РИСКИ. Е. А. Саркисова Риски в торговле. Управление рисками

• Название: Е. А. Саркисова Риски в торговле. Управление рисками
• Дата: 12.10.2021
• Размер: 431.88 Kb.
• Имя файла: РИСКИ.docx
• Тип: Книга; #246039
• страница: 6 из 14

2.3. Особенности риск‑менеджмента в сфере торговли

Сфера торговли, так же как и другие отрасли экономической деятельности страны, подвержена рискам. В последние десятилетия предприятия торговли сталкиваются с новыми экономическими трудностями, которые ведут к возникновению неопределенных и рисковых для деятельности предприятия условий. Почему в последние годы рисковых ситуаций возникает все больше и больше? Да потому, что даже в результате научно‑технического прогресса, эволюции общества в целом, смены менталитета граждан наблюдаются некоторые пробелы в законодательстве, несовершенство системы административного управления, разная степень развития социальной и экономической жизни граждан различных стран. Также деятельность предприятий торговли осуществляется в условиях максимальной неопределенности из‑за отсутствия культуры ведения предпринимательской деятельности, нехватки квалифицированных специалистов по оценке и управлению риском, недостатков методов управления рисковыми ситуациями и др. В общем смысле все эти и многие другие проблемы можно классифицировать по их природе возникновения на:

1) полностью идентифицируемые;

2) частично идентифицируемые;

3) неидентифицируемые.

Специалист по управлению рисками, столкнувшись с какой‑либо проблемой, сразу относит ее к одному из вышеперечисленных видов и тем самым экономит время и силы на экспертизу неидентифицируемых трудностей, природа которых не может быть выяснена.

Естественно, что все проблемы, возникающие либо внутри торгового предприятия, либо во внешней его среде, определенным образом влияют на общее функционирование механизма риск‑менеджмента. В зависимости от степени такого влияния проблемы сгруппированы на:

1) существенные;

2) несущественные.

Первые оказывают воздействие на механизм риск‑менеджмента, деформируя эту систему, вторые же не влияют на общую стратегию риск‑менеджмента.

Проблемы, грозящие предприятиям торговли, также можно разбить по степени их предсказуемости на:

1) ожидаемые;

2) неожидаемые.

Возникновение ожидаемых проблем можно спрогнозировать в отличие от неожидаемых.

Еще одна классификация проблем предприятий торговли основана на возможности контролировать проблему:

1) управляемые;

2) неуправляемые;

3) условно управляемые.

Воздействовать или нет на возникающую проблему механизма риск‑менеджмента на предприятиях, решается специалистом в зависимости от того, в какое время это происходит и в какой именно хозяйственной деятельности.

Можно говорить о возможности разрешения данной проблемы, и тогда важно классифицировать проблему на:

1) разрешаемую;

2) неразрешаемую;

3) трудно разрешаемую;

4) пренебрегаемую.

Анализ проблем, возникающих в процессе функционирования торгового предприятия, необходимо проводить на трех уровнях:

1) исследование внутренней среды самого механизма риск‑менеджмента;

2) исследование внутренней среды торгового предприятия, механизм риск‑менеджмента которого рассматривается;

3) исследование факторов внешней среды предприятия.

К факторам внешней среды торгового предприятия, способным оказать влияние на изменения механизма риск‑менеджмента, относят экономическое, политическое, социальное, правовое, научно‑техническое положение страны. Предприятия торговли особенно зависимы от экономического развития. Такие показатели, как темпы экономического роста, снижение показателей банковской, налоговой, кредитной системы, сразу же отражаются на покупательской способности населения, объемах товарооборота и прибыльности торгового предприятия. В свою очередь, изменение этих показателей влечет за собой повышение уровня и видов рисков предприятия. Проблемы, возникающие во внешней среде торгового предприятия, не поддаются контролю, тем они наиболее опасны для самого предприятия. Можно только стараться избегать внешних проблем или снижать уровень их опасности с помощью сбора анализа полной информации обо всех происходящих в окружающем мире событиях.

Говоря о внутренних проблемах самого предприятия, мы имеем в виду проблемы невыполнения поставленных задач и целей внутрихозяйственной деятельности предприятия торговли. Это могут быть проблемы по организации работы с поставщиками, потребителями, инвесторами, кредиторами, проблемы в функционировании финансовой системы предприятия, в формировании модели ценообразования и распределения прибыли и др. Для их разрешения предприниматели должны постоянно и качественно анализировать динамику покупательского спроса, вести правильно спланированную рекламную деятельность, собирать информацию о совершенствовании производственного и предпринимательского процессов, иметь сведения о научно‑технических достижениях, а также своевременно оформлять договоры и сопроводительные документы.

Проблемы предприятия торговли, носящие внутренний характер, а именно внутренние проблемы системы риск‑менеджмента, принято подразделять на:

1) организационные;

2) управленческие;

3) функциональные;

4) элементные;

5) социальные;

6) временные;

7) пространственные.

Организационные проблемы связаны между собой как с элементами механизма риск‑менеджмента, так и с внешней для механизма риск‑менеджмента средой. Решение этих проблем должно привести к повышению эффективности функционирования многочисленных элементов механизма риск‑менеджмента. Главным является устранение противоречия между этими элементами и направление их механизма в одно русло.

Управленческие проблемы призваны контролировать изменение состояния элементов механизма риск‑менеджмента и управлять их взаимодействием в процессе деятельности предприятий торговли. С помощью эффективного управления механизмом риск‑менеджмента предприятиям торговли удастся положительно решать важнейшие и актуальные задачи, стоящие перед ними. Но здесь опять‑таки могут возникать некоторые проблемы в управлении, так как очень велико разнообразие элементов механизма риск‑менеджмента и типов их взаимодействия друг с другом. В управлении важнейшую роль играют объективный анализ состояния механизма риск‑менеджмента, оценка его эффективного функционирования.

Функциональные проблемы подразумевают наличие множества функций механизма риск‑менеджмента по воздействию на торгово‑хозяйственную деятельность предприятия. Для осуществления эффективной хозяйственной деятельности предприятию просто необходимо, чтобы механизм риск‑менеджмента четко и непрерывно выполнял свои функции. К функциональным задачам механизма риск‑менеджмента также относят непрерывное обеспечение самого механизма материально‑техническими ресурсами.

Индивидуальные проблемы, связанные с каждым отдельно взятым элементом механизма риск‑менеджмента, носят характер элементных проблем. К ним, в частности, можно отнести проблемы с кадровым обеспечением, обеспечением финансовыми, информационными, правовыми ресурсами, проблемы выбора правильной и эффективной стратегии анализа и оценки ситуации, использования наилучшего способа управления рисками, а также те проблемы, которые требуют количественного выражения. Это, например, определение уровней допустимого, критического и катастрофического риска, вычисление размеров убытков от каждого отдельно взятого вида риска, определение суммы и способов возмещения этих убытков, установление лимитов и норм убытков.

Пространственные проблемы обычно связаны с перемещением как самого предприятия торговли, так и потребителей его продукции, а также транспортных магистралей. Все эти факторы оказывают существенное влияние на эффективность функционирования механизма риск‑менеджмента.

Проблемы временного характера – это те, которые можно решить в определенный момент времени, и те, которые возникают не постоянно, а периодически или единовременно, например возможность минимизации временных издержек по коммерческим расчетам, минимизации времени на принятие решения при возникновении рисковой ситуации.

Решение всех вышеперечисленных проблем механизма риск‑менеджмента подразумевает выход на более высокий уровень эффективности функционирования этого механизма, что в конечном итоге обеспечит решение всех задач, поставленных перед собой самим предприятием торговли, минимизируя при этом материальные издержки и затраты времени.

Современная российская экономика находится в реальных условиях рыночной ситуации. Она подвержена опасностям и неопределенностям. Наличие хозяйственных связей подталкивает ее к необходимости учитывать эти опасности и неопределенности, содержащие в себе риски. Раньше ошибки экономического субъекта, которые имели своим результатом получение убытков, компенсировались за счет государства. Но в условиях рыночной экономики ситуация изменилась, и теперь за свои ошибки несет ответственность сам предприниматель.

Существует крупнейший мировой центр исследований риска – Международный научный институт прикладного системного анализа (ИИАСА), который совместно с другими международными организациями занимается вопросами изучения риска, ведет интенсивные исследования практических и прикладных аспектов рисков⁹.

Что касается России, то здесь основные вопросы исследования бизнес‑рисков в предпринимательской деятельности имеют следующие направления:

1) мониторинг политических, правовых и экономических процессов;

2) влияние этих процессов на инвестиционную деятельность;

3) комплексный анализ всех объектов инвестирования;

4) влияние неблагоприятных экономических условий.

Концепция управления риском на предприятиях торговли содержит следующие важнейшие принципы.

1. Необходимо изначально выявить все возможные риски, которые могут быть связаны осуществлением данного вида предпринимательской деятельности на предприятии торговли.

2. Нужно проанализировать факторы и источники риска, а также возможность получения объема информации, необходимого для осуществления оценки степени риска.

3. Выбрать методы и способы оценки вероятности реализации риска и критерии, по которым это возможно сделать.

4. Выбрать возможные способы минимизации риска.

5. Проанализировать полученные результаты.

В предыдущих разделах мы рассматривали понятие риска, общего для любого процесса и вида деятельности. Но в данной работе мы исследуем риск в сфере товарного обращения на предприятиях торговли, т.е. это экономические риски, связанные с бизнесом. Бизнес в сфере торговли отличается от других видов деятельности тем, что интегральным показателем бизнеса является прибыль. Таким образом, мы можем сформулировать определение бизнес‑риска коммерческой деятельности следующим образом¹⁰.

Бизнес‑риск коммерческой деятельности представляет собой возможность выхода прибыли за пределы ее ожидаемых значений.

Сущность бизнес‑риска состоит в том, что этот риск невозможен без соотнесения целей и результатов осуществления деятельности. Мера возможного несовпадения между целями и результатами представляет собой меру бизнес‑риска. А в случаях совпадения этих двух категорий мы говорим об отсутствии риска.

Задачами управления бизнес‑рисками в торговле являются снижение возможных потерь от воздействия данного вида до минимума и получение максимально возможной прибыли. А конечной целью управления бизнес‑рисками на предприятиях торговли служит возможность дальнейшего сотрудничества с партнерами в интересах расширения своего бизнеса и укрепления своих конкурентных позиций на рынке.

2.4. Риск‑менеджмент на российских предприятиях

На современном этапе проблема управления рисками для российских предприятий вышла на особый уровень с другими странами с рыночной экономикой. При этом рискам подвержены российские предприятия всех форм собственности и форм организации. Это и различные акционерные общества, общества с ограниченной ответственностью, частные и государственные компании. В период Советского Союза все риски действующих организаций брало на себя само государство. А в наши дни ситуация совершенно иная – сам предприниматель обязан брать на себя ответственность за риск. Так, например, по данным статистики количество убыточных предприятий России в 1992 г. составляло 15,3% от общего числа предприятий, а в 2000 г. – уже 39,8%. Это говорит о том, что после снятия с себя государством ответственности за риск хозяйствующих субъектов в процессе их предпринимательской деятельности многие из таких организаций не справились с рисковыми ситуациями и прогорели.

В последние годы наблюдается стремление крупных и мелких предприятий России, особенно финансовых, к организации управления рисками, созданию собственной системы эффективного механизма риск‑менеджмента.

Важными элементами эффективного управления рисками являются учет внешних и внутренних факторов, способных оказывать влияние на организацию риск‑менеджмента на российских предприятиях, а также выбор индивидуальной стратегии управления рисками в зависимости от профиля предприятия. Под профилем компании подразумевается ее отнесение к финансовой или нефинансовой деятельности.

Россия в ходе переговоров о вступлени в ВТО (Всемирную торговую организацию) значительно повысила свой статус среди остальных стран мира. Этот фактор глобализации – один из элементов воздействия внешних факторов на организационную структуру механизма риск‑менеджмента российских предприятий. Сделав такой шаг, Россия поддерживает конкурентоспособность российских производителей как на внешнем рынке, так и на внутреннем. Конкуренция влечет за собой увеличение рисковых ситуаций.

Внешние и внутренние факторы влияния на организацию управления рисками взаимосвязаны. Так, например, фактор роста технологической оснащенности предприятия обязательно повлечет за собой изменение механизма ценообразования.

Специфика организации риск‑менеджмента на российских предприятиях такова, что формы и методы этой организации напрямую зависят от доли страхуемых рисков предприятия в общей стоимости предпринимательских и финансовых рисков. Однако в России уровень механизма страхования оставляет желать лучшего из‑за ограниченности страховых фондов в страховых организациях. В сфере материального производства многим компаниям приходится самим управлять страхуемыми и нестрахуемыми рисками.

Форма организации риск‑менеджмента на российских предприятиях в основном следующая: на крупных и средних предприятиях создается структурное подразделение в аппарате управления (это могут быть отдел или служба по управлению рисками и рисковыми вложениями капитала) во главе с финансовым директором, в мелких компаниях первый руководитель и является риск‑менеджером. Также можно использовать услуги консалтинговой организации. Но в России консалтинговых организаций, занимающихся помощью в управлении рисками, очень мало. Первые фирмы‑консультанты, занимающиеся только вопросами риск‑менеджмента, – это «РискИнфо‑Сервис», «Валтарс риск‑менеджмент», «РЭА‑Риск‑Менеджмент», созданная при российской академии им. Г.В. Плеханова. А мелкие предприятия вообще очень редко могут себе позволить ввести в свой штат работника, который будет заниматься управлением рисками. Достаточно крупные предприятия иногда подразделяют отделы по управлению рисками отдельно в соответствии с видом их деятельности (например, отдел по управлению транспортными рисками, отдел по управлению ценовыми рисками и др.).

Развитие устойчивой структуры организации риск‑менеджмента в России напрямую зависит от уровня и количества квалифицированных специалистов в этой области. Но, к сожалению, в России еще не совсем налажена система подготовки и переподготовки кадров по управлению рисками. Целевая подготовка риск‑менеджеров, отвечающая современным рыночным условиям, возможна только при проведении целевой программы по специальности «Риск‑менеджмент на предприятии».

В наши дни до российского бизнеса уже дошло понимание необходимости риск‑менеджмента. Многие российские руководители готовы идти на большие расходы, связанные с содержанием службы управления рисками на своих предприятиях. Хотя многие руководители иногда даже с трудом понимают, зачем нужна эта служба, а вводят эти отделы в свою организационную структуру из‑за эффекта престижа и моды.

Но это можно сказать не обо всех российских компаниях. Так, например, одними из первых поняли необходимость учитывать и управлять рисками такие компании, как «Лукоил», «ЮКОС», «ТНК‑ВР», т.е. компании топливно‑энергетического комплекса, которые имели контакты на Западе и положились на опыт западных компаний.

За ними потянулись многие другие крупные корпорации. Система риск‑менеджмента пока внедряется в редких розничных предприятиях. Одна из таких компаний – фирма «Genser», занимающаяся торговлей иномарками на российских рынках.

За последние три года по статистике спрос на специалистов по управлению рисками на российских предприятиях вырос в семь раз. Благодаря таким ориентировкам можно сделать вывод, что на сегодня считается признанной важнейшая составляющая успешного бизнеса – это способность выявлять, оценивать и контролировать риск. Неточная оценка риска может привести к принятию неверного управленческого решения, что может повлечь за собой, в свою очередь, судебные иски, недовольство и претензии инвесторов и акционеров компании. В конечном итоге несвоевременное принятие мер по снижению уровня рисков неизбежно ведет к банкротству компании в целом.

В последние годы стали проводиться конкурсы на лучшую организацию риск‑менеджмента и лучших риск‑менеджеров. Так, в мае 2008 г. в Москве состоялся VI Международный профессиональный форум «Управление рисками: решения для России и СНГ». В рамках этого форума Русским обществом управления рисками («РусРиск») был проведен ежегодный конкурс на лучшего риск‑менеджера в России и СНГ. Конкурс проводится с целью обобщения наилучших вариантов управления рисками, а также с целью обмена опытом.

В общем виде управление рисками на российских предприятиях можно представить в виде множества этапов выявления, оценки, анализа и контроля рисков (табл. 1).
Таблица 1¹¹

Процесс управления рисками в общей системе управления российским предприятием






Для современного российского бизнеса характерным является специфический риск‑менеджмент. В большинстве случаев это относится к небанковскому сектору экономики. Здесь российский риск‑менеджмент находится на низшей стадии развития. Именно поэтому все более актуальным в настоящее время становится вопрос о создании адекватных бизнесу систем управления рисками. Но в этом случае приходится, как говорится, заново изобретать велосипед, так как существующие на Западе средства риск‑менеджмента рассчитаны и на другую конъюнктуру, и на иной менталитет, и на совершенно другую корпоративную культуру, словом, на других пользователей. Это касается в основном таких средств риск‑менеджмента, как программные продукты. Эти различия все еще заметны, несмотря на то что с течением времени они постепенно стираются.

Наиболее важной в России была и остается по сей день проблема создания систем управления рисками в крупном бизнесе. Причиной этого является то, что крупные масштабы бизнеса сопровождаются большим риском и массовым характером проблемы. В настоящее время для современных российских условий экономики характерным является наличие так называемых олигархических структур, т.е. таких систем, которые содержат системообразующие предприятия и основные предприятия – поставщики услуг для системообразующих организаций или управляющие активами структуры. К системообразующим предприятиям относятся реальные гиганты отечественной экономики советского периода и связанные с ними крупнейшие кредитные учреждения. А под основными предприятиями – поставщиками услуг подразумевают банки, инвестиционные компании, страховые компании, консалтинговые организации, фирмы всевозможных отраслей – поставщиков ресурсов.

Далее предлагается формат типового документа – Положения об основных принципах системы управления рисками крупной корпорации, который отвечает основным требованиям современного риск‑менеджмента на российских предприятиях.

Базовой целью управления финансовыми рисками является защита интересов корпорации путем обеспечения надлежащего уровня надежности, соответствующей характеру и масштабам проводимых организациями операций и оптимизации финансовых рисков¹².

В корпорациях создают систему управления рисками, преследуя следующие цели:

1) своевременное обеспечение идентификации рисков, а также их оценку и принятие мер по оптимизации финансовых рисков;

2) разрешение возникающих конфликтов между заинтересованными лицами, которые могут появиться в процессе деятельности участников корпорации по вопросам управления рисками.

С учетом вышеперечисленных целей системы управления рисками можно выделить некоторые задачи этой системы¹³:

1) обеспечение выполнения требований по эффективному управлению финансовыми рисками, а также обеспечение сохранности бизнеса участников данной корпорации;

2) обеспечение отчетностью необходимого вида, которая должна позволить иметь адекватную информацию о деятельности всех подразделений корпорации и связанных с этой деятельностью рисках;

3) обеспечение служебными документами и соблюдение установленных процедур и полномочий при принятии решения.

Основной подход, используемый при управлении финансовыми рисками корпорациями и их подразделениями, – это портфельный подход. В этом случае реализация системы управления рисками осуществляется следующими этапами¹⁴:

1) выявление и идентификация возможных рисков и построение критерия управления рисками, основываясь на предпочтениях руководства и при этом разрешая некоторые проблемы конфликта интересов;

2) анализ и дальнейшее измерение таких параметров, как стоимость, доходность и риск объектов рискового случая, а именно самого портфеля. При этом необходимо учитывать влияние конъюнктуры;

3) последующая оптимизация полученных параметров стоимости, доходности и риска объектов рискового случая (портфелей) на основе установленных критериев управления. При этом используются методы финансовой инженерии. Риск – возможность несоответствия характеристик состояния объекта ожидаемым субъектами риска значениям¹⁵. Учитывая все возможные источники риска, в нем выстраивается немного иная классификация финансовых рисков корпораций:

1) операционные риски. Возникновение этого вида риска возможно тогда, когда проводятся операции в технологических, управленческих и иных процессах. Эти риски подразумевают под собой риски основной деятельности, юридические риски, информационные риски, риски персонала, прочие риски;

2) кредитные риски. Имеются в виду риски невыполнения обязательств партнерами субъектов риска в полном объеме. Это происходит под влиянием факторов контрагента, а также политических, региональных, страновых и иных факторов. Под кредитными рисками подразумевают риски непогашения дебиторской задолженности в срок в полном объеме, а также риски невозможности возврата заемных средств и процентов по этим средствам в срок в полном объеме, риски ликвидности принятого обеспечения, включая залог, под которым подразумевается риск отсутствия возможности реализовать обеспечение без значительных потерь и в положенный срок;

3) рыночные риски. Данный вид риска связан с неопределенностью колебаний рыночной конъюнктуры. Под рыночными рисками подразумеваются риски низкой ликвидности активов и организаций, ценовые риски портфелей долевых, долговых и производных финансовых инструментов и товарных рынков. Сюда также включаются валютные риски, а именно трансляционный риск, процентные риски изменения процентных доходов и расходов, а также стоимости портфеля и бизнеса.

Выявление и идентификацию основных видов рисков корпорации принято проводить в Карте основных рисков организаций корпораций. В этой Карте основных рисков необходимо уточнить все риски, с которыми предстоит столкнуться организациям корпораций. В той же Карте необходимо определить базовые подразделения и организации корпораций, в которых было бы целесообразно организовывать соответствующие мероприятия риск‑менеджмента.

Для начала реализации системы управления рисками корпораций необходимо определить объект контроля. Им в обязательном порядке являются:

1) наличие, полнота и эффективность стратегии развития организаций корпорации. Данная стратегия должна учитывать некоторые аспекты, а именно маркетинговую политику, стратегическое партнерство, региональную политику, стратегические инвестиции;

2) эффективность и соблюдение установленных процедур планирования и бюджетирования, управления отчетностью в организациях корпораций;

3) соблюдение установленных Положением о документообороте и иными документами процедур защиты от юридических рисков;

4) соблюдение установленных Положением пунктов о лимитах, контрольных цифрах объема и иных параметров операций и сделок. Решение о проведении сделок или операций принимается и контролируется только вышестоящим руководством;

5) соблюдение установленных Положением требований и методов обеспечения обязательств контрагентов и третьих сторон в сделках;

6) наличие планов действий в чрезвычайной обстановке с учетом текущей конъюнктуры и прогнозы;

7) применение эффективных процедур защиты конфиденциальной информации. Доступ работников к имеющейся информации в корпорации производится в зависимости от компетенции работника. Сюда же входят соблюдение требований к поиску оперативной информации, установленной документами или так называемая экономическая разведка;

8) эффективное соблюдение критериев относительно политики в области управления персоналом;

9) эффективное соблюдение критериев относительно политики в области охраны, а также пожарной и санитарной безопасности¹⁶.

Система управления рисками функционирует в следующих режимах:

1) в обычном режиме. Это такой режим, который принято применять в условиях осуществления обычной хозяйственной деятельности;

2) в режиме контроля. Это такой режим, который принято применять по особым решениям руководства, а также в случаях накопления сигналов о концентрации рисков. Режим контроля применяется к организациям, подразделению и группе подразделений;

3) в чрезвычайном режиме. Это такой режим, который принято применять только в целом ко всей организации без исключения. Данный режим применяют при поступлении сигнала о превышении допустимого уровня концентрации рисков;

4) в режиме отладки. Этот режим принято называть режимом испытания системы управления рисками. На режиме отладки происходит внедрение новых процедур. Данный режим имеет свою силу только по решению руководящих органов.

2.5. Система риск‑контроллинга финансовой деятельности предприятия

Осуществление внутреннего риск‑контроллинга – это одна из важнейших функций отдела, занимающегося управлением рисками. Проведение самого процесса осуществления внутреннего риск‑контроллинга предприятия представляет собой процедуру сверки всех поставленных и исполненных управленческих решений в сфере управления финансовыми рисками. Процедура включает в себя анализ точности исполнения поставленных целей и актуальность принятых решений. Система риск‑контроллинга на предприятиях в основном организуется с целью реализации финансовой стратегии предприятия и предупреждения кризисных ситуаций. Изначально концепция риск‑контроллинга была разработана для активного предотвращения кризисных ситуаций. Впервые об этой концепции услышали в 1980‑е гг. Основные принципы данной концепции заключаются в следующем: оперативное сравнение плановых нормативных показателей с фактическими показателями и выявление возможных отклонений между ними, а также определение взаимосвязи этих отклонений с целью воздействия на узловые факторы стабилизации деятельности предприятия. Принято из общей системы риск‑контроллинга на предприятиях выделять финансовый риск‑контроллинг, который представляет собой систему координации взаимосвязанных между собой компонентов. Компоненты могут быть в различном сочетании, но к основным из них относят информационную базу, финансовый риск‑анализ, финансовое риск‑планирование, внутренний риск‑контроль. Финансовый риск‑контроллинг обеспечивает концентрацию контрольных действий на наиболее приоритетных направлениях в сфере управления финансовыми рисками предприятия. С помощью финансового риск‑контроллинга удается своевременно принимать оперативные управленческие решения по возможной нормализации деятельности компании после выявления отклонений между фактическими и планируемыми результатами.

Основные функции финансового риск‑контроллинга:

1) наблюдение за процессом реализации принятых рисковых решений, установленных системой нормативных показателей;

2) расчет и измерение возникших отклонений фактических финансовых показателей от плановых;

3) разработка оперативных управленческих решений по принятию мер по снижению последствий риска и восстановлению нормального функционирования предприятия;

4) корректировка тех целей и намеченных показателей, которые заведомо не могут быть достигнуты из‑за изменения некоторых внешних или внутренних факторов риска.

Система риск‑контроллинга на предприятиях основывается на множестве принципиальных характеристик. Некоторые принципы построения этой системы рассмотрены ниже.

1. Система финансового риск‑контроллинга полностью направлена на реализацию финансовой стратегии предприятия, разработанную отделом риск‑менеджмента. Эффективность системы риск‑контроллинга заключается в его стратегическом характере. С его помощью происходит отображение всех приоритетных характеристик финансового развития предприятия. В данном случае контроль над всеми текущими финансовыми операциями будет не столь целесообразным, так как будет отвлекать финансовых менеджеров от более важных целей управления финансовыми рисками.

2. Система риск‑контроллинга отличается своей многофункциональностью. К функциям этой системы можно отнести обеспечение контроля реализации приоритетных показателей финансового развития. При этом необходимо учитывать все факторы риска не только в целом по предприятию, но и по всем его подразделениям отдельно. Система риск‑контроллинга призвана сравнивать подконтрольные ей показатели со средними показателями по отрасли в целом, а также обеспечивать взаимосвязь рассматриваемых финансовых показателей с учетом рисковых условий и других важнейших показателей хозяйственной деятельности предприятия. Финансовый риск‑контроллинг ориентирован на количественные показатели. Если рассматриваемые показатели выражены конкретными количественными характеристиками, это делает работу финансового риск‑контроллинга еще более эффективной. Это не значит, что качественные характеристики неподвластны рассмотрению командой риск‑контроллинга, просто все качественные характеристики должны быть выражены количественно.

3. Методы системы риск‑контроллинга соответствуют специфике методов риск‑анализа и риск‑планирования. Для проведения качественного внутреннего риск‑контроллинга, а именно при подготовке стандартов контроля нужно ориентироваться прежде всего на опыт рассмотренных ранее систем и методов финансового риск‑планирования. А также в процессе организации финансового риск‑контроля при подготовке показателей характеризуются фактически достигнутые результаты и выявляются причины отклонений этих результатов от стандартов, необходимо использовать весь арсенал ранее примененных методов риск‑анализа.

4. Своевременность операций риск‑контроллинга. Суть своевременности состоит не в высокой скорости или частоте осуществления контроля, а в соответствии периодов контрольных функций периоду осуществления отдельных операций, связанных с генерированием финансовых рисков. Главное преимущество при своевременном использовании методов риск‑контроллинга состоит в том, чтобы устранять текущие отклонения прежде, чем они примут серьезный характер. Требуется «раннее предупреждение кризисного события».

5. Построение системы риск‑контроллинга должно быть достаточно гибким. Иными словами, построение финансового риск‑контроллинга должно учитывать возможности приспособления к новым финансовым условиям и инструментам, формам и видам осуществления всех видов деятельности (операционной, финансовой, инвестиционной), технологиям и методам осуществления финансовых операций.

6. Построение контроллинга отличается простотой осуществления. Чем проще формы построения риск‑контроллинга, тем этот процесс экономичнее и требует наименьшее количество усилий риск‑менеджеров. Важно только учитывать начальные цели такого контроля. Слишком высокая сложность построения системы риск‑контроллинга может быть не понята или не поддержана его операторами.

7. В контроллинге важен принцип экономичности. Необходимо свести к минимуму затраты на осуществление риск‑контроллинга, адекватные эффекту, ожидаемому от построения этой системы. Другими словами, объем расходов на осуществление реализации системы риск‑контроллинга не должен превышать размера того эффекта, который достигается в результате ее реализации. Под эффектом в данном случае подразумеваются снижение затрат, прирост доходов, увеличение прибыли и т.д.

Приняв во внимание все вышеперечисленные принципы построения системы финансового риск‑контроллинга на предприятии, выделим этапы этого построения:

1) определение объекта контроллинга. Это относится к построению любых видов контроллинга на предприятии с учетом целевых установок и ориентированности на результат.

Объектами финансового риск‑контроллинга считаются все принятые стратегические решения с учетом риска по основным направлениям финансово‑хозяйственной деятельности компании;

2) определение сферы и видов контроллинга. Относительно концепции построения системы финансового риск‑контроллинга предприятия, рассмотренной нами выше, рискконтроллинг принято рассматривать с позиций трех его видов – стратегического, оперативного и текущего. Для каждого из перечисленных видов контроллинга характерны своя сфера и частота осуществления функций;

3) формирование системы приоритетов контролируемых показателей. В каждый вид финансового риск‑контроллинга входит определенная система показателей, характеризующая сферу контроллинга. Эти показатели принято ранжировать по степени их значимости. Самые важные из имеющихся показателей относят к показателям первого уровня значимости и называют системой приоритетов первого уровня. Затем в процессе дальнейшего ранжирования формируют систему приоритетов второго уровня. Показатели, находящиеся на втором уровне, имеют факторную связь с показателями первого уровня. В таком же порядке формируют систему приоритетов третьего и последующих уровней. В результате использования такого метода ранжирования можно облегчить подход к объяснению в дальнейшем причин отклонения фактических результатов от ранее запланированных;

4) разработка системы количественных стандартов контроля. После завершения ранжирования всех показателей по уровню их значимости возникает необходимость установления количественных стандартов по каждому из имеющихся показателей. Подобные стандарты обычно выражают в абсолютных или относительных величинах. Чаще всего под стандартами понимают целевые стратегические нормативы компании, показатели ее текущих планов и бюджетов, а также признанные системы государственных норм и разработанных предприятием нормативов;

5) осуществление построения системы мониторинга показателей, которые включает в себя финансовый риск‑контроллинг. Систему мониторинга часто переводят как «следящая система». Она составляет основу и самую активную часть механизма финансового риск‑контроллинга. Под системой финансового мониторинга компании подразумевают механизм постоянного наблюдения за важнейшими показателями финансовой деятельности предприятия, разработанный на самом предприятии. При этом необходимо учитывать, что показатели финансовой деятельности предприятий подвержены влиянию факторов риска. Также система финансового мониторинга представляет собой механизм определения величин отклонений фактических результатов от ранее запланированных и выявления причин таких отклонений.

Построение системы мониторинга на предприятии обычно происходит в несколько этапов.

Первый этап. Построение системы информативных отчетных показателей по всем видам финансового риск‑контроллинга отдельно производится на основании данных финансового и управленческого учета. Система информативных отчетных показателей представляет собой «первичную информационную базу наблюдения», необходимую для дальнейшего просчета отдельных показателей финансовой деятельности.

Второй этап. Разработка системы обобщающих аналитических показателей, которые отражают фактические результаты запланированных количественных стандартов контроля. В процессе разработки такой системы показателей выстраивают алгоритмы расчета каждого показателя отдельно, используя первичную информационную базу наблюдения и методы финансового риск‑анализа.

Третий этап. Определение структуры и показателей форм контрольных отчетов. Отчетность исполнителей имеет своей целью формирование системы носителей контрольных показателей и информации в целом. Важно, чтобы такая информация содержалась в контрольных отчетах, имеющих общую стандартную форму, и носила следующий характер:

1) фактически достигнутое значение контролируемого показателя сравнивалось и сопоставлялось с ранее предусмотренным;

2) отражалось отклонение фактически достигнутого показателя от ранее запланированного;

3) размер этого отклонения должен иметь свое факторное разложение, если показатель имеет возможность быть количественно разложен на отдельные составляющие;

4) алгоритм такого разложения должен быть определен и доведен до сведения всех исполнителей заранее;

5) необходимо далее дать объяснение по каждому отклонению, особенно имеющему отрицательный характер, и обосновать причины такого отклонения;

6) нужно указать лиц, имеющих отношение к возникновению отрицательного отклонения достигнутого показателя от предусмотренного ранее. Это можно сделать лишь в том случае, если причинами возникновения отрицательного отклонения явились внутренние факторы компании.

Четвертый этап. Распределение каждого вида финансового риск‑контроллинга по определенным контрольным периодам. Все зависит от срочности реагирования, необходимой для обеспечения эффективного финансового функционирования компании и управления ее финансовой деятельностью. Учитывая это условие, можно выделить следующие виды контрольных периодов:

1) недельный или декадный контрольный отчет;

2) месячный контрольный отчет;

3) квартальный контрольный отчет.

Пятый этап. Установление размеров отклонений фактических результатов исследуемых показателей от установленных стандартов. Размеры таких отклонений могут выражаться как в абсолютных, так и в относительных величинах. Поскольку каждый показатель отражается в отчетах исполнителей, на данном этапе этот показатель агрегируется в рамках предприятия в целом. При этом, выражая показатели в относительных величинах, их отклонения можно представить в нескольких видах:

1) как положительное отклонение;

2) как отрицательное допустимое отклонение;

3) как отрицательное критическое отклонение.

Для проведения такой градации необходимо для каждого предприятия отдельно определять критерии критического отклонения. Этот критерий можно дифференцировать по контрольным периодам. Контрольными периодами могут являться неделя, декада, месяц и квартал. При этом критерий критического отклонения в размере 20% и более принимается за недельный (декадный) контрольный период, 15% и более – за месячный период, 10% и более – за квартальный контрольный период¹⁷.

Шестой этап. Выявление основных причин отклонений фактических результатов исследуемых показателей от установленных стандартов. Определение возможных причин отклонений производится и по всему предприятию в целом, и по отдельным подразделениям (так называемым центрам ответственности). После проведения процедуры определения вероятных причин отклонений необходимо выявить и причины возникновения каждого критического отклонения в отдельности.

Система риск‑контроллинга, разработанная на предприятии, может трансформироваться и менять свой вид в зависимости от целевых установок проведения такого контроля, а также при изменении самих показателей планов и бюджетов компании.

Седьмой этап. Это заключительный этап построения системы финансового риск‑контроллинга. Он включает в себя формирование системы алгоритмов действий по устранению отклонений полученных результатов от ранее прогнозируемых. Менеджеры на предприятии могут использовать один из трех возможных алгоритмов действий:

1) «ничего не предпринимать». Отсутствие каких‑либо мер реагирования компании возможно в тех случаях, когда величина отрицательных отклонений является значительно более низкой, чем величина ранее предусмотренного критического уровня возможных потерь;

2) «устранить отклонение». Компания должна принимать данную меру реагирования на происходящие события только тогда, когда величина отрицательных отклонений является незначительной относительно признанного критического отклонения. Это величина может быть немного ниже, равна или выше критического уровня возможного отрицательного отклонения. При возникновении подобной ситуации компанией предусмотрено проведение процедур нахождения и применения резервных средств, направленных на обеспечение выполнения целевых и плановых показателей. В данном случае резервы могут быть рассмотрены в разрезе различных аспектов финансовой деятельности компании и проведения отдельных финансовых операций. Здесь рассматривается целесообразность введения усиленного режима экономии по принципу «отсечения лишнего», использования системы финансового резервирования и т.д.;

3) «изменить систему плановых или нормативных показателей». Комплекс подобных операций принято применять при отсутствии или полном ограничении возможностей оптимизации отдельных аспектов финансовой деятельности компании, подверженных влиянию факторов риска. В такой ситуации по результатам финансового мониторинга вносятся предложения по корректировке системы начальных целевых стратегических установок, а также показателей текущих финансовых планов и бюджетов. Могут быть некоторые случаи, когда актуальным будет предложение о прекращении отдельных производственных, инвестиционных и финансовых операций, а иногда даже и о сворачивании конкретных центров затрат и инвестиций.

Уже подтверждено, что с использованием в компаниях системы финансового риск‑контроллинга удается существенно повысить эффективность всего процесса управления финансовыми рисками.