиционный) критерий.
Применение единственного критерия упрощает процесс оценки, однако один признак недостаточен для полной и правильной оценки деятельности. Поэтому наиболее приемлема комбинация критериев.
Набор независимых критериев (например, множество экономических показателей, отражающих трудовые достижения работников) расширяет поле оценки, но имеет и свои лимиты. Оценка по неинтегрированным критериям не допускает сравнения работников для принятия решений о продвижении по службе, вознаграждениях и т. д.
Сводный критерий, который рассчитывается по формуле 1 путем суммирования взвешенных субкритериев, исключает этот недостаток.
где С – сводный критерий; Кi – i-й субкритерий; i = 1, 2…, n; Вi – вес i-го субкритерия.
Веса субкритериев могут быть равными или разными, исходя из их важности. «Взвешивание» субкритериев осуществляется с помощью экспертной оценки, факторного анализа, корреляции. Количественное измерение субкритериев выражается баллами или коэффициентами, что дает возможность оценить любые параметры предмета оценки, даже не имеющие естественных измерителей. Балльное измерение субкритериев производится в соответствии с заранее установленной шкалой, градация которой может быть единой для всех субкритериев или различной для каждого из них. Применение коэффициентов предполагает сравнение фактического значения субкритериев с заданным нормативным уровнем.
Возможность ранжирования работников с помощью сводного критерия также осложняется рядом проблем: сводный критерий, выражающийся суммой баллов или единым коэффициентом, маскирует сильные и слабые стороны деятельности работников, а неоптимальный набор субкритериев или ошибки в определении их веса искажают точность измерений. Несмотря на это, преимущества использования сводного критерия для оценки деятельности всех категорий работников намного превышают описанные недостатки, что объясняет широкое его применение в оценочных методах.
В целях систематизации оценочных методов предлагается ряд классификаций.
История развития оценки, связанная с изысканием и изобретением более точных способов измерения, как бы «подсказывает» разделить все известные методы на традиционные (применявшиеся на первых этапах развития оценки), использование которых сопряжено с высоким уровнем субъективизма в оценивании, и современные, обеспечивающие более объективную оценку деятельности.
Исходя из индивидуальной или сравнительной направленности измерений, оценочные методы разделяются на две группы: 1) методы, с помощью которых оценивается деятельность работника в индивидуальном порядке на основе установленных стандартов, целей и т. д. и 2) методы, применение которых предполагает сравнение деятельности нескольких работников, выполняющих идентичную или близкую по функциональным признакам работу.
Упрощенная модель деятельности индивида (рис. 5.27) включает: 1) работника как носителя личных и деловых качеств, профессиональных знаний, умений и навыков; 2) демонстрируемое рабочее поведение; 3) результаты деятельности; 4) трудовую ситуацию. Согласно выбору предмета оценки, оказывающего непосредственное влияние на индивидуальную деятельность, выделяются методы, ориентированные на оценку:
1) личных и деловых качеств работников;
2) рабочего поведения;
3) результатов труда.
Рис. 5.27. Упрощенная модель деятельности работника
Параметры трудовой ситуации не измеряются с помощью специальных методов, однако всегда рассматриваются как важное дополнение, учитываемое при оценивании. К рассматриваемой классификации присоединяются также методы, ориентированные на сравнение деятельности работников.
Главное преимущество последней классификации состоит в том, что с ее помощью не только легко распознается принадлежность любого метода к той или иной классификационной группе, но и осуществляется оптимальный выбор способов оценки с учетом потребностей и интересов организации.
Сопоставление различных вариантов классификаций с примерами конкретных оценочных методов представлено в табл. 5.39.
Таблица 5.39 Классификации методов оценки деятельности работников 
5.7.3.2. Методы оценки личных и деловых качеств работников
Формализованные оценочные методы появились в середине ХХ в. и предназначались для оценки личных качеств работников. Классическим примером такого подхода является шкала личных и деловых качеств (traits scalе). Организации, применяющие этот метод, идентифицируют набор личных характеристик, необходимых работникам для качественного выполнения рабочих обязанностей, и оценивают степень их проявления. Шкала личных и деловых качеств обычно включает следующие критерии оценки: амбиции и самомотивация работников; способность к обучению; преданность организации; коммуникабельность; способность к адаптации; творчество; честность; инициативность; энтузиазм в работе; способность к лидерству и др. С ее помощью проводится селекция кандидатов на выдвижение, определяется потенциал работников. Однако оценка личных качеств работника не дает никакой информации о конкретном рабочем поведении индивидуума, результатах его деятельности. Даже в том случае, когда мнение руководителя-оценщика о подчиненном как о личности является точным и справедливым, такого рода обратная связь не всегда полезна для работника, поскольку не несет ясных представлений о том, как он выполняет свою работу и что надо изменить или улучшить в его рабочем поведении.
Сказать работнику, что он не имеет недостаточных способностей к лидерству, – все равно что не сказать ничего, так как от оценщика требуется конструктивная обратная связь, помогающая повысить эффективность деятельности, а не простая констатация личностных черт и способностей. По мнению П. Друкера, «работодатель не имеет дело с личностью. Занятость – это специфичный контракт для выполнения определенной деятельности и ничего более. Какие-либо попытки работодателя уходить за пределы этого соглашения иллюзорны и являются злоупотреблением властью. Служащий не должен быть «неверным», «нелюбимым», иметь неправильные позиции или принципы. Он должен выполнять свою работу и ничего более».183
В этой связи к настоящему времени шкала личных и деловых качеств в чистом виде практически не используется, однако часто является весомой составляющей графической шкалы рейтинга (рис. 5.28). С ее помощью оцениваются не только личностные характеристики, но и количество и качество выполняемой работы, знания и навыки работников. Различные модификации графической шкалы рейтинга являются наиболее популярными оценочными методами как в России, так и за рубежом ввиду простоты и удобства в применении.
Рис. 5.28. Типовая форма графической шкалы рейтинга184
Стандартизированная шкала оценки помогает оценщику сократить затраты времени на формирование мнения об оцениваемом и заполнение оценочных форм. Однако по-прежнему результаты оценки не позволяют оцениваемым понять, что же необходимо им изменить в рабочем поведении для получения более высокой оценки.
Сами оценщики испытывают затруднения в установлении специфичных целей перед работниками для улучшения работы вследствие смысловой обобщенности критериев оценки. Зачастую ими формулируются абстрактные, расплывчатые наставления по коррекции действий («Пытайтесь быть более инициативными», «Проявляйте творчество» и т. п.). Ограниченным видится использование графической шкалы рейтинга для разработки и осуществления программы обучения и развития работников, имеющих низкую оценку, поскольку в процессе ее применения не определяются, какие именно области трудового поведения несовершенны, требуют осознания и изменения посредством обучения и освоения новых знаний, умений и навыков. Кроме того, итоговые оценки не могут быть основой справедливой системы вознаграждения персонала, поскольку по графической шкале рейтинга не измеряются рабочее поведение и результаты деятельности.
Помимо указанных недостатков главной проблемой использования методов, ориентированных на оценку личных и деловых качеств, является большая вероятность ошибок в оценках.
Людям свойственно совершать серьезные ошибки при оценивании других индивидов на основе своего личного мнения. Психологи определяют их как «различия между результатом процесса восприятия, выработкой мнения и объективностью, точным измерением, неокрашенным предубеждением, предвзятостью, предрассудками или другой субъективностью, внешним влиянием».185
Следующие эффекты восприятия провоцируют искажения оценок:
– позитивный или негативный уклон в оценивании;
– эффект центральной тенденции;
– эффект «ореола»;
– эффект «новизны»;
– эффект «контраста»;
– эффект схожести с оценщиком;
– предубеждение, предвзятость;
– ошибки атрибуции (приписывания главенствующей роли при оценивании внешним обстоятельствам или личностным качествам работников).
Проявление позитивного или негативного уклонов заключается в оценке всех работников выше или ниже реального уровня, что обусловлено соответственно «мягкой» или «жесткой / строгой» позицией оценщика. На рис. 5.29 иллюстрируется ситуация, когда оценщик склонен выбирать более высокие оценки на шкале рейтинга (средний балл оценок – 4). По данным эмпирических исследований эта тенденция наиболее устойчива. На рис. 5.30 показано обратное явление (средний балл оценки – 2).
Рис. 5.29. Пример позитивного уклона в оценках 
Рис. 5.30. Пример негативного уклона в оценках 
Рис. 5.31. Пример центральной тенденции в оценках
Некоторые менеджеры имеют тенденцию оценивать подчиненных, ориентируясь на средние значения градации шкалы, несмотря на то, что оцениваемые заслуживают более высокой или низкой оценки. Эта ошибка получила название «эффект центральной тенденции » (рис. 5.31): все работники получают оценки от 2 до 4, и средний балл соответственно равен 3. В итоге оценка не выполняет свои функции по выявлению лучших работников, потенциальных кандидатов на замещение руководящих вакантных должностей и лиц, которым необходимо экстренное консультирование и обучение для качественного выполнения работы, повышения продуктивности труда.
Эффект «ореола» имеет место, когда менеджер, невзирая на уровень фактической деятельности, изменение отношения работников к выполняемым обязанностям, постоянно одинаково оценивает подчиненных по всем оценочным критериям вследствие устойчивого общего положительного или отрицательного мнения о них. Например, работник, получивший высокую оценку по качеству работы, будет также высоко оценен по инициативе, кооперации и т. д. Причиной эффекта «ореола» является ряд факторов: личные отношения и чувства, первоначальные ожидания и др.
Идеально рейтинг должен основываться на систематическом обследовании деятельности работников, чтобы избежать ошибок, вызванных эффектом «новизны» , поскольку на оценку в большей степени влияют последние события и наблюдения, предшествующие оценочной сессии и ясно запечатленные в памяти оценщика. Как правило, перед формальной процедурой оценки люди особенно старательно относятся к работе, чтобы продемонстрировать себя с лучшей стороны. Если оценщик ориентируется исключительно на этот период, вероятность ошибки «новизны» будет очень высокой.
Менеджер часто неосознанно вовлекается в процесс сравнения деятельности подчиненных, особенно если он вынужден оценивать большое количество людей в течение короткого интервала времени. Когда это происходит, оценка деятельности одного работника влияет на оценку другого. Так, работник, чья деятельность заслуживает средней оценки, оцениваемый сразу же вслед за кем-либо, получившим низкую оценку, получает более высокий рейтинг.
И наоборот, получает низкий рейтинг, если он оценивается сразу после высоко оцененного сослуживца. В данной ситуации имеет место искажение, называемое эффектом «контраста» .
Некоторые люди склонны быть предвзятыми в восприятии и оценивании других индивидов. Это зачастую вызвано историей взаимоотношений между оценщиком и оцениваемым, предубеждениями в отношении расовых, этнических, возрастных групп, ролевыми и другими стереотипами. Известно, что главными определителями восприятия являются характеристики самого человека, который оценивает других: людям нравятся индивиды, похожие на них самих, поэтому при оценивании именно им отдается предпочтение, завышаются оценки. Это называется «эффектом схожести с оценщиком» .
Кроме того, искажения в оценках зачастую вызваны ошибками атрибуции (приписывания главенствующей роли в деятельности работников избирательно или личностным, или внешним факторам); тем самым игнорируются истинные причины происходящего. Например, высокий рейтинг преимущественно объясняется только личной заслугой работника («он работал хорошо, потому что он умный») или внешними обстоятельствами («он работал хорошо, потому что руководитель постоянно инструктировал его»). Однако чаще всего первопричину хорошей или плохой работы оценщики видят только в личных характеристиках работников и упускают из поля зрения ситуационные факторы, нередко оказывающие существенное воздействие на поведение, уровень деятельности.
Ошибки часто разрушают ценность системы оценки деятельности работников, приводят к ухудшению отношений между оценщиком и оцениваемым. Ряд рекомендаций помогает предотвратить или снизить ошибки в оценке:
1) необходимо поощрять менеджеров регулярно обследовать деятельность подчиненных и хранить записи наблюдений для обоснования оценки;
2) для предупреждения ошибок при оценивании шкалу оценки рекомендуется конструировать таким образом:
– критерии, включенные в шкалу, должны быть значимыми для характеристики деятельности и ясно сформулированными;
– каждому измерению должен соответствовать строго один критерий деятельности работников;
– точки градации на шкале рейтинга («отлично», «хорошо»… и т. д.) должны быть однозначно определены в терминах профессионального поведения работников;
3) для исключения эффекта «контраста» не следует оценивать большое количество людей в малый промежуток времени;
4) оценщики должны пройти соответствующее обучение для ознакомления со всеми разновидностями ошибок восприятия в целях их недопущения.
Несмотря на то что пункт, касающийся тренинга оценщиков, замыкает список рекомендаций, он играет ведущую роль в снижении ошибок в оценочном процессе.
5.7.3.3. Методы оценки рабочего поведения
Самый простой метод оценки рабочего поведения – описательный, или метод эссе , представляющий собой изложение в свободной повествовательной форме сильных и слабых сторон поведения работников, их потенциала и направлений улучшения деятельности. Эссе, выполненное на высоком уровне, обеспечивает детальную обратную связь о рабочем поведении и дает гораздо больше информации работникам, чем графическая шкала рейтинга. Его качество улучшают дневниковые записи менеджера о рабочем поведении подчиненных в течение оценочного периода. Однако ярко выраженный индивидуальный и гибкий характер эссе, отсутствие количественных измерений не позволяют при его использовании сравнивать деятельность работников. Кроме того, существует реальная опасность увлечься описанием личных качеств работников, а не трудового поведения, что привносит в оценку субъективизм. Поэтому, как правило, эссе используется в комбинации с другими методами, восполняющими эти пробелы.
Более надежными методами, измеряющими рабочее поведение, считаются шкала рейтингов поведенческих установок (Behaviorally anchored rating scales) и шкала обследований поведения (Behaviоral observation scales).
Шкала рейтингов поведенческих установок (ШРПУ) (рис. 5.32) представляет собой усовершенствованный вариант простой графической шкалы рейтинга. И тот, и другой методы предполагают проведение серии измерений по заранее установленным критериям согласно шкале оценок. Отличительная особенность ШРПУ – четкое определение критериев оценки посредством перечня положительных и отрицательных примеров рабочего поведения для определенного вида работ. Примеры поведения, корреспондирующие с оценками «отлично», «хорошо», «удовлетворительно» и т. д., концентрируют внимание оценщиков строго в направлении измерения деятельности. Оценки по ШРПУ обеспечивают работников полезной обратной связью в терминах описания рабочего поведения, являются ценным источником планирования индивидуального развития и улучшения работы персонала.
1 – «отлично»; 2 – «хорошо»; 3 – в общем «хорошо»; 4 – ни «хорошо» и ни «плохо»; 5 – «нежелательно»; 6 – «плохо»; 7 – «очень плохо».
Рис. 5.32. Пример ШРПУ для оценки банковских служащих по критерию «Отношение к клиентам»186
Имеется определенный риск, что менеджеры будут проявлять недостаточную внимательность к тому, чтобы доводить до подчиненных информацию об оптимальных вариантах поведения для достижения целей.
Для повышения точности в оценках на базе ШРПУ создана шкала обследований поведения (ШОП) (рис. 5.33), которая дает возможность оценить деятельность, отслеживая и регистрируя частоту проявления каждого установленного примера специфичного поведения (например, по шкале с градацией в 5 баллов точке «1 балл» соответствует ситуация, когда работник очень редко демонстрирует указанный тип поведения, а точке «5 баллов» – когда он почти всегда действует таким образом). Общее количество баллов по критериям оценки деятельности определяется суммированием очков по каждому измерению рабочего поведения. Использование ШОП заставляет менеджеров проводить постоянные наблюдения за деятельностью работников, что способствует повышению точности измерений. К тому же значительно облегчается процесс оценки сравнительно с ШРПУ, поскольку зачастую непросто сделать единственный выбор типичного образца поведения работника.
Рис. 5.33. Пример ШОП для оценки деятельности менеджера по критерию «Преодоление сопротивлений со стороны подчиненных при введении организационных изменений»187
Для обеспечения оптимального и качественного по формулировкам набора критериев для ШРПУ и ШОП (обычно применяется от 6 до 10 критериев) менеджеры и подчиненные активно вовлекаются в процесс их разработки и совершенствования. Совместная работа дает им четкие ориентиры в понимании оцениваемых рабочих обязанностей и требований, снижает уровень конфликтности.
Наряду с преимуществами ШРПУ и ШОП имеют и недостатки: высокая трудоемкость и дороговизна разработки и поддержания методов в рабочем состоянии. Большие затраты времени, труда и денег связаны с тем, что фактически для каждой работы (или для сходных по типу работ) необходимы различные ШРПУ и ШОП. Любые изменения в работе требуют немедленного уточнения или пересмотра набора критериев оценки, конкретных пунктов измерений рабочего поведения, а это оправдано лишь для работ, имеющих значительные корректировки или выполняемых большим количеством работников. Если модернизация ШРПУ или ШОП не проводится, то оценщики сталкиваются с трудностями в определении схожести между наблюдаемым поведением работников и его описанием, представленным на шкалах. Кроме того, данные методы приемлемы только для работ с визуально обследуемым поведением и не подходят для оценки деятельности с высоким компонентом умственного труда (например научных работников).
5.7.3.4. Методы оценки результатов деятельности работников
Установление рабочих стандартов и различные формы управления по целям – примеры методов, ориентированных на оценку результатов деятельности. Первый из них предназначен для исполнительского персонала (преимущественно производственных рабочих), второй – для специалистов и руководителей. Эти методы фокусируют внимание на планировании деятельности с последующей ее оценкой.
Определение рабочих стандартов – неотъемлемая часть организации труда и управления индивидуальной деятельностью со времен Ф. Тейлора. Индивидуальные и групповые (бригадные) нормы выработки и времени, показатели качества и номенклатуры выпускаемой продукции являются исходными данными для оценки результативности труда рабочих и технических исполнителей. На основе научно обоснованных нормативов разрабатываются плановые задания, контроль за выполнением которых осуществляется посредством оперативного учета. В результате сопоставления фактических результатов с установленной системой плановых показателей подводится итог выполнения производственных заданий и оценивается деятельность работников. Надежность и достоверность этого метода зависят от качества нормативной базы, поэтому разработка научно обоснованных нормативов представляется делом первоочередной важности для организаций, использующих метод установления рабочих стандартов. Простота, ясность и наглядность оценки (осязаемые результаты труда – источник обратной связи) способствуют широкому применению метода установления стандартов.
Метод управления по целям (УПЦ) является «проводником» основных положений теории постановки целей (goal setting) и служит основой современной системы управления деятельностью работников.
УПЦ включает два этапа: на первом этапе непосредственный руководитель и подчиненный устанавливают специфичные, реалистичные с долей вызова индивидуальные цели на планируемый период, согласующиеся с целями подразделения, организации, а на втором этапе, в ходе повторной встречи оценивается их исполнение и устанавливаются новые цели перед работником. Оценка базируется на анализе конкретных трудовых достижений, результатах труда, а не на субъективном мнении оценщиков. Систематическое установление целей улучшает планирование и координацию деятельности. Работники четко знают, каких результатов они должны достичь, чего ожидает от них организация.
Вместе с тем использование УПЦ порождает и ряд недостатков: акцент в УПЦ на результатах деятельности ослабляет внимание к их выполнению, что чревато негативными явлениями. Во-первых, работники могут стараться достигнуть целей любыми средствами, принося вред организации в долгосрочной перспективе (например, допускают незаконные действия или неэтичное поведение, руководствуясь лозунгом Н. Макиавелли «Цель оправдывает средства»). Во-вторых, ясно понимая чего им полагается достигнуть, служащие могут не знать, как выполнять установленные задания. Имеется определенный риск, что менеджеры будут проявлять недостаточную внимательность, не объясняя подчиненным, какие варианты поведения являются оптимальными для достижения целей. Кроме того, на оценку деятельности по методу УПЦ иногда влияют ошибки атрибуции, создаются трудности в сравнении уровня деятельности работников, поскольку их набор носит персонифицированный характер.
Программы управления по целям часто терпят фиаско из-за неподготовленности оценщиков и оцениваемых к тесному партнерскому сотрудничеству, которое предполагает этот метод.
В связи с этим ключевую роль в эффективности УПЦ играют обучающие программы, направленные на овладение и успешное использование менеджерами партисипативного стиля руководства, подготовку подчиненных к проведению оценочной встречи и установлению целей.
5.7.3.5. Сравнительные методы оценки деятельности персонала
Методы, используемые для оценки деятельности каждого работника в отдельности, имеют общий недостаток: они не обеспечивают оценщиков достаточной информацией, позволяющей выделить преуспевающих и отстающих работников, чтобы принять взвешенные решения по поводу вознаграждений, продвижений, перемещений и т. д. Использование сравнительных методов оценки – классификации, парных сравнений и вынужденного распределения – восполняет этот пробел, а также помогает исключить часто встречающуюся ошибку центральной тенденции.
Согласно методу классификации все работники ранжируются исходя из единственного общего критерия – обычно эффективности деятельности. При оценивании первоначально определяются самый лучший и самый худший из работников, а затем отбираются следующие за ними из числа нераспределенных, и так повторяется вплоть до середины рейтинга. Однако выполнение этой процедуры может стать довольно трудной задачей, если количество оцениваемых работников свыше 20. Кроме того, ранжирование по единственному критерию, основанное на личном мнении оценщика, нивелирует сложную, многомерную природу рабочей эффективности, отрицая специфику ее измерения на каждом рабочем месте, что часто вызывает ошибки эффекта «ореола» и предвзятости. С помощью этого метода нельзя выявить и степень различий в уровне деятельности работников. Допустим, три работника (А, В и С) получают, соответственно, первую, вторую и третью позиции в рейтинге. Этой информации явно недостаточно, чтобы понять, насколько деятельность А лучше В, или деятельность С хуже В. Ведь деятельность А может быть немного лучше, чем деятельность В, а деятельность С – намного хуже, чем В, или наоборот. По этой причине сложно разработать индивидуальные рекомендации по улучшению деятельности и развитию работников. В то же время в ситуации одинаковой деятельности работников возникает проблема ранжирования оцениваемых.
Использование метода парных сравнений в целях классификации оцениваемых повышает точность и достоверность измерений. Однако из-за обилия парных сравнений (каждый работник по соответствующему критерию оценки последовательно сравнивается со всеми другими) его применение может быть трудоемким. Условный пример ранжирования согласно методу парных сравнений среди четырех работников (А, В, С и D) включает следующие этапы:
1. А сравнивается с В – лучшим из пары является А.
2. А сравнивается с С – лучшим является А.
3. А сравнивается с D – лучшим является А.
4. В сравнивается с С – лучшим является С.
5. В сравнивается с D – лучшим является В.
6. С сравнивается с D – лучшим является С.
Таким образом, по количеству предпочтений первое место занимает А (3 голоса «за»); второе – С (2 голоса «за»), третье – В (1 голос «за») и четвертое – D (0 голосов «за»).
С помощью метода вынужденного распределения деятельность работников оценивается по заранее заданным нормам, произвольно установленным в организациях – количеству оценочных категорий деятельности и процентным ставкам отнесения работников к каждой из них. Например, используются пять оценочных категорий, позволяющих оценивать деятельность от «плохой» до «отличной» со следующим распределением работников: оценку «плохо» получают 10 % работников, «ниже среднего» – 20 %, «средний» балл – 40 %, «выше среднего» – 20 % и оценку «отлично» – 10 % (рис. 5.34).
Рис. 5.34. Пример графического изображения оценки деятельности работников согласно методу вынужденного распределения
Применение метода вынужденного распределения аннулирует проблему выбора лучшего из имеющих равный уровень деятельности работников, встречающуюся при использовании методов классификации и парных сравнений. С другой стороны, распределение работников по нескольким группам ведет к однородной оценке деятельности людей, попадающих в одну оценочную категорию, не позволяет выявить различия в их работе, что, в свою очередь, снижает ценность обратной связи и сокращает объем информации, требуемой руководителю-оценщику для принятия решений по вопросам вознаграждений. Помимо этого, нормы распределения работников по оценочным категориям могут не согласовываться с фактической ситуацией. В остальном метод вынужденного распределения имеет такие же преимущества и недостатки, как и у других сравнительных методов.
5.7.3.6. Комбинированный подход к оценке деятельности работников
Анализ альтернативных подходов к оцениванию деятельности работников показывает, что не существует идеального метода измерений. В таблице 5.40 обобщены преимущества и недостатки применения всей совокупности рассмотренных методов оценки. Согласно таблице даже современные, более объективные способы оценки деятельности наряду с позитивными, имеют и негативные стороны. В этой связи в современных системах оценки деятельности работников используется комбинированный подход, т. е. объединение нескольких оценочных методов. Синтез оценочных способов смягчает их недостатки, обогащает обратную связь и повышает точность измерений. К примеру, система строится по типу управления по целям, в то же время оценочные формы включают секции оценки поведения работников, т. е. одновременно оцениваются и результаты труда, и процесс их достижения, а затем приводятся суммарный рейтинг, создающий основу для сравнения деятельности работников, и резюме, подобное оценочному эссе. Именно такая композиция методов признается оптимальной. При этом следует помнить, что комбинация методов приносит выгоду только в случае их взаимодополнения и повышения в этой связи точности оценки в строгом соответствии с целями системы оценки. Кроме того, отбор методов для их комбинации происходит исходя из содержания работы персонала, должностных инструкций, т. е. основывается на проектировании работы. Игнорирование этих условий приводит к созданию конгломерата методов, снижающего качество и точность измерений.
Таблица 5.40 Преимущества и недостатки различных оценочных методов 
Выбор оценочных методов с целью материального вознаграждения проводится корректно, если:
1) с их помощью деятельность точно и достоверно измеряется;
2) имеется возможность оценить разные уровни деятельности и соответственно дифференцированно вознаграждать работников;
3) работники четко и ясно представляют вознаграждаемые образцы деятельности.
Графическая шкала рейтинга, будучи основой системы оценки, не соответствует ни одному из перечисленных условий, поскольку ее использование не позволяет измерить рабочее поведение, результаты труда.
Метод эссе также слабо подходит для применения в целях вознаграждения. Индивидуальный характер эссе не предполагает проведение сравнений между деятельностью работников. Оценщики фиксируют в эссе случаи рабочего поведения, отражающие разные стороны трудовой деятельности, и не имеется шкалы, позволяющей взвесить ценность этих рабочих событий, привести их к общему знаменателю.
ШРПУ и ШОП представляют возможность достаточно точно оценить деятельность работников, специфика работы которых связана, прежде всего, с качеством исполнения, а не результатом, т. е. когда важен сам процесс деятельности. Однако сфера применения этих методов с целью материального вознаграждения ограничена средой работников, выполняющих однотипные или близкие по своей природе трудовые операции.
Метод УПЦ имеет как преимущества, так и недостатки в использовании с целью материального вознаграждения. Он безоговорочно приемлем, если цели, установленные для работников, идентичны, что обеспечивает базу для сравнения и, соответственно, справедливое распределение вознаграждений. Но такая ситуация – редкое исключение из правил. Обычно цели и рабочие планы работников различны. Поэтому для выявления различий в уровнях деятельности прибегают к комбинации целеполагания и суммарного рейтинга, что, в свою очередь, чревато повышением субъективизма в оценках и вознаграждениях.
На первый взгляд, для принятия обоснованных решений в области материального вознаграждения подходят сравнительные методы. Между тем их применение способно дезориентировать работников в отношении определения требуемого уровня деятельности, являющегося «порогом» для получения права на повышение тарифной части зарплаты или выплаты премии. Так, работник, удостоенный наивысшего рейтинга, по существу может достичь средних результатов работы, и, наоборот, человек, получивший невысокое вознаграждение, – показывать высокие стандарты деятельности. Создается прецедент игнорирования ценности вклада работников в общие результаты деятельности. В этом случае недоступными для работников являются и критерии образцовой деятельности. Чтобы устранить эти погрешности, разумно объединить сравнительные методы с методами абсолютного измерения деятельности.
Аналогичный комбинированный подход уместен и при назначении на вакантные должности. Сначала, используя сравнительные методы, выявляют наиболее перспективных работников, а затем избирательно оцениваются области их деятельности, являющиеся важными для вакансии. Конечно, весьма проблематично, исходя исключительно из оценки деятельности работника на предыдущей работе, сделать абсолютно правильный вывод о том, что он будет успешно справляться со своими обязанностями на другом рабочем месте. В этой связи полезным является использование графической шкалы рейтинга, которая помогает определить индивидуальный потенциал работников, провести инвентаризацию знаний, умений и навыков.
Основной целью в области планирования человеческих ресурсов является оценка нужд организации в рабочей силе в количественном и качественном выражениях в перспективе. Методы эссе, ШРПУ, ШОП, УПЦ малопригодны для ее реализации. Предпочтение здесь опять отдается сравнительным методам. Особенно эффективно их применение вместе с методами, с помощью которых оцениваются потенциал работников, уровень деятельности и потребности в развитии персонала.
Чтобы обеспечить определение рабочих обязанностей и задач в рамках оценочной системы, применяемые методы оценки должны способствовать прояснению содержания выполняемой работы и ареалов ответственности, возлагаемых на работников. Оценка деятельности, проведенная с использованием традиционных оценочных методов (графической шкалы рейтинга, эссе, сравнительных методов), в большей степени ориентирована на оценку за истекший период. Вследствие этого, указанные методы неприемлемы для цели определения рабочих обязанностей и задач. ШРПУ и ШОП, сконструированные на основе анализа работы, в тесной увязке с ее дизайном и должностными инструкциями, косвенным путем «информируют» работников о требуемых стандартах поведения на рабочем месте при условии, если персонал заранее знаком с типами обследуемого поведения по шкалам оценки. Использование метода УПЦ предполагает определение специфических рабочих целей и задач в процессе установочных сессий, четко ориентирует работника в направлении их достижения. Поэтому он широко применяется для оценки результатов деятельности работников, выполняющих динамично меняющиеся трудовые функции и работу высокого уровня сложности и масштабности, содержание которой невозможно досконально описать в краткой форме должностных инструкций.
Обеспечение работников обратной связью о выполняемой ими работе – одна из основных целей системы оценки, источник развития персонала. Ценность обратной связи заключается в ее специфичности, объективности и своевременности. Эти требования реализуются посредством применения современных методов оценки. Использование ШРПУ и ШОП дает работникам исчерпывающую обратную связь в терминах оценки индивидуального рабочего поведения, сильных и слабых сторон деятельности. Степень полезности применения УПЦ несколько ниже, поскольку акцент на специальных целях и задачах создает опасность упущения из виду поведения работников, что, безусловно, приводит к «оскудению» обратной связи. Разрешение этой проблемы видится в постоянном ведении оценщиком дневниковых записей о деятельности персонала в течение оценочного периода. Регистрация информации повышает шанс на получение качественной обратной связи, в том числе и при использовании метода эccе.
Оценка деятельности имеет большое значение для обучения и развития персонала. Она помогает выявить сотрудников, нуждающихся в тренинге тех или иных профессиональных знаний, умений и навыков, а также оценить эффективность программ обучения. Роль сравнительных методов для этих целей ограничена. Их использование помогает в отборе кандидатов, но, к сожалению, не идентифицирует потребности в обучении. Само применение метода УПЦ является отличным тренингом работников. Активно участвуя в процессе целеполагания, планирования, заключения соглашения об основных ареалах ответственности, персонал приобретает навыки, необходимые, в частности, и для успешного функционирования системы оценки деятельности. В остальном степень полезности выбора оценочных методов для целей обучения и обратной связи совпадают, так как качественная и содержательная обратная связь, объективно характеризующая трудовое поведение, способствует индикации пробелов в профессиональных знаниях, умениях и навыках работников.
Эффективность планирования и развития карьеры работников зависит от правильной диагностики потенциала персонала, его способностей к постоянному освоению новых знаний, навыков и умения их использовать на практике, а также интенсивной, содержательной обратной связи, направленной на максимальное использование и развитие потенциала работников. Такой гамме требований не может удовлетворять ни один оценочный метод в отдельности. Между тем применение каждого из них вносит положительный вклад в планирование и развитие карьеры. Например, графическая шкала рейтинга используется, чтобы провести оценку потенциала работников, методы оценки рабочего поведения – чтобы обеспечить ценной обратной связью и сформулировать предложения по обучению, УПЦ – чтобы придать целенаправленность действиям и осуществить возможность самооценки деятельности по достигнутым результатам, сравнительные методы – чтобы дать информацию об истинном месте сотрудника в организации по сравнению с деятельностью и потенциалом других работников и, в соответствии с этим, определить реальные перспективы продвижения, предотвращая возникновение необоснованных ожиданий работников по поводу их перспективы. В подобных ситуациях предпочтительна комбинация методов.
В таблице 5.41 содержится информация о степени полезности оценочных методов в корреспонденции с целями оценки, согласно которой проводится селекция оптимального способа или составляется наиболее выгодная композиция методов.
Таблица 5.41 Степень полезности оценочных методов исходя из целей системы оценки деятельности персонала 
|
|
|
Скачать 4.92 Mb.