РИСКИ. Е. А. Саркисова Риски в торговле. Управление рисками

• Название: Е. А. Саркисова Риски в торговле. Управление рисками
• Дата: 12.10.2021
• Размер: 431.88 Kb.
• Имя файла: РИСКИ.docx
• Тип: Книга; #246039
• страница: 5 из 14

2.2. Варианты построения системы риск‑менеджмента

В наши дни наука риск‑менеджмента – одно из наиболее динамично развивающихся направлений среди прочих научных направлений финансового менеджмента.

Используя терминологию риск‑менеджмента, можно выразить понятие бизнеса как осознанное принятие риска за реальное вознаграждение в виде прибыли. Задача риск‑менеджмента прежде всего – оптимизировать набор рисков, которые организация на себя принимает на пути к достижению своей цели.

Значимость этого направления постоянно увеличивается, так как риск‑менеджмент находится в прямой зависимости от рисков, число которых непрерывно возрастает с годами и меняется в масштабах охватываемой деятельности хозяйствующего субъекта. Это в той же мере касается и российских рынков, характеризующихся также большим количеством и разнообразием рисков, которые нуждаются в управлении.

На Западе риск‑менеджмент уже многие годы признан единственным действенным инструментом в современном управлении рисками, но там риск‑менеджмент развивается в несколько иных, более легких условиях, чем в России. Главное отличие – в информационной насыщенности западного рынка, применении современных информационных технологий.

Главными задачами системы риск‑менеджмента на предприятиях являются повышение уровня финансовой устойчивости и совершенствование системы и механизмов управления рисками⁴.

Для создания качественной инфраструктуры риск‑менеджмента на предприятиях руководителям этих предприятий в первую очередь необходимо осознавать все виды рисков, которые могут угрожать деятельности их компании, и, естественно принять их с точки зрения рациональности. Это и есть политика управления рисками.

Качество такой политики риск‑менеджмента состоит в том, чтобы четко определить спектр рисков, которые компания готова осознанно принять и управлять ими. Сам процесс управления рисками – очень сложный и многоступенчатый. Он состоит из идентификации рисков, их анализа, оценки, управления, мониторинга и контроля рисков. Судя по многообразию функций системы риск‑менеджмента, можно сделать вывод, что риск‑менеджмент охватывает всю внутриорганизационную стадию процесса принятия решения, а также дальнейшего исполнения этого решения, осуществляя контроль за его исполнением.

Контроль рисков осуществляется с помощью некоторых инструментов риск‑менеджмента. Так, например, наиболее распространенным инструментом, используемым риск‑менеджерами, является система ограничений (так называемые лимиты). Эта система призвана значительно повысить финансовую безопасность проекта. Основная мысль такой системы лимитов состоит в том, чтобы ограничить деятельность компании, сознательно принимающей риск, какой‑то определенной величиной.

Используются также и другие инструменты, например диверсификация рисков. Этот способ управления рисками считается способом уменьшения совокупной подверженности риску за счет распределения средств между разными активами⁵. С помощью использования методов диверсификации можно добиться снижения максимально возможных потерь за одно событие. Но в таком случае сразу же появляются некоторые новые риски, которые также требуют управления и контроля за ними. Поэтому диверсификацию чаще всего принято понимать в ее общем значении, применительно к направлениям деятельности компании, рынкам и клиентской базе.

В нынешней среде рыночных связей важную роль приобретает еще один инструмент системы управления рисками – аналитическая работа. Это один из основных инструментов минимизации рисков, который в какой‑то степени позволяет снизить неопределенность в среде, где принимаются все стратегические решения. Ведь наиболее грамотным и значительно более точным будет решение, если предварительно провести некоторую аналитическую работу, основанную на поиске более полной и точной модели происходящих процессов. Следовательно, и риск при этом будет меньше.

Одним из сложнейших инструментов системы управления рисками считается хеджирование, основным предназначением которого является устранение некоей неопределенности будущих потоков денежных средств, в результате чего получают более точное значение величины будущих поступлений. Используя этот инструмент в качестве приема по управлению рисками, можно проводить более четкий анализ операционной деятельности компании.

Для достижения наилучших результатов в процессе управления рисками использования одного из вышеперечисленных инструментов недостаточно. Необходимо применять все имеющиеся инструменты в совокупности.

Помимо этих общепринятых методов управления и снижения рисков, существует еще множество неформальных методов минимизации рисков. Применение таких процессов косвенно воздействует на качество реализации системы риск‑менеджмента и в целом на эффективность управления компанией.

Вот несколько из таких методов:

1) повышение качества и эффективности использования потенциала своих работников. Известно, что человеческий фактор способен определять эффективность деятельности любой организации и предопределять успех компании на рынке. Но, прежде чем качественно использовать потенциал персонала, необходимо сначала нанять работников, отобрав из множества кандидатов самых перспективных и лучших. После отбора подходящих для себя по целевым установкам работников следующим шагом должно быть их обучение, если необходимо, то переобучение и переквалификация. Но самое важное для самих работников – это мотивация к эффективной деятельности. Тут руководитель должен обеспечивать достаточно высокий уровень мотивации для своих работников, чтобы у них появлялся стимул к использованию своего потенциала и они не спешили покинуть свое место работы, перейдя туда, где руководитель более щедр и справедлив;

2) оптимизация организационной структуры компании. Качественно составленная организационная структура компании – это заслуга хорошего руководителя. Основное качество организационных структур предприятий – это их гибкость, т.е. способность подстраиваться под различные условия и при необходимости принимать иную форму. Результатом профессионализма руководителя является такая организационная структура, которая соответствует специфике компании;

3) степень инновационной активности компании. Существуя в современных условиях новых технологий, бизнес сегодняшнего дня предлагает использовать новейшие системы управления всеми аспектами деятельности компании. Игнорируя новые возможности, компания теряет свою конкурентоспособность, что ведет ее к гибели. Наличие инновационных технологий совершенно не заставляет предпринимателей слепо следовать за ними, используя любое ноу‑хау. Не все новые методики уже опробованы и гарантируют повышение прибыльности компании. Но одно обязательно – на предприятии постоянно должны происходить процессы совершенствования и повышения качества управления. Застой – это не лучший показатель эффективной работы;

4) развитие и дальнейшая поддержка связей с различными инфраструктурными организациями и другими рыночными участниками. Это необязательно формальные связи, они могут быть и неофициальными. В жизни любого человека, живущего в обществе, связи играют огромную роль, особенно в достижении каких‑либо поставленных им целей. То же самое происходит и в бизнесе. Налаживание связей – необходимый атрибут эффективного функционирования компанией.

Осуществлением процесса управления рисками в компании чаще всего занимается группа управления рисками. В задачи отдела управления рисками входит представление руководству компании всей необходимой информации о ходе процесса принятия решения. Также этим отделом выполняются функции по общей методологической работе по разработке вариантов и способов оценки рисков. Следующей функцией группы управления рисками является осуществление практической работы по установлению лимитов рисков и контролю их соблюдения, сюда же входит осуществление анализа рыночных позиций, контрагентов и потенциальных клиентов компании.

Наиболее эффективным и наглядным методом решения таких задач, как разработка процедур управления рисками, описание информационных потоков, распределение ответственности и полномочий, может служить моделирование процесса управления рисками с помощью метода реинжиниринга. Реинжиниринговый подход – это современная технология построения процессов бизнеса.

Появление такого подхода управления бизнесом, как реинжиниринг, стало возможным в ответ на потребность современных компаний более оперативно реагировать на происходящие во внешней среде изменения, в том числе и достаточно агрессивные⁶. Использование данного подхода позволяет в этих сложнейших постоянно меняющихся условиях выживать компаниям, участвующим в конкурентной схватке.

Реинжиниринг принято воспринимать как совокупность нескольких методов, использование которых вместе с подключением информационных технологий позволяет осуществлять моделирование структур и процессов организации. Важной особенностью процесса построения бизнес‑процессов является ориентация именно на сами процессы, а не на связанные с ними функции. Подчеркнем, что данная технология построения бизнес‑процессов является одной из эффективнейших концепций менеджмента. Это происходит прежде всего из‑за необходимости использования новейших информационных технологий, состояние которых в современном мире превышает все ожидаемые показатели.

Современная технология построения бизнес‑процессов (иначе ее называют системой BRP) включает в себя ряд важнейших показателей и базовых понятий. Вот некоторые из используемых в этой системе дефиниций.

Бизнес‑процесс. Под бизнес‑процессом принято понимать совокупность взаимосвязанных операций, упорядоченных во времени и пространстве, направленных на достижение конкретного результата⁷. При этом в организации бизнес‑процессов важно четко указывать начало и окончание этого процесса, а также определять входы и выходы.

Бизнес‑модель. Под бизнес‑моделью обычно понимают совокупность нескольких моделей поведения компании в процессе осуществления своей деятельности. В нее включены функционально‑технологическая модель, ролевая модель и организационно‑функциональная модель процессов.

Организационно‑функциональная модель – модель, закрепляющая направления деятельности компании и соответствующих этому основных и второстепенных функций бизнеса и управления за всеми структурными подразделениями компании. Данная организационно‑функциональная модель бизнес‑процессов представляется в компаниях определенным видом документа, а именно Положением об отделе (департаменте) управления рисками. В данном Положении указываются основные задачи и функции, а также порядок взаимодействия данного подразделения с другими подразделениями компании. Данный документ разрабатывается в самой компании и должен учитывать принятые в компании нормативы и стандарты.

Этим Положением также закрепляются функции отдела управления рисками. Данные функции обычно вытекают из политики управления рисками компании, которая была определена на начальном этапе. Наибольшего внимания в Положении заслуживает пункт, регулирующий отношения группы управления риском с другими подразделениями компании. Эта задача решается с помощью различных информационных потоков, которые рождаются в процессе данного взаимодействия с другими подразделениями.

Становится очевидным, что организационно‑функциональная модель не регламентирует реализацию функций и задач риск‑менеджмента. Данные регламенты существуют практически в каждой компании⁸. Это разного рода инструкции, модели описания технологических процессов, перечень формальных и неформальных правил ведения бизнеса. Все эти моменты призвана учитывать функционально‑технологическая модель.

Функционально‑технологическая модель. Это модель, которая обеспечивает представление функций в форме бизнес‑процессов. Имеются в виду операции, выстроенные во временной ряд по преобразованию входных материалов и информации в выходные материальные и информационные ресурсы. Данные преобразования производятся на основании документации, в которой отображены все целевые установки компании. Функционально‑технологическую модель правильно представлять в виде своеобразного рабочего конвейера, функция которого – распределять и централизовать функции по процессам, т.е. разбивать на конкретные операции, объединенные в технологические цепочки или циклы принятия управленческих решений.

Основополагающие функции системы риск‑менеджмента на предприятии:

1) идентификация рисков;

2) оценка рисков;

3) разработка мер по снижению уровня риска;

4) мониторинг рисков;

5) контроль выполнения предусмотренных мероприятий по сведению уровня риска к минимуму.

Затем согласно концепции построения бизнес‑модели необходимо выстроить технологическую цепочку. При этом каждую функцию риск‑менеджмента нужно представить в виде определенного процесса. Так, чтобы наглядно убедиться в последовательности данного процесса, разобьем функцию идентификации риска на последовательные бизнес‑процессы (рис. 3).


Рис. 3. Представление функции идентификации рисков в виде последовательных бизнес‑процессов
Ролевые модели бизнес‑процессов. Это такие модели, которые призваны закреплять за конкретными исполнителями выполнение определенных операций, а также назначать ответственных лиц за все бизнес‑процессы в целом. На данном этапе происходит трансформация структурной модели бизнес‑процесса в ролевую модель. Это происходит в результате того, что каждая операция детализируется и закрепляется за конкретными ответственными за ее исполнение лицами. Использование такого подхода показало на практике, что эффективность работы группы по управлению рисками напрямую зависит от выполнения некоторых базовых требований, а именно:

1) организационно риск‑менеджмент должен оставаться независимым. Этого возможно добиться, если, например, включать руководителя отдела по управлению рисками в состав топ‑менеджеров компании;

2) необходимо обеспечить сегрегацию функций отдела по управлению рисками. Этот процесс основан на выделении из числа специалистов тех, кто будет ответственным за каждое отдельное направление контроля рисков. Это целесообразно делать в компаниях, число сотрудников которых превышает 100 человек. В компаниях же с меньшим числом работников возможна концентрация всех направлений контроля в руках одного лишь сотрудника компании, например руководителя отдела риск‑менеджмента. Таким образом, можно подвести некоторые итоги относительно системы риск‑менеджмента. Так, представляется, что в российских условиях система риск‑менеджмента как достаточно специфический вид деятельности способствует решению двух важных вопросов. Прежде всего это вопрос работы управляющих риском менеджеров. Их деятельность призвана помочь выработать стимулы к более продуманному и взвешенному отношению к рискам со стороны тех подразделений, в которых концентрируются риски.

Возможно даже, что риск‑менеджмент станет определенной философией компании, одним из элементов ее организационной культуры, открывающей доступ для каждого сотрудника. Вторым важным вопросом, который можно решить, применяя системы риск‑менеджмента, является использование потенциала системы управления рисками на более высоком уровне. Основной задачей экономической жизни нашего времени является обеспечение большей прозрачности бизнеса, компаний и рынка в целом. Все это возможно, если правильно использовать потенциал системы управления рисками на макроуровне.