ОТВЕТЫ. Экзаменационные вопросы по дисциплине Управление организацией (предприятием)
 Скачать 1.68 Mb.
|
|
Экзаменационные вопросы по дисциплине «Управление организацией (предприятием)», часть 2: Широкое и узкое понимание миссии организации. Философия организации. Миссия - это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его философию и представляет собой качественно выраженную совокупность основных целей и предпринимательских намерений организаций. В случае широкого понимания миссия рассматривается как констатация философии и предназначения, смысла существования организации. Узкое понимание миссии есть утверждение для чего и по какой причине существует организация и чем она отличается от других ей подобных. Другими словами, миссия – это цель, для которой организация существует и которая должна быть выполнена в долгосрочном плановом периоде. Под философией организации понимается сочетание ценностей, верований, принципов, в соответствии с которыми организация планирует вести свою деятельность, а предназначением определяется деятельность, которую организация наметила для себя, и то, какого типа организацией она собирается быть. Значение миссии для современной организации. Формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия и отражать следующие аспекты: Круг удовлетворяемых потребностей. Характеристику продукции организации и ее конкурентные преимущества. Перспективы роста бизнеса. Учет интересов определённых групп при формировании миссии организации. Примеры формулировок функциональных миссий, которые помогают высветить организационную роль и рамки деятельности подразделений: миссия отдела кадров заключается во внесении своего вклада в успех компании путем подготовки эффективных лидеров, создания высокопроизводительных рабочих групп и максимизации потенциала каждого отдельного работника; миссия службы безопасности компании заключается в предоставлении услуг по защите персонала компании и ее активов с помощью предупредительных мер и расследований. Понятие целей организации, их типы. Цели организации - это конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Это желаемый, планируемый результат или те ориентиры, которых пытаются достичь, используя свою активность, члены организации для удовлетворения коллективных потребностей. В условиях организации цель нужно рассматривать как единство мотивов, средств и результатов. Выделяют долгосрочные и краткосрочные цели Долгосрочные цели показывают руководству, что необходимо делать сейчас, чтобы компания заняла положение, которое позволило бы ей хорошо работать в течение длительного времени. Краткосрочные цели последовательно указывают, какие немедленные и ближайшие результаты должны быть достигнуты. Они показывают как скорость, которая нужна организации для движения по выбранному пути, так и требуемый уровень действий («как много и когда» должно быть сделано). Наиболее распространенные направления установки целей организации и требования к процессу их постановки. Восемь ключевых пространств, в рамках которых организация определяет свои цели: 1. Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевание лидерства в определенном сегменте рынка/увеличение доли рынка организации до определенного размера. 2. Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов ведения бизнеса: организацией производства новых товаров, освоением новых рынков, применением новых технологий или способов организации производства. 3. Производительность. Более эффективно то предприятие, которое затрачивает на производство определенного количества продукции меньше экономических ресурсов. Показатели производительности труда, ресурсосбережения важны для любого предприятия. 4. Ресурсы. Определяется потребность во всех видах ресурсов. Сравнивается существующий уровень с необходимым, и выдвигаются цели относительно расширения или сокращения ресурсной базы, обеспечения ее стабильности. 5. Прибыльность. Эти цели могут быть выражены количественно: достигнуть определенного уровня прибыли, рентабельности. 6. Управленческие аспекты. Краткосрочная прибыль предприятия, как правило, является результатом предпринимательского таланта и чутья, а также везения. Обеспечить получение прибыли в долгосрочной перспективе можно только за счет организации эффективного менеджмента, отсутствие которого, по мнению многих специалистов, сдерживает развитие отечественных предприятий. 7. Персонал. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда и т.д. 8. Социальная ответственность. В настоящее время большинство западных экономистов признает, что отдельные фирмы должны ориентироваться не только на увеличение прибыли, но и на развитие общепризнанных ценностей. Собственно с этим связаны введение понятия «заинтересованные лица» бизнеса, разработка мероприятий по формированию благоприятного имиджа фирмы, забота о не нанесении ущерба окружающей среде. Критерии качества целей. 1. Цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая цели в четких измеримых формах, руководство создает базу для принятия решений и оценки (контроля) хода работ. 2. Конкретный горизонт планирования представляет другую характеристику эффективных целей. Следует определить не только, что предприятие хочет осуществить, но и когда должны быть достигнуты результаты. Выделяют долгосрочные (горизонт планирования более 5 лет), среднесрочные (плановый период от 1 года до 5 лет), краткосрочные цели (обычно в пределах года). Долгосрочные цели имеют обычно весьма широкие рамки, но чем более узкий горизонт планирования, тем конкретнее должна быть выражена цель. 3. Цель должна быть достижимой. Установление целей, переоценивающих возможности предприятия, может привести к катастрофическим последствиям. Кроме того, установление недостижимых целей блокирует стремление работников к успеху и снижает мотивацию труда. 4. Цели должны быть гибкими и иметь пространство для их корректировки в связи с непредвиденными изменениями внешней среды и внутренних возможностей предприятия. Это обеспечивает реализуемость целей. 5. Множественные цели предприятия должны быть сопоставимыми и взаимно поддерживающими, т.е. действия и решения, направленные на достижение одной цели, не должны противоречить достижению другой. Игнорирование этого фактора ведет к возникновению конфликтов между подразделениями. Процесс (алгоритм) установления целей в организациях. Подходы к установлению целей организации 1. Метод «планирование от достигнутого»: установить цели исходя из достигнутого уровня, добавляя, например, 2-3% к значениям показателей последнего года. 2. Метод разбиения процесса определения целей на ряд последовательных шагов: - определение миссии (философии) бизнеса; - установление долгосрочных общих целей на плановый период; - определение конкретных целей (задач). Дерево целей организации. 1. Определение генеральной (главной) цели предприятия. 2. Определение способа декомпозиции главной цели предприятия и осуществление данной декомпозиции. Результат декомпозиции оформляется в виде логического дерева целей – древовидного графа, содержащего главную цель, подцели, на которые она расчленяется и логические (вертикальные) связи между ними. 3. Определение количественных и качественных показателей уровня достижения каждой из целей, стоящих в логическом дереве целей предприятия. 4. Определение числа уровней управления в организационной структуре управления предприятием. Постановка каждому уровню организационной структуры управления (и, соответственно, каждому работнику на этом уровне) в соответствии с должностными инструкциями (правами, обязанностями и ответственностью работника) целей из логического дерева целей предприятия. 5. Между целями, находящимися на разных уровнях организационной структуры управления, расставляются вертикальные (логические, композиционные) и горизонтальные (управленческие) связи. Полученное дерево целей является практическим неоптимизированным деревом целей предприятия. 6. Оптимизация практического дерева целей предприятия с целью его упрощения и повышения эффективности его реализации на практике (при необходимости данный этап может быть пропущен). Понятие жизненного цикла организации. Жизненный цикл организации – это историческая эволюция, которую претерпевает предприятие, взаимодействуя с внешней средой Иерархия жизненных циклов 5 Концептуальные циклы 4 Макроэкономические циклы 3 Жизненный цикл отрасли 2 Жизненный цикл организации 1 Жизненный цикл продукта Характеристика этапов жизненного цикла организации по степени зрелости. 1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. На этом этапе цели еще нечеткие; в организации идет процесс поиска перспективных направлений деятельности. В наличии высокие творческие возможности как руководителей, так и сотрудников. Идет закрепление внутренней сферы организации, становление внутренней структуры взаимоотношений между сотрудниками. Функциональные обязанности практически не распределены, а разделение работы идет по внутренним соглашениям. Продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами. Этот этап характеризуется большими надеждами и таким же энтузиазмом. 2. Этап коллективности. На этом этапе поиск сфер деятельности ограничивается и идет формирование миссии организации. Создается система формальных правил и функциональных обязанностей. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, однако они становятся более четкими и направленными. Коммуникации и структура в рамках организации остаются во многом неформальными. Члены организации затрачивают много времени на работу и демонстрируют высокие обязательства. 3. Этап зрелости (формализация и управление, выработка структуры). Структура организации стабилизируется, вводятся определенные правила в соответствии с миссией организации, определяются процедуры деятельности. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность, причем стабильность становится преимущественным требованием. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным и консервативным. Уделяется значительное внимание профессиональному росту сотрудников, при найме на работу основным требованием становится профессионализм и компетентность. Роли в организации уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности. На этом этапе организация увеличивает выпуск своего продукта и расширяет рынок оказания услуг. Идет усложнение структуры организации, усиливаются бюрократические процедуры. Руководители выявляют новые возможности развития. Часто на этом этапе происходит децентрализация руководства, выражающаяся в широком делегировании полномочий руководителям среднего и нижнего звеньев. Высшее руководство занимается преимущественно стратегическим планированием и поддержанием внешних связей. Организационная структура становится комплексной и отработанной. 4. Этап упадка. В результате конкуренции и изменяющихся влияний внешней среды, а также накапливающихся негативных моментов в развитии внутренней среды организация сталкивается с проблемами существования. К ним могут относиться уменьшение спроса на свою продукцию или услуги, центробежные силы внутри организации. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно тех, кто обладает наиболее ценными специальностями. Количество конфликтов в организации нередко увеличивается вследствие неудовлетворенности сотрудников отношениями в организации, формализмом и бюрократизацией отношений. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки задержать упадок. Механизм выработки и принятия решений снова становится централизованным. В организации растет текучесть кадров, в связи с этим снижается профессиональный уровень персонала и моральная обстановка в организации Стадии жизненного цикла организации. Стадии жизненного цикла организации – это периоды жизни организации в рамках однотипных ценностных установок, фиксирующие особенности управленческих задач, находящихся в центре внимания руководства Стадии Рождение Выявляются неудовлетворенные требования потребителя. Целеустремленность, способность рисковать и преданность делу. Директивный метод руководства. Детство Задача – быстрый успех. Цели – здоровое существование и развитие, а не простое выживание. Нередко вся работа выполняется на пределе возможностей, чтобы не потерять темп возрастающего успеха. Управление осуществляется деятельным и подготовленным руководителем и его первоначальной командой. Отрочество Рост организации осуществляется, как правило, несистематично; организация набирает силу, однако координация проводится ниже оптимального уровня. Налаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется прием на работу специалистов. Основатели организации вынуждены больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и контроль. Ранняя зрелость Экспансия, дифференциация и, возможно, диверсификация. Образуются структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития. Однако начинают проявлять себя тенденции бюрократизма, борьбы за власть. Расцвет сил Цель - сбалансированный рост. Приоритеты: структура, координация, стабильность, контроль наравне с инновациями, совершенствованием всех частей и децентрализацией. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемы, а квалификационные навыки управленческого персонала – более отточены. Полная зрелость Имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует практически сама по себе. Уровень доходов вполне приемлем, но темпы роста замедляются. Организация может отклоняться от своих первоначальных целей под влиянием внешнего давления. Старение Этап не наступает, если организация периодически обновляется. Конкуренты покушаются на долю организации на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотиваций, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям – все это вместе взятое создает условия для «закупорки артерий». В результате организация постепенно начинает распадаться. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура. Обновление Организация в состоянии подняться из пепла как Феникс. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития. Деятельность организации внутри каждого цикла проходит ряд стадий: формирование рост стабилизация кризис Сущность и понятие организационной культуры. Организационная культура – это набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм, разделяемых всеми членами организации Составляющие организационной культуры 1 Ценности, установки, Приоритеты работников 2 Система отношений,определяющая восприятие работниками своей работы и организации 3 Нормы, определяющие действия и поведение работников 4 Действия и поведение работников в конкретных ситуациях Субъективная ОК : герои организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, восприятие языка общения и лозунгов. Субъективная ОК служит основой формирования управленческой культуры, то есть стилей руководства и решения проблем руководителями, их поведения в целом. Объективная ОК: само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, кафетерии, комнаты приема, стоянки и сами автомобили. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается данная организация. Элементы организационной культуры. индивидуальная автономность – степень ответственности, независимости и возможности проявления инициативы в организации; структура – взаимодействие органов управления и отдельных лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля; направление – уровень формирования целей и перспектив деятельности организации; интеграция – степень поддержки отдельных частей (субъектов) организации в целях обеспечения скоординированной деятельности; управленческое обеспечение – степень обеспечения четких коммуникационных связей в организации; поддержка – уровень помощи подчиненным, оказываемой руководителями; стимулирование – степень зависимости вознаграждения от результатов труда; идентифицированность – степень отождествления работников с организацией; управление конфликтами – степень разрешаемости конфликтов; управление рисками – степень поощрения инноваций и принятия риска на себя; система мотиваций – набор способов побуждения членов организации к активной творческой деятельности для достижения своих личных целей и целей организации: повышение заработной платы, получение материального вознаграждения, льготного медицинского обслуживания, дополнительного отпуска, различных привилегий; психологический настрой человека – потребность в успехе, уважении, власти, общении, т.е. моральное стимулирование, обеспечивающее творческую активность человека Типология организационных культур по С. Ханди. Американский социолог С. Ханди предложил свою классификацию типов организационной культуры. Для анализа он выбрал процесс распределения власти в организации, ценностные ориентации личности, отношения индивида и организации, структуру организации и характер её деятельности на различных этапах эволюции. На основе исследования этих параметров С. Ханди выделил четыре типа организационной культуры: культура власти, культура роли, культура задачи и культура личности. По мнению С. Ханди, в одной организации в процессе её эволюции можно проследить все типы культур. На стадии зарождения преобладает культура власти, на стадии роста – культура роли, на стадии развития может формироваться культура задачи или культура личности, на стадии распада может быть использован любой из четырёх типов культур. Типология организационных культур по Бэку-Коуэну. культура принадлежности (формируется на начальном этапе развития фирмы, когда в ней работает мало сотрудников; они чувствуют себя одной семьей и готовы помогать друг другу); культура силы (складывается позже, когда среди работников обостряется конкурентная борьба: каждый хочет захватить кусок побольше и войти в мир сильных, успешных, богатых людей); культура правил (вырабатывается, когда возникает потребность в формализации многочисленных процедур и бизнес-процессов; в работе по утвержденным правилам и инструкциям; в накоплении знаний); культура успеха (формируется в период активного развития фирмы, когда начинает высоко цениться личный результат того или иного сотрудника, ставка делается не на коллектив, а на индивидуальный талант); культура согласия (определяющим становится умение договариваться, достигать компромисса); культура синтеза (ценит в равной степени авторство, талант и командный дух) Типология организационных культур по К.С. Камерону и Р.Э. Куинну. 
|