Л. А. Бурганова Социология управления. Федеральное агентство по образованию
 Скачать 1.4 Mb.
|
|
Глава 13 Управляемость организации 13.1. Понятие управляемости. Границы управляемости Основным условием функционирования организации является ее управляемость. Это комплексный, интегральный показатель, включающий в себя много частных, специальных понятий. Обратимся сначала к смыслу основного понятия. Ранее было показано, что социальные организации – это наиболее сложная разновидность организационных систем. Известные способы их упрощения (например, формализация организационных связей) расширяют возможности управления. И все же возможности управления значительно ограничены. Целевое управляющее воздействие является важнейшим процессом социального управления. Участниками его выступают, хотя и в разных формах, орган управления и его объект, управляющая и управляемая подсистемы. Отношениям между ними присущ ряд закономерностей. Так, например, управляющая подсистема, будь то отдел, заводоуправление, меньше управляемой по объему (масштабам, числу элементов и работников). Сложности ее структуры, как правило, ниже, чем управляемой, хотя динамичность, разнообразие возможных состояний должны быть большими. С другой стороны, управляемая подсистема любого подчинения (отрасли, предприятия, поселения) тем или иным образом воспринимает управляющее воздействие и преломляет его в соответствии с собственной спецификой. Вследствие этого эффективность воздействия зависит не только от его качества, но и от особенностей самого объекта воздействия. С этой точки зрения управляемая подсистема в той или иной мере инерционна и требует соответствующей управленческой энергии, чтобы произвести в ней какие-либо изменения. Очевидно, что этот показатель неодинаков для различных объектов и их состояний. Кроме того, каждый объект управления обладает своей внутренней логикой функционирования и развития, которая не может быть простым продолжением управляющего воздействия. Таким образом, управляющая подсистема не в состоянии (да обычно и не ставит задачу) полностью контролировать управляемую подсистему, и последняя обладает некоторой самостоятельностью своего поведения. Собственно говоря, управляемость и означает ту степень контроля, которую управляющая подсистема осуществляет по отношению к управляемой ,с одной стороны, и ту степень автономии, которую управляемая подсистема сохраняет по отношению к управляющей – с другой. Разумеется, грань эта подвижна и варьируется в ту или иную сторону в зависимости от типа организации, качества управляющего воздействия, особенностей объекта и т.д. Однако совершенно исчезнуть она не может. Это типично для технических и биологических систем и еще более касается систем социальных. Из сказанного следует, что понятие «управляемость» означает одно из фундаментальных противоречий социальной организации. Оно восходит к особенностям самой природы человеческой общности. Но и внутренне управляемость противоречива. Эти противоречия носят социокультурный характер. Например, в одном случае это могут быть представления об управляемости как о тотальном контроле, когда руководитель убежден, что управляемость определяется степенью его контроля за всеми процессами, происходящими в его организации. Но другой руководитель в другой деловой культуре, скажем в соседней организации, может считать, что управляемость есть степень достижения цели. И если для достижения этой цели нужно, напротив, предоставить большую автономию подчиненным и опираться на их инициативы, то он не считает такие инициативы или же автономию снижением управляемости. Чаще всего о проблемах управляемости говорят в связи с размерами предприятий, численностью персонала, территориальным размещением отдельных подразделений, служб, филиалов. Другая проблема – управляемость динамичных, быстро развивающихся организаций. И это понятно, ибо трудноуправляемыми становятся именно быстрорастущие структуры, так как организация управления порой не столь динамична и перестает соответствовать новым масштабам. Все более актуальным становится вопрос об управляемости вновь создающихся производственных объединений и фирм, которые подчас включают в себя организации, расположенные в разных районах, на большом расстоянии одна от другой и вдалеке от своих центральных органов. Но это только одна сторона рассматриваемой проблемы. Ибо количественными параметрами дело далеко не исчерпывается. Целенаправленное управляющее воздействие в процессе своего существования сталкивается с некоторыми границами, преодоление которых оказывается или невозможным, или неэффективным. Эти границы имеют, условно говоря, субъективное и объективное происхождение, ибо их ставят, с одной стороны, знания об объекте, т.е. планирующая способность управления, а с другой – свойства данного объекта, его природа. Каковы же эти границы? Огромное разнообразие элементов, отношений, интересов, способов поведения, их разнокачественный, многомерный характер могут намного превышать контролирующую способность управления. Поэтому в управлении и используются разные приемы упрощения объекта, уменьшения его сложности. Основной из таких приемов – стандартизация (формализация) организационных связей и норм. Посредством нее разнообразие объекта сводится к зафиксированной структуре задач, статусов, зависимостей и т.д. Типичные организационные стандарты – должность, соподчинение, права, обязанности, зарплата и т.п. Они образуют единую формальную структуру, на которую и направляется управляющее воздействие. Подобного рода стандартизация довольно эффективна, ибо посредством нее организации придается устойчивость, возникает связь каждого с организацией как с целым и т.д. Однако возможности ее ограничены. Так, многие виды труда не поддаются нормированию. Безличность формальной структуры делает невозможным учесть конкретные проявления служебного поведения работников. Не могут быть жестко запрограммированы и внутриорганизационные отношения, в том числе и деловые. Исследования в области управления организациями показывают, что расхождение между формальной и действительной структурами отношений закономерно возникает вследствие некоторой консервативности первой и высокой изменчивости второй. Да и сами стандарты – формально закрепленные нормы – обычно допускают колебания «от» и «до», а «ужесточение» их за известными пределами становится дисфункциональным. Иначе говоря, объект социального управления неизбежно оказывается шире контролируемой его части. Целевое управляющее воздействие, как правило, реализуется в форме решений, принятие и осуществление которых составляют основные этапы управления. Качество же решения определяется прежде всего его рациональностью, т.е. степенью соответствия требованиям организационной ситуации и целям управления. Первое условие для этого – надежность информации. Наиболее «слабым местом» информации является ее неполнота. В последнее время стало очевидно, что избыток информации вызывает не меньшие трудности, чем ее недостаток. Для современного управления в число важнейших выдвигаются проблемы избирательности информационных каналов, поиска и отбора строго определенного рода информации, нужной для конкретного решения, специфической для каждого уровня управления и т.д. На рациональность решения отрицательно влияет запаздывание информации, что нередко случается в сложных многоуровневых системах. Угроза «устаревания» информации уже при ее поступлении проявляется в своеобразном парадоксе управления, решения о будущем принимаются на основании информации о прошлом. Еще одним важным аспектом надежности информации является ее достоверность. В каналах управления искажение информации может происходить как по техническим (ошибки, помехи), так и по социально-психологическим причинам. Главная из таких социально-психологических причин – наслоение на содержание передаваемой информации личного или группового интереса. Причем даже в рамках автоматизированных систем сохраняется такая опасность, поскольку в качестве датчика первичной информации, наряду с приборами, нередко выступает человек. В системах, рассчитанных на техническую точность приборов, субъективно-ценностные «добавки» могут стать источником серьезных искажений. Совмещение технических систем с человеком, выступающим в качестве источника и передатчика информации, а в еще большей степени – в качестве субъекта решения, представляет серьезную проблему для управления. Значит, существуют как субъективные, так и объективные границы управляемости вообще и в организациях в частности. Может быть, это и не плохо. Может быть, мы должны радоваться тому, что объект всегда богаче модели, действительность всегда отклоняется от плана, а контроль всегда частичен. 13.2. Резервы управляемости Разумеется, границы управляемости нельзя абсолютизировать, их необходимо рассматривать конкретно: в зависимости от развития знаний об управлении, уровня и культуры организационных отношений и т.д. Они подвижны и могут расширяться, и прежде всего за счет совершенствования самого целенаправленного управляющего воздействия. Среди факторов повышения управляемости, несомненно, первое место занимает наука об управлении. Автоматизация некоторых процедур управления, системный анализ, методы социальной психологии и другие достижения этой науки значительно повысили эффективность управления. Велика роль и искусства управления, т.е. особенностей применения знаний и методов воздействия на основе опыта, интуиции, стиля и т.п. Индивидуальная составляющая в управлении всегда важна, и субъективные различия нередко вызывают существенные колебания в системах управления. Повышению управляемости организаций способствует профессионализация управления. В области управления производством намечается тенденция постепенного выделения в специфический вид деятельности организационно-управленческой работы, подобно тому как это ранее происходило с технологией, экономикой, административным правом и т.д. А отсюда неизбежна и специализация ряда работников на выполнении этой работы. Здесь мы имеем дело со своеобразным «социальным заказом», вызванным к жизни обособлением организации и управления в самостоятельный вид производственной деятельности. Но цепочка на этом не кончается. Профессионализация управленческой деятельности вызывает изменение социальной структуры производственного коллектива – ведь в нем появилась новая профессиональная группа. Ну а дальше идут «переналадка» всего производственного механизма, структурирование целей и задач, долгосрочное планирование, «подгонка» межличностных отношений. И не в последнюю очередь – контроль за новой группой, которая, к сожалению, имеет тенденции отрываться от реальных проблем организации, обюрокрачиваться, раздувать штаты и т.п. Разумеется, далеко не все связанные с профессионализацией управления вопросы могут быть решены на уровне отдельно взятого предприятия. Необходима большая исследовательская и организационная работа в масштабах отрасли и всего народного хозяйства. Немаловажно значение и соответствующей подготовки кадров в вузах и институтах повышения квалификации работников сферы управления. Возникает проблема определения юридического статуса специалиста в области организации и управления предприятием. Очевидна специфика положения этой категории работников в организациях разного типа: промышленность, торговля, снабжение, транспорт, строительство и т.д. Существенным фактором повышения управляемости организации является ее самоорганизация, которая в иных случаях выступает как ограничение. Механизм самоорганизации содержит огромный потенциал управляющей энергии, производимой самой социальной природой организации. И это явление не есть нечто случайное или «лишнее» в организации, а выполняет в ней жизненно важные функции. Формальная организация как безличная и однозначная система, наполняясь конкретным человеческим «материалом», как бы отчуждается от запланированных отношений и даже собственных целей. Социальная организация в целом оказывается намного динамичнее своей формализованной части, в ней нередко происходят стихийное перераспределение функций, изменение методов исполнения, перемещение линий соподчинения и т.д. Эти незапланированные элементы социальной организации с точки зрения тех же формальных задач часто более функциональны, эффективны, чем предписанные. Таким путем в какой-то мере компенсируется естественная ограниченность формальной организации. Кроме того, социально-психологические связи, пронизывая собой организацию, зачастую повышают включенность работников в ее жизнедеятельность, усиливают сплоченность коллектива, а значит, способствуют интеграции всей организации. По отношению же к индивиду это является средством удовлетворения тех его потребностей, которые не могут быть полностью удовлетворены в рамках формальной организации (в общении, признании, принадлежности и т.д.). Таким путем повышается интеграция коллектива. И эти границы можно расширить без ущерба. Это созвучно современности. Ведь в переходных процессах исключительно важно обеспечить расширение социальной базы радикальных преобразований. Так и в управлении: надежность и осуществимость управленческих решений тем выше, чем больше вовлечены в процесс их выработки те, кому и предстоит их выполнять. Ключ к расширению управляемости лежит в различных вариантах совместных, в том числе организационных, решений, актуальных для их участников. Совместными мы называем такие решения, которые взаимосогласованы, предполагают единство действий и исполнение самими участниками решений. Совместные решения такого рода различаются составом участников, способами взаимодействия их между собой, сферой применения, обязательностью и т.д. Границы управляемости в организациях постоянно меняются. В современных условиях перед организаторами управления стоит задача кардинальной важности – искать и постоянно находить границы их разрешения. И эта задача решаема, ибо в социальных организациях наряду с границами управляемости существуют и ее стимулы, факторы роста, позволяющие сделать управляемость организаций удовлетворительной и даже эффективной. Это не снимает, однако, проблемы границ управляемости, преодоление и расширение которых составляет одну из труднейших задач теории и практики управления. Исследователей и практиков издавна интересует поиск показателей и методов оценки эффективности управления предприятием. Специалисты встречаются здесь с немалыми трудностями, даже если анализируется деятельность хорошего работающего коллектива. Сложность состоит в определении удельного веса, роли организации управления в итогах работы предприятия, ибо в успех дела вносят свой «вклад» и техническая оснащенность, и квалификация рабочих, и стабильность планов и т.д. В целом управляемость может служить одним из интегральных показателей функционирования социальных организаций, эффективности управления ими. И нынешний уровень исследований в этой области позволяет наметить некоторые подходы к измерению данного показателя. Наиболее общим из таких измерений было бы, по-видимому, исследование соотношения между целями организации и достигнутыми результатами – относится ли это к широким плановым задачам или отдельно взятым управленческим решениям. Однако такое измерение должно складываться из ряда частных. Среди них – анализ качества принимаемых решений и степень их осуществляемости, оценка состояния производственного коллектива по уровню конфликтности – сплоченности, степень совпадения – расхождения между формальной и действительной организационной структурой, уровень дисциплины и т.п. Выведение на этой многофактурной основе «коэффициента управляемости» позволит сравнивать разные организации по данному признаку. Подобные исследования имеют целью вскрыть слабые звенья в системе управления и повысить его общую эффективность. Однако наиболее важно измерить управляемость по критерию осуществляемости управленческих решений. Отношения по управлению наиболее полно проявляются в процессах принятия и осуществления управленческих решений. Можно утверждать, что названные два процесса составляют основное содержание деятельности в сфере управления. Поэтому вопросы качества решений, их эффективности приобретают приоритетное значение при измерении управляемости. Вместе с тем разработка этих вопросов ведется пока главным образом в экономике, административном праве. Социологические же аспекты еще недостаточно разработаны исследователями. А жаль, поскольку изучение принятия и осуществления управленческих решений может дать новое и ценное знание закономерностей функционирования организаций, обнаружить новые резервы совершенствования управления предприятиями. 13.3. Диапазон руководства Одна из важнейших проблем социального управления – определение границ влияния руководителя на организацию, того объема организационного пространства, который руководитель в состоянии контролировать. Наиболее распространенный способ измерения диапазона руководства – определение числа работников, непосредственно подчиненных одному руководителю. Но структурная сложность и размеры организации ставят здесь весьма ощутимые границы. Отсюда вытекает исходный принцип: один человек может контролировать весьма ограниченное число подчиненных. Следует различать следующие категории подчиненных: формальное, потенциальное число подчиненных, которых данный руководитель мог бы контролировать, и реальное число подчиненных, трудовое поведение которых действительно подотчетно руководителю. В качестве единицы измерения диапазона руководства в социологии организаций принимается отношение, определяется число возможных отношений, возникающих в контролируемой руководителем сфере. Причем возможно, что некоторое число таких отношений перекроет способность руководителя регулировать их. Вот пример одного из распространенных подходов. Возьмем случай, когда у одного руководителя (Р) два подчиненных (А, Б). Очевидно, возможны следующие варианты отношений: прямые – между руководителем и каждым подчиненным (РА, РБ); между подчиненными как специфической группой и руководителем (Р–АБ). Итак, при наличии у руководителя двух подчиненных, число возникающих отношений равно трем. Теперь представим ситуацию с тремя подчиненными. Кроме прямых отношений (РА, РБ, РВ), следует предусмотреть возможность образования диад (неформальных пар), с которыми руководителю также придется иметь дело (Р–АБ, Р–АВ, Р–БВ), и, наконец, с группой подчиненных (Р–АБВ). Значит, в случае трех подчиненных число возможных отношений равно семи. А если четверо подчиненных? Используя ту же логику, получим: прямые РА, РБ, РВ, РГ, с диадами Р–АБ, Р–АВ, Р–АГ, Р–БВ, Р–БТ, Р–ВГ, с триадами Р–АБВ, Р–АБГ, Р–АВГ, Р–БВГ, с группой Р–АБВГ. В результате число отношений равно 15. Существуют и другие способы определения диапазона руководства. В основе одного из них лежит измерение времени, точнее – числа и частоты контактов, которые имеет руководитель с каждым подчиненным за какой-то период. В этом случае необходимы поправки на квалификацию подчиненных, технологию, сложность и длительность операций и т.д. В целом, исследователи определяют следующие основные организационные факторы, влияющие на диапазон руководства и нагрузку руководителя: сходство функций, выполняемых подчиненными, пространственное размещение работников и связь, сложность выполняемых задач, степень детализации, интеграции, сработанность коллектива, возможность предвидения и планирования, организационная стабильность. С помощью исследования диапазона руководства решается важная практическая задача, а именно определение оптимального числа подчиненных. На основании работ в этом направлении сформулированы некоторые рекомендации, согласно которым для высшего и среднего уровней наиболее эффективно руководство при наличии 4–6 подчиненных, для низового уровня – до 30. Такое различие вызвано наличием у высших и средних руководителей опосредованно подчиненных, преобладанием организационных задач над техническими и т.д. Сказанное не означает, что каждый руководитель должен стремиться к минимуму подчиненных, ибо тогда возрастает число руководителей и организационных уровней. Можно сказать, что в идеале диапазон руководства должен быть так широк, чтобы число руководителей и уровней в организации были минимальными. Контрольные вопросы
|