госы. Ответы на вопросы к госам. Экономика и социология труда Труд как социальноэкономическая категория и основа жизнедеятельности человека и общества
 Скачать 0.89 Mb.
|
|
Дивизионная структура управления  Дивизион - это крупное структурное подразделение предприятия, обладающее большой самостоятельностью за счет включения в себя всех необходимых служб. Необходимо заметить, что иногда дивизионы принимают форму дочерних предприятий фирмы, даже юридически оформляются, как отдельные юридические лица, на деле же являясь составными частями одного целого. Эта организационная структура имеет следующие плюсы и минусы: Плюсы: наличие тенденций к децентрализации; высокая степень самостоятельности дивизионов; разгрузка менеджеров базового звена управления; высокая степень выживаемости в условиях современного рынка; развитие у управляющих дивизионов предпринимательских навыков. Минусы: появление дублирующих функций в дивизионах: ослабление связей между сотрудниками различных дивизионов; частичная потеря контроля над деятельностью дивизионов; отсутствие одинакового подхода к управлению различными дивизионами Генеральным директором предприятия. Матричная структура управления  На предприятии с матричной ОСУ работа постоянно ведется по нескольким направлениям одновременно. Примером матричной организационной структуры является проектная организация, функционирующая следующим образом: при запуске новой программы назначается Ответственный руководитель, который ведет ее от начала и до конца. Из специализированных подразделений ему для работы выделяют необходимых сотрудников, которые по завершении реализации возложенных на них задач возвращаются обратно в свои структурные подразделения. Матричная организационная структура состоит из основных базисных структур типа "круг". Такие структуры редко носят постоянный характер, а в основном образуются в рамках предприятия для быстрого внедрения нескольких новшеств одновременно. Они так же, как и все предыдущие структуры имеют свои плюсы и минусы: Плюсы: возможность оперативной ориентации на потребности своих клиентов; снижение затрат на разработку и апробацию новшеств; значительное сокращение времени на внедрение различных новшеств; своеобразная кузница руководящих кадров, так как руководителем проекта может быть назначен практически любой сотрудник предприятия. Минусы: подрыв принципа единоначалия и, как следствие, необходимость со стороны руководства постоянного отслеживания баланса в управлении сотрудником, который одновременно подчиняется и руководителю проекта, и своему непосредственному начальнику из того структурного подразделения, из которого он пришел; опасность возникновения конфликтов между руководителями проектов и начальниками подразделений, из которых они получают специалистов для реализации своих проектов; большая сложность в управлении и координации деятельности организации в целом. Принципы формирования организационной структуры: Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата. 9. Организационные изменения и развитие: причины и уровни изменений в организации, этапы и стратегии внедрения изменений Организационные изменения - это формирование нового организационного устройства, адекватного характеру изменений внешней среды. Организационные изменения сопровождаются сломом привычных и разделяемых сотрудниками ценностей, норм и шаблонов действия, а также традиционных способов принятия решений, которые становятся препятствием в адаптации организации к темпу и направлениям рыночных изменений. Организационные изменения могут охватывать все подсистемы и параметры организации: продукты, технологию, оборудование, разделение труда, организационную структуру, методы управления, процесс управления, а также все поведенческие аспекты организации. Следует заметить, что все они тесно связаны между собой и изменения в одной из них влекут хотя бы частичные изменения в других сферах и окажут влияние на организацию в целом. Проблемы и условия организационных изменений. Условия, при которых изменения будут, вероятно, встречать серьезное сопротивление, состоят в следующем: 1) высоки затраты, связанные с уничтожением старого. Существующая система характеризуется затратами времени, труда и денежных средств, произведенными при ее создании. Следовательно, выгода от функционирования новой системы должна окупить затраты, связанные с переходом от старой системы к новой. Вообще говоря, чем «старше» фирма, тем более бюрократической она оказывается и тем большее сопротивление встречают изменения; 2) чем большие изменения происходят в организационной структуре, тем больше оказываемое им сопротивление. Это происходит потому, что значительные организационные изменения приводят к изменению функций исполнителей, изменению их прав и обязанностей, а также возможностей для дальнейшего роста; 3) высоко интегрированная система может с большой эффективностью обеспечивать условия текущей деятельности, но она, по-видимому, будет оказывать серьезное сопротивление изменениям, направленным на ее уничтожение. Чем выше интегрированность компании и чем меньше дифференциация, чем более сплоченный коллектив представляют ее работники с точки зрения совпадения целей и убеждений, тем более вероятно, что изменения будут рассматриваться как угроза имеющимся отношениям, а компания в целом будет противодействовать изменениям; 4) чем большие изменения требуются в поведении каждого человека, тем большее сопротивление они встречают. Стабильная организация способствует поддержанию порядка и организационных норм и ценностей. Наряду с условиями, вызывающими сопротивление, существуют и условия, способствующие изменениям. Как правило, изменения проводятся легко в том случае, когда люди ощущают разницу между эффективностью выполняемой ими работы и эффективностью той работы, которую, по их мнению, они должны выполнять. Говоря конкретно, изменениям способствуют: 1) кадровые изменения. «Новая метла метет по-новому», — гласит старая пословица. Кадровые изменения определенно способствуют организационным изменениям, так как новым руководителям подразделений хочется «отличиться» и продемонстрировать своим патронам творческие возможности, прогрессивность и компетентность. Однако подчиненные часто могут свести на нет попытки произвести изменения, если они единодушны во мнении, что эти изменения направлены против их интересов; 2) изменения в технологии или условиях окружения, так как подобные изменения обычно подчеркивают имеющиеся недостатки и тем самым позволяют обнаружить резервы повышения эффективности. Этапы организационных изменений Классическим можно считать деление, которое предложил Курт Левин в период его работы в Массачусетском технологическом институте в 1940-е гг. Он разделил весь процесс управления организационными изменениями на три крупных этапа: «размораживание», «движение», «замораживание». Джон Коттер, преподаватель Гарвардской школы бизнеса, профессор, всемирно известный эксперт в области управления изменениями, в 1995 г. опубликовал статью под названием «Почему попытки изменений терпят неудачу?», в которой обобщил свой опыт работы более чем со ста компаниями разного профиля и размера в Америке и Европе. Он выделяет восемь типичных ошибок, совершаемых руководителями большинства компаний: 1. Не создается достаточно сильное ощущение срочности. 2. Не создается достаточно сильная коалиция, руководящая изменениями. 3. Недостаток видения. 4. Недостаточно сильная передача видения сотрудникам компании. 5. Не удаляются препятствия для нового видения. 6. Отсутствует систематическое планирование с целью достижения краткосрочных побед. 7. Слишком рано объявляется победа. 8. Изменения не укореняются в корпоративной структуре. На основе анализа этих ошибок Коттер предлагает строгую последовательность этапов организационных изменений. Нарушение этой последовательности или отказ от какого-то из них приводит к иллюзии быстрых изменений, но уводит от желаемого результата. Итак, по мнению ученого, необходимо: 1) создать атмосферу безотлагательности действий (изучив рыночную ситуацию, конкурентные позиции компании; выявив и проанализировав реальные и потенциальные кризисы, благоприятные возможности); 2) сформировать влиятельные команды реформаторов (объединив усилия влиятельных сотрудников, агентов перемен; поощряя деятельность участников сформированной команды); 3) создать видение (создавая образ желаемого будущего с целью повышения активности сотрудников; разработав стратегию достижения видения); 4) пропагандировать новое видение (используя доступность изложения, метафоры, аналогии, примеры моделей нового поведения команды реформаторов); 5) создать условия для претворения нового видения в жизнь (устраняя блокирующие новое поведение препятствия; изменяя структуры и обязанности, противоречащие новому видению; поощряя творческий подход и готовность рисковать); 6) спланировать ближайшие результаты (планируя обязательные первые шаги, вознаграждая и пропагандируя первые успехи); 7) закрепить достижения и расширить преобразования (создавая атмосферу доверия к новым подходам, меняя кадровый состав и проводя кадровые перестановки, распространяя успешный опыт по всей организации); 8) институциализировать новые подходы (формализуя правила поведения, выстраивая взаимосвязь между результатами и вознаграждениями, создавая условия развития для новых качеств сотрудников). Кристиан Фрайлингер и Иоганнес Фишер выделяют в правильном процессе осуществления изменений 10 этапов, или шагов: 1. Появление неуверенности. 2. Укрепление коллективного осознания проблемы. 3. Образование коалиций руководителей. 4. Видение и цели. 5. Доведение до сотрудников видения перемен. 6. Предусмотреть управление проектами. 7. Воодушевление всех сотрудников. 8. Планирование краткосрочных успехов. 9. Закрепление в организационной культуре. 10. Предусмотреть петли обратной связи. Следует отметить, что процесс организационных изменений является весьма сложным, гораздо более сложным, чем это обычно представляется в начале реализации проекта реформирования компании. Факторы, влияющие на процесс организационных изменений, удобно рассмотреть на примере метода DICE, разработанного консалтинговой компанией BCG. В соответствии с этой методикой выделяются следующие факторы, оказывающие наибольшее влияние на реализацию проекта организационных изменений. Продолжительность (Duration) — время между контрольными точками проекта. Имеет значение не столько общая продолжительность проекта изменений (хотя общая тенденция такова, что со временем энтузиазм будет теряться), сколько продолжительность времени между контрольными точками. Оптимальным считается один раз в две недели. Если проект не рассматривался восемь недель — энтузиазм падает практически до нуля. Ответственность (Integrity) — качество изменений зависит от квалификации исполнителей. Для осуществления организационных изменений должна быть создана команда во главе с лидером, в которую войдут инициативные и квалифицированные специалисты. Приверженность (Commitment) — поддержка изменений. Можно выделить две группы сотрудников, которые должны поддерживать изменения: группа С1 — руководители, влиятельные сотрудники; группа С2 — сотрудники, которых затрагивают изменения. Усилие (Effort) — новые обязанности сотрудников относительно изменений помимо оперативной работы. Дополнительная нагрузка на сотрудников должна рассчитываться и не быть более 10%. Сотрудники, играющие ключевую роль в изменениях, должны частично высвобождаться от оперативных дел. Для уменьшения нагрузки на сотрудников на время осуществления проекта изменений целесообразно привлечь временных работников. Численно оценить вероятность успешности проекта можно с помощью формулы DICE = D + 2×I + 2×C1 + C2 + E. Каждому фактору присваивается число от 1 (благоприятный) до 4 (маловероятный). Проекты с DICE между 7 и 14 наиболее хороши (находятся в зоне успеха), между 14 и 17 — рискованны (в зоне беспокойства), более 17 — очень рискованны (в зоне бедствия). 10. Управление качеством: понятие «качество», пирамида и петля качества, показатели качества продукции, основные черты и особенности управления качеством Качество — совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные и предполагаемые потребности.  Пирамида качества Прежде всего это работа, связанная с обеспечением высокого организационно-технического уровня производства, требуемых условий труда в фирме. Качество работы включает обоснованность принимаемых управленческих решений, систему планирования. Особое значение имеет качество работы, непосредственно связанное с выпуском продукции (контроль качества технологических процессов, своевременное выявление брака). Качество продукции является составляющей и следствием качества работы. На этом этапе непосредственно оценивается качество готовой продукции, мнение потребителя, анализируются рекламации. в зависимости от характера решаемых задач по оценке качества продукциипоказатели можно классифицировать по различным признакам  Петля качества Согласно определению Международной организации по стандартизации, качество – это совокупность характеристик и свойств услуги или продукции, придающих им способность удовлетворять обусловленные предполагаемые или обусловленные потребности. Качество продукции является одним из основных показателей деятельности предприятия, определяет его конкурентоспособность и темпы роста эффективности производства. Петля качества является важным звеном системы качества. Петля качества – жизненный цикл продукции, включающий этапы осуществления управлением качеством, такие, как изучение и поиск рынка, маркетинг, разработка и проектирование технических требований, стандартизация, материально-техническое снабжение, разработка продукции, разработка и подготовка производственных процессов, производство, испытания и приемка, упаковка и хранение, реализация , монтаж и эксплуатация, гарантийное и техническое обслуживание, утилизация. Петля качества показывает взаимосвязь производителя, потребителя и остальных звеньев цепи, обеспечивающих качество продукции. Управление качеством нельзя путать с контролем: контроль не изменит качество готовой продукции, а управление качеством затрагивает весь ее жизненный цикл и имеет системный подход к нему. Управление качеством циклически проходит конкретные этапы, составляющие цикл Деминга, включающий планирование, осуществление, контроль и управление воздействием. Для управления качеством необходимо соединить петлю качества и цикл Деминга. Полученная матрица охарактеризует комплексность управления качеством. Одним из важнейших элементов системы качества является ответственность руководства. От него требуются эффективный менеджмент и готовность к методичному и тщательному созданию системы качества. Здесь очень важны правильная постановка задач и их разъяснение, для чего, в свою очередь, необходим соответствующий корпоративный дух в компании. Воздействия на этапы петли качества могут осуществляться в трех направлениях: на обеспечение и улучшение качества, а также управление им. Обеспечение качества включает в себя все виды деятельности, входящие в систему качества. Воздействие на улучшение качества подразумевает действия, направленные на повышение эффективности входящих в петлю качества процессов. Управление качеством — комплексное управление процессами, включая устранение проблем, становящихся причиной брака, на всех этапах петли качества для повышения экономической эффективности. Таким образом, для обеспечения нормального функционирования всех процесссов, составляющих петлю качества, необходим комплексный подход и эффективное управление. более широкое применение при оценке качества продукции производственно-технического назначения находят показатели, сгруппированные по характерным свойствам. Показатели назначения характеризуют свойства продукции, определяющие основные функции, для выполнения которых она предназначена, и обусловливают область ее применения. Они подразделяются на следующие категории: показатели функциональной и технической эффективности — производительность станка, прочность ткани и т.д.; показатели конструктивные - габаритные размеры, коэффициенты сборности и взаимозаменяемости и т.д.; показатели состава и структуры - процентное содержание, концентрация и др.  Показатели надежности характеризуют следующие свойства: Безотказность - свойство изделия непрерывно сохранять работоспособность в течение некоторого времени или некоторой наработки, выражающейся в вероятности безотказной работы, средней наработки до отказа, интенсивности отказов. Ремонтопригодность — свойство изделия, заключающееся в приспособленности его к предупреждению и обнаружению причин возникновения отказов, повреждений и устранению их последствий путем проведения ремонтов и технического обслуживания. Единичными показателями ремонтопригодности являются вероятность восстановления работоспособного состояния, среднее время восстановления. Восстанавливаемость изделия характеризуется средним временем восстановления до заданного значения показателя качества и уровнем восстановления. Сохраняемость - свойство продукции сохранять исправное и работоспособное, пригодное к потреблению состояние в течение и после хранения и транспортирования. Единичными показателями сохраняемости могут быть средний срок сохраняемости и назначенный срок хранения. Долговечность - свойство изделия сохранять работоспособность до наступления предельного состояния при установленной системе технического обслуживания и ремонтов. Единичными показателями долговечности являются средний ресурс, средний срок службы. Показатели экономичности определяют совершенство изделия по уровню затрат материальных, топливно-энергетических и трудовых ресурсов на его производство и эксплуатацию. Это в первую очередь: себестоимость; цена покупки; цена потребления; рентабельность и пр. Эргономические показатели характеризуют систему «человек — изделие — среда использования» и учитывают комплекс таких свойств человека, как: гигиенические; антропометрические; физиологические; психологические. Эстетические показатели характеризуют: информационно-художественную выразительность изделия; рациональность формы; целостность композиции. Показатели технологичности имеют отношение к таким свойствам конструкции изделия, которые определяют его приспособленность к достижению оптимальных затрат при производстве, эксплуатации и восстановлении заданных значений показателей качества. Они являются определяющими для показателей экономичности. К единичным показателям технологичности относятся: удельная трудоемкость; материалоемкость; энергоемкость изготовления и эксплуатации изделия; длительность цикла технического обслуживания и ремонтов и др. Показатели стандартизации и унификации характеризуют насыщенность изделия стандартными, унифицированными и оригинальными составными частями, каковыми являются входящие в него детали, узлы, агрегаты, комплекты и комплексы. К данной группе показателей относятся коэффициенты: применяемости; повторяемости; унификации изделия или группы изделий. Патентно-правовые показатели характеризуют степень патентной чистоты технических решений, использованных в изделии, определяющей ее конкурентоспособность на внутреннем и внешнем рынке. Экологические показатели определяют уровень вредных воздействий на окружающую среду в процессе эксплуатации или потребления изделия. К ним относятся: содержание вредных примесей, выбрасываемых в окружающую среду; вероятность выброса вредных частиц, газов и излучений, уровень которых не должен превышать предельно допустимой концентрации. Показатели безопасности характеризуют особенности продукции, обусловливающие при ее использовании безопасность человека и других объектов. Они должны отражать требования к мерам и средствам защиты человека в условиях аварийной ситуации, не санкционированной и не предусмотренной правилами эксплуатации в зоне возможной опасности. Управление качеством в практической работе тесно соприкасается со всеми направлениями деятельности предприятия, которые обеспечивают или участвуют в создании продукции. Руководители этих направлений выполняет свои функции по качеству, а все вместе они образуют субъект управления качеством, воздействующий на процесс создания продукции с целью обеспечения её качества. Поскольку управление качеством является одним из аспектов общего управления компанией, оно не может рассматриваться изолированно от науки управления (менеджмента), которая определяет общие закономерности управленческой деятельности. Поэтому для организации эффективного управления качеством необходимо использовать положения и рекомендации менеджмента, которые могут применяться в управлении качеством[5][17][6][7]. Это позволит: получить общее представление об организациях (предприятиях) и факторах внутренней и внешней среды, то есть об условиях, в которых осуществляется управление качеством; ознакомиться с сущностью управления и структурой управленческой деятельности на предприятии, чтобы уяснить роль и место управления качеством в управлении предприятием в целом; применять в управлении качеством управленческие функции, а также подходы и методы их выполнения, накопленные в практике менеджмента. В этом случае управление качеством получит в своё распоряжение научный фундамент и апробированные практические методы менеджмента, которые обеспечат солидную основу для организации и проведения профессиональной и эффективной работы по управлению качеством на предприятиях. |