Ответы на экзаменационные вопросы по менеджменту(2). Экзаменационные вопросы по менеджменту. Ответы подготовлены с использованием конспектов лекций любезно предоставленных студентами факультета оэф, 3 курс, 4 поток
 Скачать 0.51 Mb.
|
12. Генеральная цель управление (дерево целей).Для разработки стратегии достижения поставленных целей необходимо устанавливать приоритет, выделять цели наиболее важные, относительно менее важные. Соподчиненность, развертываемость и ранжирование целей и положены в основу метода — “дерева целей”. Дерево целей - структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены: генеральная цель ("вершина дерева"); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней ("ветви дерева"). Название "дерево целей" связано с тем, что схематически представленная совокупность распределенных по уровням целей напоминает по виду перевернутое дерево. Пример "дерева целей": генеральная цель - удовлетворение потребностей человека в пище, подцели первого уровня - удовлетворение потребностей в белках, жирах, углеводах, витаминах, подцели второго уровня - удовлетворение потребностей в хлебе, молоке, масле, овощах, фруктах и т.д. ВЕРШИНА ДЕРЕВА ЦЕЛЕЙ: генеральная цель - главная цель экономической системы, программы, плана. ВЕТВИ ДЕРЕВА ЦЕЛЕЙ: подчиненные генеральной цели подцели первого, второго и последующего уровней. Этот метод дает возможность увязать отношение цели с действиями, подлежащими реализации в настоящем. “Деревья целей” целесообразно строить и использовать при решении сложных многоаспектных проблем, требующих декомпозиционных приемов анализа и решения. Последовательное деление (декомпозиция) позволяет находить эффективные пути решения целого комплекса взаимосвязанных и взаимообусловленных проблем и задач. При построении многоуровневого “дерева целей” достижение цели каждого из уровней модели обеспечивается комплексом мероприятий предыдущего уровня. Каждый уровень “дерева целей” должен занимать определенное место в иерархической последовательности, составленной на основе соблюдения причинно-следственных связей. Построение “дерева целей” выполняется “сверху вниз” — от задач более сложных, более важных — к задачам менее сложным, менее важным, требующим меньше времени (средств, сил, ресурсов) для их осуществления.  13. Типы взаимосвязей.1. цепочка: 2. Круг   3. Звезда (входящие/ исходящие)  4. Паутина.  14. Базовые структуры управления.1. Линейная.  Пример: армия, церковь. Преимущества:
ИЛИ:
Недостатки:
ИЛИ:
2. Линейно-функциональная.  Преимущества:
Недостатки:
3. Линейно-штабная.  Преимущества:
Недостатки:
далее информация взятая в Интернете (http://www.iso9000.ru/library%5Cmn_tstr.htm ) Достоинства линейно–штабной структуры:
Недостатки линейно–штабной структуры:
Вывод: линейно–штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества. 4. Ограниченного функционализма информация взята из интернета  Преимущества, как у линейно-штабной, но ликвидируется склонность к разбуханию.
информация взята из интернета  Примечание: Цветом выделены сотрудники, участвующие в проекте. Основной недостаток проектной структуры состоит в том, что ресурсы не всегда используются эффективно (например, услугами юриста вы пользуетесь всего несколько часов в неделю, и их невыгодно оплачивать полностью из бюджета проекта). Эту проблему позволяет решить матричная структура, которая представляет собой компромисс между функциональной и проектной структурами. Здесь сотрудник подчиняется с одной стороны руководителю проекта, а с другой — своему функциональному руководителю. В зависимости от того, у кого из них больше власти, различают слабую (незначительная власть руководителя проекта) и сильную, или жесткую (менеджер проекта выше функционального руководителя) матрицы. Идеальной представляется сбалансированная матрица, при которой менеджер проекта ответственен за его результаты, а функциональный руководитель — за качество работы своих сотрудников, «командированных» в проект. Основной минус матричной структуры — двойное подчинение сотрудников. Преимущества матричной структуры:
Недостатки матричных структур:
Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме "Тойота" внедрение матричной структуры заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы "Тойота". Преимущества и недостакти матричной и программно-целевой схожи. вывод – тоже. 6. Программно-целевая информация взята из интернета  Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать. Управление по целевым программам осуществляется на "Тойоте" через функциональные комитеты. Например, при создании функционального комитета в области обеспечения качества председателем комитета назначается уполномоченный руководства по качеству. Из практики фирмы "Тойота", количество членов комитета не должно превышать пяти. В состав комитета входят как сотрудники отдела обеспечения качества, так и 1-2 сотрудника других отделов. Каждый комитет имеет секретариат и назначает секретаря для ведения дел. Основные вопросы рассматриваются комитетом на ежемесячных заседаниях. Комитет также может создавать группы, работающие над отдельными проектами. Комитет по качеству определяет права и обязанности всех отделов, связанных с вопросами качества и устанавливает систему их взаимоотношений. Ежемесячно комитет по качеству анализирует показатели обеспечения качества и разбирается в причинах рекламаций, если таковые имеются. В то же время комитет не несет ответственности за обеспечение качества. Эта задача решается непосредственно каждым отделом в рамках вертикальной структуры. Обязанностью комитета является соединение вертикальной и горизонтальной структуры для улучшения деятельности всей организации. |