Баффет. Элис Шредер - Уоррен Баффет. Лучший инвестор мира. Элис Шрёдер Уоррен Баффе Лучший инвестор мира Перевод с английского 2е издание Издательство Манн, Иванов и Фербер Москва, 2013
 Скачать 6.81 Mb.
|
|
Я говорил со специалистом. Вероятнее всего, раз какая-то часть языка не поражается радиоактивными лучами, это предположительно означает, что приличное количество рецепторов может сохраниться». Уоррен Баффет — человек, боявшийся даже обычной простуды и использующий для описания недомогания выражения типа «что-то я не совсем в норме», человек, который легко менял тему разговора, стоило кому-то заикнуться о проблемах со здоровьем, человек, который не разбирался даже в основах анатомии, — теперь использовал в своей речи термины вроде «онколог-радиолог» и оказывал профилактическую медицинскую помощь своей жене. Несмотря на оптимизм по поводу восстановления здоровья Сьюзи, он стал более раздражительным и требовал к себе больше внимания. Его внимание поглощали события, происходившие в мире бизнеса в 2004 году, однако на каждые выходные он возвращался в Сан-Франциско независимо от того, где был всю неделю. В отличие от победного 2003-го следующий год обещал бьггь другим. Кроме того, в 2004 году Баффет лишился одной из своих постоянных «опор» последних лет — Шэрон Осберг отправилась в продолжительную поездку в Антарктику на ледоколе с его сестрой Берти. Единственным средством связи с ней были нечастые электронные письма. Баффет проводил часы в постоянной корректировке своего годового письма акционерам, постоянно пересылал новые варианты для редактуры Кэрол Лумис, выступая в роли учителя и бесплатного отца-исповедника для корпоративной Америки. Он превратился в пожилого политика в мире бизнеса. Баффет всегда повторял, что надо сохранять целеустремленность не в краткосрочной, а в долгосрочной перспективе. Он притягивал людей своей способностью смотреть в суть вещей и отличать хорошее от плохого. Несмотря на то что он стал настолько богатым, насколько даже не мог прежде себе и представить, он говорил, что упустил много шансов либо заработать больше денег, либо сделать это быстрее. Это признание давало ему власть и уважение, но в достаточно необычной форме. Его не боялись, как многих других бизнесменов, а уважали и любили. Масса важных людей прилетала в Омаху чтобы поймать его на том или ином мероприятии и спросить совета. К нему приходили даже спортивные знаменитости — баскетболисты Майкл Джордан, Леброн Джеймс, бейсболисты Кэл Рипкен-младший и Алекс Родригес. Как-то раз его пригласил на обед Билл Клинтон, чтобы получить наставление по поводу сбора средств для своей новой благотворительной акции. Баффет дружил с Блумбергом, сходился во взглядах с Джоном Маккейном, поддерживал хорошие отношения с Бушем-старшим и другими республиканцами. Он продвигал сенатора Джона Керри в президенты, но Керри не был Кандидатом с большой буквы (в отличие от Шварценеггера, триумфально занявшего пост губернатора Калифорнии). В какой-то момент Баффет понял, что в лице Керри он связался с сенатором, конечно же, уважаемым, но совершенно лишенным харизмы. Недостаточно энергичная избирательная кампания Керри означала для Баффета, что в течение 2004 года ему придется сконцентрироваться на бизнесе. «За мудростью» к нему в Омаху приезжали руководители множества компаний — Джеффри Иммельт из General Electric, Энн Малкахи из Xerox и Джейми Даймон из J.P. Morgan2. Поисковая интернет- компания Google стояла на пороге публичного размещения своих акций, и ее основатели Сергей Брин и Ларри Пейдж остановились в Омахе, потому что высоко ценили советы Баффета акционерам. Осенью прошлого года, после выдвинутых против них обвинений в использовании инсайдерской информации, в Омаху к Баффету выбрались дизайнер и глава одноименной компании Марта Стюарт и ее CEO Шэрон Патрик . Он угостил их хорошим стейком, но никак не мог помочь Стюарт разобраться с ее проблемами с законом. Отчасти из-за бурного роста преступлений и правонарушений в корпоративной среде ситуация с судебными расследованиями в отношении «белых воротничков» менялась день ото дня. Генеральный прокурор штата Нью-Йорк Элиот Спитцер, инициировавший удар по коррупции в бизнесе и на Уолл-стрит, возглавил совместный поход SEC и Министерства юстиции, заодно проверяя, какая из организаций проделает свою работу тщательнее других. Кое-кто пытался убегать от Спитцера так же быстро, как он догонял, но в конце концов все заканчивалось судом или досудебным урегулированием. Спитцер проявил чертовскую изобретательность, применяя в качестве оружия новые технологические инструменты, в том числе Интернет (в особенности электронную почту). Он также мастерски владел загадочным нью-йоркским законом под названием Martin Act, который давал ему в буквальном смысле неограниченную свободу действий, определяемую лишь его личным правом по своему усмотрению проводить прокурорские расследования. Этими инструментами он вынудил уйти в отставку двух значимых CEO — коллегу Баффета по бизнесу Хэнка Гринберга, CEO AIG, и его сына Джеффри Гринберга, CEO страховой фирмы Marsh and McLennan. Над корпоративной Америкой нависла тень страха. Спитцер так преуспел в травле с помощью СМИ, что появилась даже шутка, что он подобным образом экономит правительственные фонды, связанные с предъявлением обвинений и судебными разбирательствами. Если раньше судьи хоть с какой-то долей почтения относились к правонарушителям — «белым воротничкам», то теперь они без разбору отправляли их за решетку, как любых других преступников. Подчиняясь новым обязательным руководящим принципам, служители Фемиды выносили суровые приговоры. Столь безжалостный подход был отчасти оправданным. Жадность, высокомерие и отсутствие внешнего контроля позволяли многим бизнесменам считать, что общие правила на них не распространяются. По мере того как фондовые опционы и интернет- пузыри с экспоненциальной скоростью наполняли кошельки представителей высших эшелонов бизнеса, на рынках росло и ответное недовольство, причем в не меньших пропорциях. Баффет — как и большинство представителей корпоративной Америки — не мог полностью встроиться в новую среду. Его личное понимание границ дозволенного в бизнесе было сформировано в прежние времена — и общением со Стэнли Споркином из SEC Enforcement и с прокурором Отто Обермайером; и историей с Salomon, после которой даже Пол Мозер, почти разрушивший всю финансовую систему страны, отсидел в тюрьме лишь четыре месяца. Со временем убеждения Баффета претерпели ряд изменений. Они был вызваны в том числе и событиями в самой Berkshire Hathaway. Обычно Баффет лично встречал гостей в аэропорту. Он устраивал им щекотавшую нервы поездку до офиса (если, конечно, они не были слишком ослеплены его присутствием, чтобы заметить это), в течение пары часов выслушивал их и закидывал своими идеями, сопровождал в ресторан Gorats, где угощал бифштексом на косточке и хашбрауном. Баффет советовал им быть открытыми с акционерами в рамках годового отчета, не платить сотрудникам сумм, ущемляющих интересы акционеров, не управлять бизнесом, руководствуясь прихотями аналитиков с Уоллстрит, решать проблемы прямо и спокойно, не участвовать в бухгалтерских махинациях и для пенсионного плана выбирать дельных консультантов. Иногда люди спрашивали, как им распоряжаться собственными средствами, — тогда он делился с ними какими-нибудь общими идеями, не рассказывая, однако, о своих собственных хитростях игры на бирже. Всем тем, кто считал, что жизнь CEO с точки зрения внешнего контроля перестала быть такой, как раньше, Баффет для иллюстрации своих мыслей рассказывал историю о «девяносто восьмом этаже». Люди, смотрящие на других сверху вниз, должны обладать определенным перспективным видением. А что если они потерпят неудачу или потеряют часть своих денег? Те, кому удается в этой ситуации сохранить семью, хорошую физическую форму и шанс сделать что-то полезное для мира, должны быть благодарны за это, а не рассыпаться в проклятиях. «Если поднимаешься с первого этажа здания на сотый, а потом спускаешься обратно на девяносто восьмой, то будешь чувствовать себя хуже, чем если бы поднялся с первого на второй». На протяжении всей своей жизни сам Баффет всегда чувствовал себя на сотом этаже. Однако весной 2004 года ему казалось, что предстоящие лето и осень он проведет на девяносто восьмом. Он с нетерпением ждал, когда врачи закончат облучать Сьюзи и проведут томографическое исследование, чтобы определить, насколько эффективным был курс лечения. Кое-где становились очевидными проблемы: Баффет чувствовал, что ему перестает удаваться то, что он умел лучше всего — делать новые приобретения и выбирать акции для покупки. При этом Berkshire владела примерно 40 миллиардами долларов в наличных средствах или их эквивалентах3. Большинство компаний Berkshire Hathaway испытывали внушительный подъем, даже неудачливая General Re смогла изменить свой курс и заявила о прибыли по итогам 2003 года. Однако GEICO только сейчас восстановилась после ожесточенной ценовой войны и увязла в борьбе за покупателей со своим главным конкурентом — Progressive. В 1999 году GEICO запустила рекламу с новым персонажем — гекконом. Но компания вышла в Интернет гораздо позже своего соперника, на странице которого посетителям уже предлагалось большое количество услуг. Баффет на протяжении десяти лет размышлял над новыми вариантами электронной системы страхования. Однажды он, придя на встречу в штаб- квартире компании в Вашингтоне, несколько раз повторил одну и ту же фразу: «Кто завладеет интернет-пространством, тот и выиграет войну». Он с нетерпением ждал, когда компания сможет в полной мере пользоваться преимуществами интернет-среды. Berkshire назначила в правление GEICO нового члена, Шарлотт Гайман, ранее занимавшую руководящий пост в Microsoft. Так в правлении компании появилась первая женщина, а кроме того, с ее приходом «помолодел» показатель среднего возраста членов правления. Тем не менее Баффет счел необходимым заявить, что не выбирает сотрудников из гендерных или возрастных соображений. Он искал человека с деловой смекалкой, искренне озабоченного проблемами компании, интересного и по-настоящему независимого4. Баффет отправил Шэрон Осберг и Шарлотт Гайман в Вашингтон, чтобы они помогли GEICO ускорить вхождение в Интернет. «Я полностью уверен в GEICO, — говорил он, постепенно превращая свои слова в новую мантру. — Тот, кто выиграет битву в Интернете, выиграет всю войну». Баффет уделял GEICO больше внимания, чем другим принадлежавшим ему компаниям, просто потому, что ему это нравилось. Он был поклонником и Тони Найс-ли, и его содиректора Jly Симпсона, чьи инвестиционные отчеты он впервые огласил акционерам в своем ежегодном письме. За последние двадцать пять лет Симпсон зарабатывал в среднем около 20,3 процента в год, обгоняя рынок на 6,8 процента. Он покупал не те же акции, что и сам Баффет, однако использовал тот же метод, и его результаты были почти столь же прекрасными, как и у Уоррена. Становилось ясно, почему Баффет наделил его столь широкими полномочиями и платил так щедро. Симпсон вполне подходил на роль одного из суперинвесторов из Доддсвилля. Правда, по мере развития конкурентной среды работа суперинвесторов с каждым днем давалась им все труднее. Тем не менее проблема поиска новых объектов для инвестиций представлялась куда менее серьезной по сравнению с проблемами компаний, находившихся под надзором Berkshire. Coca-Cola вновь оказалась погруженной в кошмарные заботы. После смерти Гойзуэты квартал за кварталом, месяц за месяцем ее дела становились все плачевнее. Доказанные факты бухгалтерских махинаций ударили по доходам компании. Акции завязли на уровне, не дотягивающем до 50 долларов (что было куда ниже привычного потолка в районе 80 долларов). В процентном отношении, по классификации Баффета, это соответствовало падению примерно до шестидесятого этажа. Дуг Дафт был известен своим переменчивым настроением и византийским политиканством. Во время его управления компанией скончались несколько пожилых руководителей5. Его работа по «тонкой настройке» четырех главных брендов Соке привела к достаточно посредственным результатам, а реклама перестала быть интересной . Pepsi, выпустившая на рынок энергетический напиток Gatorade, пожинала богатые плоды своего успеха, тогда как Coca-Cola в 2000 году потерпела крупное поражение, не договорившись о покупке Quaker Oats. Затем на рынке появилась анонимная информация о том, что Coca-Cola в стремлении произвести впечатление на своего традиционного покупателя компанию Burger King — сфальсифицировала результаты маркетингового теста для нового продукта Frozen Coke. Также неназванные информаторы обвинили Coca-Cola в бухгалтерской афере, после чего SEC, ФБР и офис генерального прокурора приступили к тщательному расследованию. Цена акции компании упала до 43 долларов. У Баффета было достаточно «управляемых доходов», чтобы как-то помочь компании в решении возникшей проблемы. Суть ее состояла в том, что менеджеры Coca-Cola всячески пытались сделать так, чтобы показатели доходов компании соответствовали прогнозам аналитиков с Уолл-стрит Это заставляло их заниматься бухгалтерскими маневрами. Из-за того что многие компании старались оправдать и опередить ожидания Уолл-стрит, вместо того чтобы просто-напросто отчитаться о размере полученной прибыли, даже незначительное падение цены акции формировало общее впечатление о наличии у компании каких-то проблем. Соответственно руководители компаний утверждали, что просто «обязаны» заниматься бухгалтерскими уловками, и вступали в порочную игру. Однако эти уловки достаточно часто напоминали схему Понци. Увлекшиеся ими компании могли незаметно для себя перейти от мелкого обмана к крупномасштабному воровству. «Я не в состоянии описать, как сильно я ненавижу подобные действия и то, что они делают с людьми. Обычно все начинается с малого. Например, ты берешь пять долларов из кассы, обещая самому себе, что вернешь их потом. Но этого не происходит. В следующий раз ты возьмешь в два раза больше. Как только ввяжешься в это, твоему примеру последует каждый. Это как снежный ком. Я много раз говорил об этом после того, как мы поняли суть наших проблем. И в какой-то момент я сказал: “Теперь нам удалось избавиться от этого уродливого горба”. Мы не обязаны потакать прогнозам аналитиков. Давайте просто ограничимся тем, что передадим им чертову распечатку с годовым отчетом. Мы зарабатываем столько, сколько нам удается» . Баффету хотелось выйти из этой игры. Теперь, говоря о своей самой ужасной ошибке, допущенной в бизнесе, он не упоминал «грех недосмотра», а говорил о «работе в правлении». Он был просто изнурен тем, насколько эта деятельность связывала ему руки. Coca-Cola изменила политику в отношении обязательной отставки директоров, достигших семидесяти четырех лет. Теперь по достижении этого возраста директора в обязательном порядке должны были подготовить письмо об отставке и отправить его на рассмотрение руководства. Покинув правление Соке, Баффет мог бы запросто отплясывать чечетку на закате. Но уход из компании для него как спасителя Salomon означал бы еще один удар по цене ее акций. «Я бы покинул правление, но мне не хочется оставлять ребят», — сказал Баффет и решил помочь компании навести порядок. Разумеется, его письмо об отставке, написанное для проформы, было отклонено. Сторонние наблюдатели посчитали этот шаг вполне логичным для Coca-Cola, стремившейся сохранить в правлении уютную атмосферу собрания старых приятелей. Баффет и не представлял, какие бедствия он навлекает на себя этим решением. Как только вопрос о сохранении за Баффетом поста директора был вынесен на голосование, Institutional Shareholder Services, мощная организация — консультант ряда институциональных инвесторов, порекомендовала своим клиентам воздержаться от голосования в пользу Баффета. По мнению ISS, независимости Баффета как члена аудиторского комитета может помешать то обстоятельство, что принадлежавшие Berkshire Hathaway компании Dairy Queen и McLane закупали продукцию Coca-Cola на 102 миллиона долларов. С той поры как скандалы на почве конфликта интересов стали возникать повсеместно — начиная с церкви и кончая армией, государством, коммерческими и некоммерческими структурами, связанные с ними обвинения стали восприниматься достаточно серьезно. Конечно, товарищеские отношения в правлении могли бы стать предметом множества нападок, однако у ISS отсутствовало чувство меры применительно к вопросу конфликта интересов. Недостаток этого чувства совпадал с непропорциональностью атак со стороны обвинителей (говоря откровенно, в то время было куда больше других организаций, заслуживавших подобных нападок) — последние чрезмерно сгущали краски. Объемы закупок Berkshire у Соке были незначительными по сравнению с той огромной долей, которой Berkshire владела в самой компании, так что было совсем непонятно, каким образом поведение Баффета как члена ревизионного комитета могло привести к злоупотреблениям . Однако правила ISS опирались лишь на перечень фактов, без какой- либо связи со здравым смыслом. CalPERS, мощная калифорнийская группа, занимавшаяся пенсионными накоплениями, также решила воздержаться от поддержки директоров Соке, в том числе и Баффета. В их случае основанием послужило то, что ревизионный комитет позволил аудиторам проводить и неаудиторскую работу . И хотя CalPERS занимала достаточно принципиальную позицию в отношении аудиторов, осмысленности в этих действиях было не больше, чем в попытках гасить свечи на праздничном торте с помощью огнетушителя. Как-то Баффет позволил себе на публике шутку о том, что якобы он сам платил CalPERS и ISS, чтобы те проголосовали против и «подарили» ему уважительную причину для отставки. Но на самом деле он был в бешенстве, особенно от действий ISS. Ему казалось очевидным, что миллиарды долларов в акциях Coca-Cola, принадлежавшие Berkshire, значительно перевешивали по сумме объем продукции компании, когда- либо закупленный Berkshire Hathaway. «Если бы я был уличным отморозком, эти суммы показались бы мне значительными. Но я владею восемью процентами Coca-Cola. Мы вложили в нее больше денег, чем в любую другую компанию. И как я, даже теоретически, могу пренебрегать интересами Соке в пользу Dairy Queens, если в Соке у меня вложено куда больше?» Герберт Аллен отправил эмоциональное письмо в Wall Street Journal, упомянув в нем о процессах против салемских ведьм , когда «довольно тупые люди обвиняли в колдовстве людей достаточно умных и одаренных. А потом их сжигали... Пока гении из ISS этого не сказали, никто и не думал, что Баффет может оказаться злобным колдуном»6. В ходе опроса членов правления они единогласно называли Баффета директором своей мечты. «Мы бы с удовольствием своими руками помыли машину Баффета за то, чтобы он стал членом правления нашей компании... В мире просто не существует человека, который отказался бы от такого ценного сотрудника... Действия калифорнийского пенсионного фонда CalPERS показывают всю глупость формального применения правил в области корпоративного управления... Это похоже на ситуацию, когда тренер NFL предпочтет никому не известного нападающего юниорской лиги чемпиону Национальной футбольной лиги США... Если бы вы были акционером, имеющим право голоса, вы бы бесспорно захотели иметь Уоррена Баффета в правлении своей компании»7. Газета Financial Times, отмечая в происходящем «явный привкус догматизма»8, сравнила ISS с Дартом Бейдером, оказавшимся в роли корпоративного управленца”. Системы контроля CalPERS и ISS начали выглядеть откровенно глупо, «иногда производя просто омерзительное впечатление, ассоциируясь с популистами, занимающимися саморекламой», как сказал один отставной CEO. «Каким образом вы можете голосовать против такой кандидатуры и при этом утверждать, что действуете в интересах акционеров? Что за абсурдное предположение!»9 Отказ от услуг Баффета на посту члена ревизионной комиссии имел не больше смысла, чем увольнение врача по причине затянувшейся болезни пациента. Компания Coca-Cola крайне нуждалась в Баффете. ISS заявляла, что не голосовала против Баффета как такового, а скорее воздерживалась, давая тем самым понять, что не ободряет его присутствия в ревизионной комиссии10. Однако, воздерживаясь, голосовавшие, по сути, голосовали против Баффета, неважно, каким образом они аргументировали свой поступок. Чем больше ISS пыталась прояснить ситуацию, тем менее убедительно звучали ее слова. Однако ISS не просто давала советы членам правления. Многие инвесторы отдали ей свое право голоса, вследствие чего ISS стала единственным «акционером», контролировавшим около двадцати процентов всех корпораций Соединенных Штатов Америки. Законодательство не предполагало возникновения столь огромного «акционера», деятельность которого не регулировалась никакими правилами. Тем не менее фактически так получилось. Баффет имел свое горячее и страстное мнение в отношении обязанностей членов правления, основанное на партнерском взаимодействии и соблюдении баланса интересов. «Я уверен, что президенты компаний должны вести себя подобно владельцам компаний, но не забывать о своей независимости. А парни из CalPERS и ISS не имеют малейшего понятия о том, что такое независимость или каким образом должно функционировать правление компании. Исповедуемый ими формальный подход — полнейшее безумие. Если бы нам нужно было найти кого-то среди безработных на позицию президента компании Coca- Cola с зарплатой 125 ООО долларов, тогда можно было бы вести речь о “независимости”. CalPERS и ISS без проблем бы проголосовали за него, несмотря на то что его заработная плата полностью зависела бы от доходов Coca-Cola». Однако исследования показали, что не существует ни положительного, ни отрицательного взаимодействия между степенью независимости правления и результатами компании11. Для противостояния ISS Coca-Cola недоставало ни надежности, ни благообразия. Теперь, когда акции Coca-Cola поджаривались на медленном огне, деятельность правления постепенно начала вызывать недовольство, пусть и умеренное. Обвинения в клановом правлении достигли своего апогея. Хотя компания делилась на фракции, всеми делами рулила (точнее, наводила беспорядок) лишь одна группировка. Баффет признавал, что в то время он мог бы сделать больше для направления компании на верный путь. Действительно, если бы он сам (подкрепившись упаковкой вишневой колы) взялся за управление Coca-Cola, то, возможно, компании удалось бы избежать многих бед. Вместо этого группа важных людей — все без исключения члены которой привыкли брать ответственность на себя — просто не могла сидеть сложа руки и подчиняться слабому руководителю; их полностью закрутил водоворот происходящих событий. Для изменения ситуации к лучшему уже было недостаточно того, что Даф-ту удалось значительно поднять прибыли компании Coca-Cola, объемы продаж и денежного потока, а также наладить ранее испорченные отношения с бутилировщика- ми. В декабре Дафт внезапно сообщил правлению, что уходит в отставку Члены правления не особенно жаловали Дафта, но его заявление вызвало опасение возможного скандала и огласки сложившейся неблагоприятной ситуации в руководстве. На этот раз у компании не было списка преемников, готовых взяться за работу. Некоторые члены правления рассчитывали на смену руководства компании, чтобы наконец-то повести бизнес по уму. В процессе отставки Дафта, которая мгновенно вызвала бурю споров и вопросов, к составу правления присоединился семидесятилетний Дорн Кью. Этот человек, которого ранее считали «теневым» президентом компании, возглавил отдел, занявшийся поиском кандидатуры нового руководителя. Кью и Баффет часами общались по телефону, обсуждая возможных претендентов на пост лидера Coca-Cola. Поиск четвертого за восемь лет CEO Coca-Cola выглядел в глазах окружающих просто смешным. Правление разошлось во мнениях по поводу кандидатуры Стива Хайера, когда-то считавшегося фаворитом. На пост было предложено множество кандидатов «со стороны», и шансы Хайера быстро сошли на нет. Обсуждалось большое количество различных известных имен, но все они постепенно отвергались. Каждый новый отказ воспринимался прессой как повод для сплетен и злорадства. «Не исключено, что компания продаст бренд Coca-Cola другой компании или сольется с Nestle», — писали газеты. Баффет прилетел на встречу правления, которая состоялась 20 апреля в Вилминг-тоне, готовый к двухдневной напряженной работе. Он не ожидал, что на встрече будут оглашены результаты выборов директоров и значительный процент голосов будет подан против него. В выцветшем великолепии старенького отеля Hotel du Pont Баффет начал свою речь с представления комитета по аудиту, который все еще вел расследования и готовился к корпоративному докладу для SEC о прибылях компании . «Если ты не признаешься в ошибках сразу же после того, как их увидел, то ты влип. Это может означать, кроме прочего, и потерю работы. Я знаю, как это происходит. Роберто был хорошим парнем. Он прекрасно управлял корпорацией. Остальные были тоже весьма приличными людьми. Но если бы Роберто сказал им: “Отгрузите несколько упаковок колы сверх накладной”, то это не встретило бы никакого противодействия». Комитет по аудиту догадывался, что от него тщательно скрывалось множество мелких обманов. Баффет, которого оставили в правлении компании еще на один год, не знал никакого другого реального решения проблем, кроме как вычистить весь накопившийся мусор и не дать ему накопиться вновь. Он остановился на работе финансового комитета, а затем — и исполнительного. Теперь правлению предстояло принять несколько непростых решений. Однако день клонился к закату, и заседание было приостановлено. На следующее утро Баффет быстро оделся и вновь отправился на собрание, размышляя о предстоящих событиях этого дня. Напротив гостиницы уже собрались протестующие. Они перегородили улицу голубым грузовичком с прицепом, припаркованным в толпе среди студентов с транспарантами «Coca-Cola разрушает жизни, благополучие и общество» и «Cola — убийца, Cola — яд, Cola — расист». Из окна Баффету не было видно, принесли ли демонстранты в этот раз с собой четырехметровую надувную крысу. В его номере зазвонил телефон. Баффет поднял трубку. На другом конце провода оказался человек, которого он меньше всего ожидал услышать, — Джесси Джексон . Джексон стал объясняться, что звонит всего лишь для того, чтобы высказать свое глубочайшее уважение. Они поболтали две-три минуты. «Это довольно странно», — подумал Баффет. В действительности это был первый знак того, что нынешняя встреча акционеров Coca-Cola в таком формате будет последней. Внизу, в холле отеля, число демонстрантов уже значительно превосходило число акционеров. Представители Союза стеклодувов раздавали наклейки на бамперы, протестуя против покупки бутылок у |