госы. Ответы на вопросы к госам. Экономика и социология труда Труд как социальноэкономическая категория и основа жизнедеятельности человека и общества
 Скачать 0.89 Mb.
|
|
4. Целеполагание в управлении: понятие цели, классификации целей, требования к определению целей. Построение дерева целей. Цель – это идеальный образ будущего, мысленная модель предвосхищаемого результата, на достижение которого направлено действие человека. Цель – это образ конечного результата, который необходимо достичь. Цель – это фиксация результата, который должен быть достигнут за определенный период времени. Классификации целей по: - содержанию (социальные, экономические, политические, нравственные и т. п.), - по времени (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные), - по уровням управления (федеральный центр, субъект Федерации, муниципальное образование). По срокам достижения цели бывают: - долгосрочные, - среднесрочные, - краткосрочные. По охвату: - глобальные (в рамках всего человечества), - межгосударственные, - государственные, - региональные, - межотраслевые, - муниципальные, - личностные и т. п. По значению цели могут предусматривать: - глубокие преобразования, - серьезные или частичные изменения, - усовершенствование, - введение локальных инноваций. По времени действия различаются постоянные и временные. Цели должны отвечать требованиям конкретности, реальности, контролируемости. Конкретность означает, что цель должна содержать вполне осязаемые, ощутимые результаты, которых предполагается достичь,— экономические, социальные, научно-технические и др. В идеале требование конкретности предполагает количественное выражение цели, хотя, разумеется, далеко не все цели в социальной и особенно духовной сферах общества возможно выразить количественно. Реальность цели означает ее достижимость, что связано с полным обеспечением цели ресурсами, с правильно выбранной стратегией ее достижения, эффективностью управления. Если соблюдены требования конкретности и реальности, то движение к цели и ее достижение вполне контролируемы. Для реализации требования контролируемости цели большое, если не сказать решающее, значение имеет отлаженность системы информации, особенно обратной, осведомляющей субъект управления о ходе течения заданного процесса. Своевременная и качественная переработка осведомляющей информации, ее преобразование в информацию, содержащую корригирующие команды, позволяет вовремя устранить отклонения в движении системы к заданной цели. Наиболее разработанным методом целеполагания является система процедур формирования "древа целей". Разработка осуществляется путём последовательной декомпозиции главной цели на подцели по таким правилам: 1. Формулировка целей должна описывать желаемые результаты (состояние, предметы и т.д.), но не действия, необходимые для их достижения; 2. Формулировка главной (генеральной) цели должна давать описание конечного результата; 3. Содержание главной цели должно быть развёрнуто в иерархическую структуру подцелей таким образом, чтобы достижение подцелей каждого последующего уровня стало необходимым и достаточным условием достижения целей данного уровня; 4. На каждом уровне подцели должны быть независимыми и невыводимыми друг из друга; 5. Декомпозиция прекращается при достижении некоторого элементарного уровня, когда формулировка подцели позволяет приступить к её реализации без дальнейших пояснений. В целом принцип "древа целей" обеспечивает взаимосвязь множества целей разного содержания (экономических, социальных, политических, духовных), их согласование для достижения главной, единой цели. Главная цель направляет качественное развитие общности, системы социальных отношений. Формирование "древа целей" происходит по принципу "от общего к частному". На вершине находится главная цель. Она расчленяется на отдельные составляющие — на промежуточные цели (цели — средства), от реализации которых зависит её достижение. Промежуточные цели, в свою очередь, расчленяются на более частные и т.д. Так достигается максимальная конкретизация управленческой деятельности. Этот принцип по существу представляет общую стратегию процесса социального управления, возможность придания ему системного характера и образует конкретную систему зависимости, позволяющую определить место и роль каждой цели в процессе её осуществления, разграничить их по степени важности при существующих условиях управленческой деятельности. 5. Комплексные целевые программы. Стратегическое целеполагание. Организационной формой целеполагания являются комплексные целевые программы и проекты, которые позволяют соотнести целеполагание, точнее определить иерархию с учетом имеющихся ресурсов, выделить приоритетные направления и направить их на на достижение главной цели. В програмно-целевом управлении проект выступает как структурный элемент крупномасштабной программы национального характера. Он конкретизирует программу, содержит более подробный перечень и характер работ, необходимых для достижения цели. Программы очень многообразны по характеру, цели, объему, времени и другим признакам. Общегосударственные – это программы достижения крупных общенациональных целей, которые зачастую охватывают все сферы общественной жизни. Функциональные – многоотраслевые программы направленные на решение крупных проблем развития группы отраслей. Региональные и муниципальные программы разрабатываются в целях преобразования и возрождения регионов и муниципальных образований. Общими чертами всех программ, независимо от их содержания, объема и т.д., являются: - направленность на цель, конечный результат и подчинение этому всех действий в рамках программы; - наличие системы не только количественных, но и качественных показателей; - объединание в определенных организационных рамках под общим руководством и управлением; - четкое распределение всех прав, обязанностей, ответственности; - строгая и четкая координация и увязка всех функций; - гибкая система управления, отвечающая особенностям программы, максимально приближенная к исполнителям. В целом создание комплексно целевых программ и проектов предполагает: - определение цели; - определение возможных альтернатив; - выделения ресурсов, необходимых для достижения цели; - проектирование и создание системы управления и организации комплекса; - создание механизма функционирования и управления комплексом. Искусство и наука стратегического целеполагания и антикризисного управления сегодня выдвигаются на передний план. Если комплексные целевые программы и проекты – это организационная форма целеполагания, то стратегическое целеполагание определяет в современных условиях содержательную концептуальную основу управления, его глобальную и перспективную основу, генеральную цель на всех уровнях управления. Стратегическое управление – самый эффективный вид управления. Его значимость увеличивается в условиях повышения нестабильности факторов внешней и внутренней среды, нарастания их неопределенности. 6. Управленческие решения: понятия и классификация управленческих решений. Условия и критерии принятия решений. Процесс, модели и основные этапы разработки рационального управленческого решения. Управленческое решение – директивный выбор целенаправленного воздействия на объект управления, который базируется на анализе ситуации и содержит программу достижения цели. Принятие управленческого решения – главное решение в технологическом цикле управления. Управленческое решение принимается полномочным линейным руководителем в пределах предоставленных ему прав, норм действующего законодательства и указаний вышестоящих органов управления. Отличительные особенности управленческих (организационных) решений заключаются в том, что они имеют следующие характеристики: цели, последствия, разделение труда и профессионализм. Управленческое решение – это определенный экономический процесс, совершаемый в рамках управления организацией, имеющий три этапа – подготовки, принятия и реализации управленческих решений, которые включают в себя, помимо выявления проблемы, формулирования заданий, сопоставления альтернативных вариантов решения, еще и составление плана реализации решения и оперативное руководство реализацией решений. Объектом управленческих решений являются виды деятельности организаций: - техническое развитие организации; - организация основного и вспомогательного производства; - управленческая деятельность; - маркетинговая деятельность; - экономическое и финансовое развитие; - организация заработной платы и премирования; - социальное развитие; - бухгалтерская деятельность; - кадровое обеспечение и др. виды деятельности.  Управленческие решения можно классифицировать по различным признакам, например: 1. по времени управления (стратегические, тактические, оперативные); 2. по содержанию процесса, который подвергается управлению (социальные, экономические, технические и др.); 3. по степени участия персонала (индивидуальные, корпоративные). На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения. На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения. На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Для повышения эффективности выполнения принятых управленческих решений рекомендуется придерживаться следующих рекомендаций: 1) объективно оценивать опыт и профессионализм исполнителей; 2) мотивировать исполнителей на качественное выполнение управленческих решений; 3) добиваться неукоснительного выполнения плана организационно-технических мероприятий по реализации решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.
Она используется в любой организации и сводится к трем стадиям: 1) подготовка решения; 2) принятие решения; 3) реализация решения. На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро - и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формулируются проблемы, требующие решения. На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения. На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведении его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Способы представления процесса принятия решений различны. В их основе - различные подходы к управлению: системный, количественный, ситуационный и т.д. В определенном смысле универсальным является ситуационный подход. Он наиболее полно отражает проблемы, возникающие при управленческой деятельности, а подготовка, принятие и реализация решения осуществляются на основе всей совокупности информации о ситуации, ее тщательного анализа и оценок. Процесс принятия рационального решения может быть представлен следующей схемой: 1. Диагностика проблемы 2. Формулирование ограничений и критериев для принятия решения 3. Оценка альтернатив 4. Реализация принятого решения 5. Окончательный выбор Рассмотрим эту схему. Основным элементом каждого процесса принятия решения является проблема. Проблема всегда связана с совокупностью условий или факторов, которые создают определенную ситуацию, оказывающую влияние на деятельность организации. 1. Диагностика проблемы. Определение проблемы решения предусматривает оценку ситуации - сопоставление фактического состояния объекта управления с требуемым. Если обнаруживаются расхождения, то, значит, появляется угроза возникновения проблемы, которая требует управленческого решения. Оценка ситуации должна не только выяснить наличие или отсутствие отклонений в деятельности предприятия, но и определить степень их опасности для его функционирования. В зависимости от этой степени определяется тот иерархический уровень, на котором проблема будет решаться. Оценка ситуации важная стадия в процессе принятия решения. Поэтому необходимо проанализировать ситуационные факторы, приведшие к появлению проблемы: какие это факторы, являются ли они внутренними или внешними по отношению к данной организации. Внешние факторы практически неуправляемы со стороны менеджеров. Они многочисленны и разнообразны. Важнейшая задача - учесть эти факторы и предвидеть возможные изменения в их взаимовлиянии. Например, инфляционные процессы в экономике приведут к снижению покупательной способности и спроса на продукцию, производимую предприятием. Повышение цен на продукцию поставщиков приведет к увеличению затрат на производство продукции и вызовет рост цен на нее, что, в свою очередь, повлияет на «отток» потребителей. Потребители при инфляции меняют состав и структуру потребления, что также может оказать воздействие на спрос. Научно-технический прогресс вносит существенные изменения в используемые технологии, что ведет в конце концов к изменению состава и структуры персонала, меняет конкурентоспособность продукции. Анализ факторов, вызвавших проблемную ситуацию, дает возможность определить ресурсы, с затратами которых будет связано решение проблемы. Формулирование проблемы для управленческого решения содержит характеристику ситуации, указание причин проблемы и определение уровня решения. Таким образом, этап диагностики проблемы решения предполагает сбор информации, всесторонний анализ и оценку ситуации, и формулирование проблемы. 2. На этапе формулирование ограничений и критериев Для принятия решения необходимо определить критерии оценки различных вариантов решения и ограничения реализации решений. Применяются различные критерии, позволяющие из множества проектных предложений выбрать допустимые, а из них - наиболее предпочтительные для решения целей организации. Чаще всего критерии оценки альтернатив решений формулируются в виде параметров экономической эффективности. Наиболее разработаны критерии оценки решений для хорошо структурированных проблем. С помощью экономико-математических методов определяются лучшие решения по таким параметрам, как сроки окупаемости капиталовложений, прирост доходов и прибыли, минимизация издержек и т.п. Ограничения формулируются по всем внешним и внутренним факторам решения возникшей проблемы. К внутренним факторам решения относятся внутрифирменные ограничения: по целям и принятой стратегии, ресурсам, организационной структуре предприятия и пр. Внешние факторы отражают рыночные условия деятельности предприятия. Следует различать постоянные, не зависящие от предприятия, факторы внешней среды, такие как система налогов, таможенная и кредитная политика государства и пр., и переменные факторы, на которые предприятие может оказывать влияние, например, партнеры по кооперации, поставщики, кредитные организации. 3. Оценка альтернатив. Генерирование альтернативных вариантов решений может осуществляться как непосредственно, так и с помощью специальных экспертных процедур. Использование разнообразных методов формирования управленческих решений направлено на формирование возможно большего количества допустимых вариантов решения проблемы. Под допустимым понимается любой вариант решения проблемы, удовлетворяющий принятым ограничениям и обеспечивающий достижение поставленной цели. При оценке вариантов используется коллективная экспертная оценка, которая обеспечивает большую обоснованность и, как правило, большую эффективность принимаемых решений. Помимо того, что разрабатываемое решение в этом случае получает разностороннюю оценку и аргументированность, интересна также возможность сопоставить различные точки зрения специалистов на сравнительную эффективность выработанных альтернативных вариантов решений. Присравнительной оценке альтернативных вариантов могут использоваться специально разработанные оценочные системы. Результаты экспертиз по сравнительной оценке альтернативных вариантов решений поступают к лицу, которое будет принимать решение. Наряду с результатами экспертизы, при принятии решения руководитель (лицо, принимающее решение) учитывает дополнительную информацию об объекте принятия решения, которая может быть доступна лишь ему как руководителю. Руководитель отдает предпочтение тому, а не иному альтернативному варианту решения. Выбор - это волевое действие. Руководитель обладает правом окончательного выбора и несет ответственность за принятое решение (за свой выбор). 4. Реализация принятого решения. Когда решение принято, не менее важной задачей становится его успешная реализация. Для этого нужно выработать план действий: выбрать состав действий и определить последовательность их осуществления, наметить сроки и ресурсы, обеспечивающие осуществление действий, исполнителей, которые будут эти действия осуществлять. Решение должно быть доведено до исполнителей, которые получают четкую информацию о том, кто, где, когда и какими методами выполняет действия. Важная задача руководителя на этом этапе - создать условия для реализации решения. При этом используются как методы прямого воздействия на подчиненных (приказ, распоряжение, административное давление и т.д.), так и меры материального стимулирования работников, воздействия путем авторитета, убеждения и т.д. Все они направлены на то, чтобы активизировать деятельность людей и в конечном свете - решить проблему, стоящую перед организацией. Заключительный этап принятия решения предусматривает организацию контроля исполнения решения. Ход реализации плана должен постоянно отслеживаться, наметившиеся изменения условий или отклонения при выполнении плана должны анализироваться. План, если это целесообразно, должен корректироваться. Современные управленческие технологии, использующие компьютерное сопровождение, дают возможность одновременно отслеживать ход реализации значительного числа мероприятий в области маркетинга, производства, поставок и т.д. Непрерывный мониторинг позволяет своевременно фиксировать наметившиеся отклонения в ходе реализации плана. Эта схема процесса принятия решений отражает логику управленческой деятельности, но не ее сложность. На практике этот процесс более сложен и допускает не только последовательность, но и параллельность ряда процедур, что позволяет значительно сократить время принятия решений. |