ОТВЕТЫ. Экзаменационные вопросы по дисциплине Управление организацией (предприятием)
 Скачать 1.68 Mb.
|
|
Поддержание и изменение организационной культуры. Поддержание ОК Сила культуры организации определяется тремя моментами: «толщиной» культуры степенью разделяемости культуры членами организации ясностью приоритетов культуры МЕТОДЫ ПОДДЕРЖАНИЯ ОК Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. Моделирование ролей, обучение и тренировка. Критерии определения вознаграждений и статусов. Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Организационные символы и обряды. МЕТОДЫ ИЗМЕНЕНИЯ ОК Изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджеров Изменение стиля управления кризисом или конфликтом Перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения Изменение критерия стимулирования Смена акцентов в кадровой политике Смена организационной символики и обрядности Сущность организационных изменений Перемены внутри организации обычно происходят как реакция на перемены во внешней среде Изменение в любой части организации, как правило оказывает влияние на всю организацию  Любые организационные изменения связаны с определенными издержками Сопротивление изменениям в организации. Под сопротивлением изменениям понимаются любые поступки работников, направленные на дискредитацию, задержку или противодействие осуществлению перемен в процессе труда ПРИЧИНЫ СОПРОТИВЛЕНИЙ: дискомфорт, вызванный самой природой изменения (неуверенность в правильности технических решений; страх неизвестности; угрозы безопасности); методы проведения изменений (авторитарный подход; ограничения в информации); ощущение несправедливости, вызванное тем, что выгоды проводимых работниками изменений присваиваются кем-то другим. ВИДЫ СОПРОТИВЛЕНИЯ: Логическое Формы проявления РАЦИОНАЛЬНЫЕ ВОЗРАЖЕНИЯ Время, необходимое для адаптации Возможность создания нежелательных условий (понижение квалификации) Экономические издержки Вызывающая сомнения техническая целесообразность изменений Психологическое Формы проявления ЭМОЦИОНАЛЬНЫЕ УСТАНОВКИ Страх неизвестности Неумение адаптироваться к переменам Антипатия к менеджменту или агентам перемен Неверие в других людей Потребность в безопасности; желание сохранить статус-кво Социологическое. ГРУППОВЫЕ ИНТЕРЕСЫ Политические коалиции Поддержка групповых ценностей Локальные, ограниченные интересы Законные интересы Желание сохранить дружеские отношения Характеристика положений на матрице «Отношение к нововведениям / форма поведения» .  Управление организационными изменениями. МОДЕЛЬ ГРЕЙНЕРА Давление и побуждение Посредничество и переориентация внимания Диагностика и осознание Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению Эксперимент и выявление Подкрепление и согласие Три стадии изменений «размораживание» проведение изменений «замораживание» Способы реализации изменений Введение новых поддерживающих сил Устранение сдерживающих сил Усиление действия одной из поддерживающих сил Ослабление действия одной из сдерживающих сил Преобразование сдерживающей силы в поддерживающую ПОЗИТИВНЫЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ШАГИ, ОБЕСПЕЧИВАЮЩИЕ ПРОЦЕСС РЕФОРМ Акцент на группу Логическое обоснование необходимости изменений Участие работников в процессе преобразований. Вознаграждение Обеспечение безопасности Коммуникации Готовность к изменениям Работа с системой в целом (концепция организационного развития) Процесс организационного развития. Организационное развитие (ОР) есть систематическое применение положений поведенческой науки на различных уровнях организации (групповом, межгрупповом, организационном) с целью осуществления запланированных преобразований Цель ОР – повышение качества трудовой жизни, производительности, адаптивности и эффективности организации ОР представляет собой планомерные изменения Подход ОР является системным ОР строится для совершенствования организации как в краткосрочной, так и долгосрочной перспективе Процесс ОР нацелен на организационные процессы, а не на их содержание ОР направлено на разрешение проблем ОР концентрирует внимание на человечеких и социальных взаимоотношениях МОДЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ Казуальные переменные организационная структура; контроль; политика обучение; поведение руководителей ОР. Промежуточные переменные установки; восприятие; мотивация; квалификация; работа в командах; межгрупповые отношения Результирующие переменные повышение производительности; увеличение объема продаж; сокращение издержек; лояльность потребителей; возрастание доходов Характеристики концепции ОР Гуманистические ценности Использование агентов перемен Разрешение проблем Практическое обучение Интервенции на различных уровнях Ориентация на конкретные обстоятельства Интервенции – структурированные воздействия, направленные на оказание помощи индивидам или группам в повышении эффективности их деятельности Типовая программа ОР Первоначальная диагностика Сбор информации Обратная связь и анализ полученных данных Планирование деятельности и разрешение проблем Интервенции Оценка и дополнительные исследования Достоинства и ограничения концепции организационного развития Достоинства ОР Изменение всей организации Более высокая мотивация Повышение качества труда Повышение удовлетворенности Улучшенная работа в командах Разрешение конфликтов Достижение целей Возрастание склонности к переменам Снижение показателей прогулов Снижение текучести кадров Формирование обучающихся групп Рост производительности Ограничения ОР Существенные временные затраты Значительные издержки Увеличение сроков окупаемости Возможность неудачи Возможность вмешательства в личные интересы Возможность нанесения психологического ущерба Возможность конформизма Акцент на групповые процессы, а не на показатели деятельности Возможная концептуальная неопределенность Сложность оценки результатов Несовместимость культур Информация, ее классификация и информационные системы. I. Информация и информационное обеспечение управленческих решений Информация — это сведения, значения, сообщения, на основе которых решаются определенные задачи. Классификация информации: - по стабильности (постоянная, переменная); - по порядку возникновения (первичная, вторичная или производная; - по назначению (плановая, отчетная, справочная, информационная); - по направлению движения (входящая, исходящая); - по форма представления (текстовая, цифровая, графическая); - по видам и источникам образования (директивная, административная, правовая, экономическая, научно-техническая и т.д.). Информационные системы: Критерий разделения информационных систем - уровень механизации и автоматизации работы с информацией. 1. Информационно-справочная система. Сбор информации о ходе процесса производства осуществляется с помощью простейших средств. Обработку информации осуществляет человек. 2. Информационно-советующая система Наряду с информацией о ходе производства готовятся определенные рекомендации, которые оценивает человек. Он же принимает окончательное решение. 3. Информационно-управляющая система Вся информация собирается и обрабатывается с помощью компьютерной техники. Человек контролирует принятие наиболее важных решений. 4. Самонастраивающаяся информационная система Имеет место программное выполнение всей работы с информацией. Запрограммированы функции управления и предусмотрена возможность саморегулирования. Человек лишь периодически контролирует поведение всей системы. Этапы информационного обеспечения управленческих решений. Сбор и подготовка информации. Выполняется вручную или машинным способом с использованием различных носителей информации. Регистрация информации. Это составление документов, в которых информация определенным образом формализуется. Передача информации. Осуществляется с территориально разнесенных точек объекта управления. Обработка информации. Выполняется с помощью специальных технических средств и вычислительной техники. Хранение информации. Предполагается систематизация информации, в результате чего создается база данных. Воспроизведение информации. Осуществляется в виде распечатки документа или вывода на экран компьютера. Требования к информации, используемой для принятия управленческих решений: - оптимальный объем; - своевременность; - достоверность. Сущность и принципы обоснования управленческих решений. Управленческое решение — это один из возможных способов достижения цели, признанный наиболее эффективным по определенному критерию. Принятие решения направлено на определение наилучшего способа (варианта) действий для достижения поставленной цели. Цель – это желаемое состояние объекта управления или желаемый результат деятельности. Если фактическое состояние объекта управления не соответствует желаемому, то имеет место проблема (проблемная ситуация). Управленческое решение служит средством разрешения проблемы. Принципы обоснования управленческих решений – это основополагающие правила, которыми должны руководствоваться работники управления в процессе принятия и реализации решений. Принципы: объективность. Она требует рассматривать явления такими, какие они есть, принимать решения без субъективизма и личной заинтересованности; - всесторонность рассмотрения. Здесь предусматривается наличие полной и достоверной информации о возникновении и развитии проблемной ситуации, о связи рассматриваемой проблемы с другими; - комплексный подход. Он означает, что желаемый результат выполнения решения должен касаться всех основных аспектов проблемной ситуации; - системный подход. Он предполагает четкое выделение цели принимаемого решения, установление связи этой цели с целями функционирования всей системы. Научный подход к принятию решения предполагает: наличие соответствующей теории; наличие практических рекомендаций, вытекающих из теории и опыта ее применения; комплексное использование всех средств для принятия решения (логического мышления и интуиции человека, математических методов и вычислительной техники). Классификация управленческих решений. Степень определенности информации (степень информированности органа управления): решения, принимаемые в условиях определенности; решения, принимаемые в условиях вероятностной определенности (в условиях риска); решения, принимаемые в условиях неопределенности (ненадежные). Количество лиц, принимающих решение: - единоначальные (единоличные); - коллегиальные; - коллективные. Степень охвата объекта управления: - общие; - локальные; - частные. Длительность действия решения: - долгосрочные; - среднесрочные; - краткосрочные. Характер целей: - стратегические; - тактические; - оперативные. Количество целей: - одноцелевые; - многоцелевые решения. Частота принятия решений: - одноразовые (случайные); - повторяющиеся (рутинные) решения. Жесткость регламентации: - контурные; - структурированные; - алгоритмические решения. Содержание решения: - экономические, - организационные, - технические, - технологические и др. Основные требования к управленческим решениям. - научная обоснованность (решение должно отражать объективные закономерности развития объекта управления и приниматься на основе достоверной, хорошо изученной информации); - полномочность (решение должно приниматься лицом, имеющим право принимать именно это решение); - директивность (означает обязательность исполнения решения); - непротиворечивость (согласованность с ранее принятыми решениями); - своевременность /оперативность/ (с момента возникновения проблемной ситуации до принятия решения в объекте управления не должно произойти необратимых явлений, делающих это решение ненужным); - точность, ясность, лаконичность формулировки решения (необходимо исключить разночтения); эффективность (обеспечивает достижение намеченных целей); экономичность (достижение целей при минимальных затратах ресурсов); оптимальность (соблюдение соотношения между целями, средствами и ресурсами); - комплексность (учет всех благоприятных и неблагоприятных факторов); - реальность (нельзя принимать нереальные, абстрактные решения). Этапы разработки управленческих решений. Принято выделять пять этапов разработки управленческих решений: 1. Определение проблемы. Необходимо установить: - действительно ли существует проблема; - является ли проблема новой; - каковы причины возникновения проблемы; - взаимосвязь рассматриваемой проблемы с другими; - степень полноты и достоверности информации о проблеме; - степень разрешимость проблемы. 2. Определение цели. Речь идет о цели, которая может быть достигнута после реализации принимаемого управленческого решения. 3. Установление критерия выбора. Критерий зависит от того, в каких условиях по степени информированности принимается решение. 4. Разработка альтернатив (вариантов или возможных способов) достижения цели: - определение возможной области и характера управленческого решения; - определение типа решения; - поиск крайних вариантов решения; - формулирование альтернативных вариантов решения, расположенных между крайними вариантами. 5. Оценка вариантов решения и выбор лучшего. При этом решаются следующие вопросы: - какова вероятность реализации альтернативных вариантов; - каковы преимущества (качественные и количественные) и недостатки всех вариантов. Этапы реализации управленческих решений. 1. Документальное оформление решения. Управленческое решение оформляется приказом, распоряжением или решением Приказ – это правовой акт, издаваемый руководителем организации, действующим на основе единоначалия, для решения основных задач, стоящих перед данной организацией. Распоряжение – это правовой акт, издаваемый руководителем или его заместителем для решения оперативных вопросов и вопросов, касающихся деятельности отдельных подразделений. Решение – это правовой акт, принимаемый коллегиальным органом. 2. Доведение до исполнителя. Причины невыполнения решения, доведенного до исполнителя: А. Решение было недостаточно четко сформулировано; Б. Решение было ясно и четко сформулировано, однако исполнитель его плохо уяснил; В. Решение четко сформулировано, исполнитель его хорошо уяснил, но у него не было необходимых условий и средств для его выполнения; Г. Решение было грамотно сформулировано, исполнитель его усвоил и имел все необходимые средства для его выполнения, но у него не было внутреннего согласия с вариантом решения. Он имел свой, более эффективный, по его мнению, вариант решения. 3. Контроль исполнения. Контроль представляет собой форму обратной связи, посредством которой можно получить информацию о реализации управленческого решения. По результатам контроля возможна корректировка принятого управленческого решения: внесение изменений в ранее принятое решение; принятие нового решения, согласованного с предыдущим и новой обстановкой. 4. Подведение итогов. Подведение итогов делается на совещании или собрании. Основные вопросы: анализ всех этапов подготовки, принятия, и реализации управленческого решения; оценка успехов и выявленных недостатков; заострение внимания на вновь возникших проблемах. Неформальные методы принятия управленческих решений. Они основываются на аналитических способностях, интуиции и опыте лиц, принимающих управленческие решения. - Метод индукции — переход от частного к общему; декомпозиция — представление сложной проблемы как совокупности простых вопросов; диагностика — поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Коллективные методы принятия управленческих решений. Они основаны на психологических приемах работы в группах. - Экспертные методы. Эксперт — это человек, которого считают профессионалом достаточно высокого уровня в каком-то вопросе. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов: - принципа большинства голосов - выбирается то решение, которое имеет наибольшее число сторонников; - принципа диктатора - за основу берется мнение одного лица группы; - принципа Курно - используется в том случае, когда предлагается число решений, равное числу экспертов; - принцип Парето - используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию; - принцип Эджворта - используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. - Экспертиза — проведение группой компетентных специалистов измерения некоторых характеристик для подготовки принятия решения. - «Мозговой штурм» («мозговая атака») – совместное генерирование идей и последующее принятие решений. - Метод Дельфи — свое название получил по названию греческого города Дельфы, жрецы которого славились умением предсказывать будущее. Это многотуровая процедура анкетирования. - Метод неспециалиста — метод, при котором вопрос решается лицами, которые являются специалистами в смежных областях. - «Кингисе» - японская, так называемая кольцевая, система принятия решений. На рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания. После этого проводится совещание. Количественные методы принятия управленческих решений. Они основаны на математическом моделировании. - Линейное программирование — метод, при котором решаются оптимизационные задачи, в которых используют линейные функции. - Динамическое программирование – позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач. - Имитационное моделирование — способ формирования решения, при котором ЭВМ по заданной программе имитирует и воспроизводит течение изучаемого процесса при нескольких возможных вариантах управления. - Метод теории игр — метод, при котором задачи решаются в условиях полной неопределенности. - Метод аналогии — поиск возможных решений проблем на основе заимствования из других объектов управления. Понятие и виды коммуникаций в организации. Коммуникация – это процесс обмена идеями, мнениями и информацией, ведущий ко взаимному пониманию Организационная коммуникация – это процесс, с помощью которого руководители развивают систему предоставления информации большому количеству людей внутри организации и отдельным индивидуумам и институтам за её пределами. Виды коммуникаций в организации Непосредственная (в прямом общении людей) Опосредованная (с использованием посредников: телефон, электронная почта и пр.) Формальная (связанная с формальным статусом человека) Неформальная (связанная с неформальным, личным статусом человека) Восходящие Нисходящие Односторонняя Двусторонняя Транзактная Элементы и этапы коммуникационного процесса. ЭЛЕМЕНТЫ ПРОЦЕССА КОММУНИКАЦИЙ Отправитель – лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее Сообщение – собственно информация, закодированная с помощью символов. Канал – средство передачи информации Получатель – лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее. Этапы процесса коммуникаций Зарождение идеи Кодирование и выбор канала Передача Декодирование Коммуникационные барьеры и пути их преодоления. Личностные барьеры – это помехи, порождаемые человеческими эмоциями, системами ценностей и неумением слушать собеседника Физические барьеры – это помехи, возникающие в материальной среде коммуникаций (неожиданный шум, расстояние, стены и т.п.) Семантика – наука о значении Семантические барьеры возникают на базе ограничений символов, используемых нами в коммуникациях Символы: слова, рисунки, действия (невербальное общение) Невербальные коммуникации Движение тела Жесты, выражения лица, движения глаз, прикосновения, позы Личные физические качества Строение тела, вес, рост, цвет волос и кожи, запах тела, мускулатура Речь Качество голоса, грамотность, частота речи, засоренность речи, смех, зевание Использование среды Дистанционная близость в общении, чувства «своей» и «чужой» территории Физическая среда Дизайн помещения, мебели; чистота и опрятность, освещенность, шум Время Опоздания, ранний приход, склонность заставлять ждать себя, культура времени ЗОНЫ ОБЩЕНИЯ Интимная зона (до 50 см) Личная зона (50см-1,2 м) Социальная зона (1,2 м-3,5 м) Общественная зона (более 3,5 м) Организационные коммуникационные барьеры Искажение сообщений Информационные перегрузки Неудовлетворительная структура организации Совершенствование коммуникаций в организациях Регулирование информационных потоков Управленческие действия Системы обратной связи Системы сбора предложений Информационные бюллетени, публикации и видеозаписи Современные информационные технологии Коммуникационные сети. Коммуникационная сеть – это определенное соединение индивидов, участвующих в коммуникационном процессе, с помощью информационных потоков  Характеристика коммуникационных стилей. Коммуникационный стиль – это способ, с помощью которого индивид предпочитает строить коммуникационное взаимодействие с другими  Проверка качества коммуникаций (Пять «С» коммуникации) Ясность (Clarity) Полнота (Completeness) Краткость (Conciseness) Конкретность (Concreteness) Корректность (Correctness) Виды ситуаций принятия решения. Все управленческие решения принимаются в разных обстоятельствах или состояниях окружающей среды жизнедеятельности, которые классифицируются как:. Условия неопределенности означают, что вероятность потенциальных результатов того или иного события оценить невозможно; условия определенности – результат известен в точности; условия риска – результаты не являются определенными, но их вероятность известна. Ситуация риска качественно отличается от ситуации неопределенности. Рискованная ситуация – разновидность неопределенной, когда наступление событий вероятно и может быть определено, т.е. объективно существует возможность оценить вероятность событий. Если для нас главное показать объективную сторону существования риска, обусловленную вероятностной сущностью многих природных, социальных и технологических процессов, многовариантностью отношений, в которые вступают субъекты в процессе жизнедеятельности, то сущность риска – не ущерб, наносимый реализацией решения, а возможность отклонения от цели, ради достижения которой принималось решение или, что очень близко, риск – возможность возникновения неблагоприятных и нежелательных последствий деятельности самого субъекта. Зоны безопасности организации.  I. Зона полного контроля местонахождение; выбор сферы деятельности; организационная форма; размер фирмы; структура фирмы (технологическая и административная); стадия жизненного цикла; уровень предметной и технологической специализации; состав постоянных издержек; организация труда; профессионально-квалификационный состав работников; система мотивации; выбранная стратегия поведения; наличие или отсутствие системы безопасности; уровень техники безопасности. II. Зона частичного контроля Уровень безопасности не по всем параметрам подконтролен руководству фирмы, так как вступают в силу интересы других субъектов, не всегда совпадающие с интересами фирмы. III. Зона скрытой неопределенности Разработка стратегии безопасности и мер по ее обеспечению должна учитывать прогнозные данные о вероятности изменения следующих внешних факторов риска: положение дел в экономике страны в целом; положение в отрасли, где функционирует фирма; изменчивость хозяйственной среды (включая внешнеэкономическую); поведение конкурентов; изменяемость спроса на продукцию фирмы. IV. Зона полной неопределенности Выработка инструкций и положений, предусматривающих порядок действий в чрезвычайных ситуациях и создание необходимых резервов для их ликвидации. Внешние факторы, определяющие возможность наступления чрезвычайной ситуации – это: стихийные бедствия и чрезвычайные ситуации, вызванные крупными авариями промышленных объектов. Инвестиционная деятельность организации и инвестиционные решения.  Инвестиционные решения фирмы – решения, порождающие денежные оттоки на создание новых долгосрочных активов, а также денежные притоки, связанные с продажей активов Хаотичные, импульсивные, не увязанные с общими стратегическими целями компании инвестиционные решения. Инвестиционные решения, которые подчинены определенной инвестиционной политике. Инвестиционная стратегия и этапы ее разработки. Инвестиционная стратегия предполагает, что выбор инвестиционных решений, отбор проектов, принятие инвестиционной программ, также разработка бюджета капитальных вложений согласованы с общей стратегией развития фирмы и с ее функциональными стратегиями. Отличительная черта инвестиционной стратегии – рассмотрение большого количества инвестиционных альтернатив с учетом влияния внешней среды на деятельность (инвестиционную, операционную, финансовую) компании. Инвестиционная стратегия – генеральное направление (программа, план) инвестиционной деятельности, которое соответствует общекорпоративной стратегии гармонизации интересов по функционированию компании и направлениям использования денежных потоков заинтересованных лиц Инвестиционная стратегия выстраивается в целом по компании (корпоративная стратегия): создание новых бизнес-направлений, продажа отдельных бизнес-единиц и т.д.; по отдельным бизнес-единицам. Корпоративную стратегию формируют 3 элемента: Состав бизнесов в портфеле Уровень интеграции (синергии) между бизнесами Операционная модель управления В основе корпоративной инвестиционной стратегии лежит согласованное между владельцами капитала понимание места фирмы на рынке и ее перспектив (миссия) – см. след. Слайд. Выбор места и роли компании на рынке Место компании на рынке: Продукт, рынки, основные потребители, технологии для производства и реализации продукта Цели компании: Ориентация компании (устойчивость, лидерство…); отношение к риску; методы оценки эффективности (акционерная модель, стейкхолдерская модель) Философия компании: Ценности, бизнес-этика, подходы к принятию решений, взаимоотношения с персоналом, взаимодействие с клиентами и внешней средой, понимание социальной ответственности Имидж компании: Как компания хотела бы выглядеть в глазах клиентов, поставщиков, инвесторов, социума Стратегический подход к выбору направлений инвестирования. Ключевые вопросы ГДЕ МЫ НАХОДИМСЯ СЕЙЧАС? Оценка прошлой деятельности (конкурентоспособности и эффективности). Фиксация ключевых факторов успеха. Оценка совпадения интересов стейкхолдеров Анализ рынков и конкуренции. Прогнозы положения компании с изменением внешней среды. Определение стратегических ресурсов и способностей ГДЕ МЫ ХОТИМ БЫТЬ? КАКИМИ МЫ БУДЕМ? Разработка миссии, видения компании, дерева целей. Разработка стратегических альтернатив, оценка их достижимости и эффективности, ранжирование альтернатив. Оценка стратегических преимуществ. Выбор направлений роста. ЧТО НАМ МЕШАЕТ? Выявление проблемных зон. Структурирование факторов неопределенности, оценка рисков. Выявление недостающих компетенций ЧТО МЫ ДОЛЖНЫ СДЕЛАТЬ? Формирование перечня задач, действия, перевод их в планы Разработка инвестиционной программы в рамках управления стоимостью – акцент на реализацию стратегии  Этапы разработки инвестиционной стратегии
|