ХАК. заказ вопрос. Философия, её предмет, структура, функции. Специфика философского мировоззрения
 Скачать 0.85 Mb.
|
|
Анализ календарного графика проекта. Цель анализа расписания проекта - определить длительность и стоимость проекта с учетом имеющихся ресурсов, их загрузки, количества и стоимости, и на основании полученных данных провести, при необходимости, оптимизацию плана и стоимости проекта. Внесенной выше информации достаточно для составления расписания исполнения проекта с учетом ограниченности имеющихся возобновляемых ресурсов (людей и механизмов). Анализ календарного графика проекта Откройте проект Коттедж Задание 5.10в представлении диаграмма Ганта. Сверните все вложенные задачи и в табличной части диаграммы сделайте видимыми столбцы, указанные на рис. 6.1. Сохраните полученный файл под именемКоттедж Анализ. При планировании сверху-вниз были заданы директивные длительности, например, 15 дней для этапаПроектирование, а при детализации длительность вложенных задач составила 22,83 дня.  Рисунок 6.79. Календарный график проекта Также на диаграмме видно, что даты окончания практически всех этапов изменили свои первоначально заданные директивные значения (сравните с проектом Коттедж Задание 2.2).  Рисунок 6.80. Проект Коттедж с директивными данными Для устранения нарушения срыва директивных сроков можно: Пересмотреть длительности или назначения ресурсов на задачах. Сокращение длительности задач за счет добавления ресурсов или увеличения их загрузки (трудозатрат) возможно только на задачах с типом Фиксированные трудозатратыилиФиксированных объем ресурсов Пересмотреть характеристики суммарных задача (этапов). Критический путь Критический путь задач Microsoft Project2010 определяет критический путь, как совокупность задач, влияющих на длительность проекта. Все задачи, лежащие на критическом пути, не имеют резерва по времени и любое изменение в датах, начала, окончания, а также длительности отобразится на длительность всего проекта. Задержка начала выполнения критических работ приводит к задержке выполнения всего проекта, если только не будет принято никаких дополнительных мер (к таким мерам обычно относятся назначение дополнительных ресурсов, изменение календарей работы ресурсов в сторону увеличения продолжительности рабочего дня в отдельные периоды времени и т.д.). Задание 6.6. Исследуйте средства анализа критического пути, выполнив следующие операции: Для того чтобы показать на диаграмме Ганта критический путь задач, нужно: Открыть проект Коттедж Анализв представленииДиаграмма Ганта. Перейти на закладкуВиди в областиДанныевыбратьСтруктура – Все подзадачи; На закладке Видв областиДанныевыбратьДругиетаблицы – Календарный план; Перейти на закладку Формати областиСтили отрезковвыставить флажкиКритические задачииВременной резерв. Сохранить проект под именемКоттедж Задание 6.1.  Рисунок 6.81. Критический путь в проекте Критические задачи выделены красным цветом, не критические задачи - синим цветом. У не критических задач имеется общий и свободный временной резерв. Общий временной резерв– интервал времени, на который задача может быть отложена без задержки даты окончания проекта.Свободный временной резерв- интервал времени, на который задача может быть отложена без задержки последующих задач. Если вам нужно быстро увидеть на диаграмме Ганта ту или иную задачу, нужно ее выделить и на закладке Задачав областиРедактированиенажатьПерейти к задаче. Если вы управляете рисковым проектом, вы можете изменить характеристики критического пути. Например, считать критическими те задачи, резерв времени которых равен, например двум дням. Для этого нужно перейти в меню Файл – Параметры – Дополнительно – Считать критическими задачи, имеющие резерв не более…  Рисунок 6.82. Изменение свойств критического пути Анализ стоимости проекта. При анализе стоимости проекта обычно оценивается его бюджет (суммарные затраты на проект) и соотношение составляющих бюджета. Если общая стоимость проекта превышает ожидания или затраты на какую-то из составляющих проекта существенно больше, чем предполагается (то есть бюджет не сбалансирован), то стоимость оптимизируется. Чтобы оценить общую стоимость проекта, достаточно перейти в таблицу «Затраты» в любом из представлений со списком задач и просмотреть данные в столбце «Общие затраты» у суммарной задачи проекта. Помимо выяснения общей стоимости часто требуется проанализировать пропорциональное соотношение затрат внутри бюджета. Как правило, в каждой организации есть свои стандарты или представления о том, как должны быть распределены затраты. Например, может существовать требование, чтобы стоимость сверхурочной работы не превышала 5% от общей стоимости проекта или чтобы затраты на тестирование программного продукта не превышали 10% от общей стоимости проекта и т. д. В общем случае при анализе структуры затрат рассматриваются: распределение затрат по фазам проекта (например, проектирование, разработка, тестирование); распределение затрат по типам работ (например, соотношение затрат на управление с общей стоимостью проекта); соотношение между затратами на сверхурочные трудозатраты и обычные; распределение затрат на ресурсы разных типов (например, какая часть бюджета проекта уйдет в один отдел организации, а какая — в другой). При анализе стоимости могут учитываться как все соотношения, так и лишь некоторые из них. Рассмотрим, как анализировать эти соотношения в бюджете проекта с помощью MS Project. Для определения соотношения затрат между фазами проекта воспользуемся настраиваемыми полями и формулами. Нам понадобится два поля. В таблице «Затраты» вставим столбц, для этого щелкнем правой клавишей мыши на любом из существующих столбцов и выберем «Вставить столбец». При вставке столбца выбираем имя «Число1» и переименовываем его в «% от общей стоимости», для расчета данного показателя необходимо: Щелкните правой кнопкой мыши на столбце «Код работ» и выберете «Настройка полей»; В поле настраиваемые атрибуты установить «Формула» и щелкнуть на одноименную кнопку; Ввести формулу: (([Затраты]*100)/Общая стоимость) (общая стоимость вводится в ручную); В поле «Расчет для суммарных задач и групп» установить «Использовать формулу»; Нажать «Ok». Анализ загрузки ресурсов проекта. Важной проблемой при создании проекта является устранение перегрузки ресурсов путем выравнивания загрузки ресурсов. Различают: алгоритмическое выравнивание — использование средств Microsoft Project; эвристическое выравнивание — выполняется менеджером проекта. При алгоритмическом выравнивании загрузки ресурсов задерживаются (прерываются начатые) задачи, для которых необходим тот или иной перегруженный ресурс. Варианты алгоритмов выравнивания (определения задач, задерживаемых или прерываемых для устранения превышений доступности ресурсов): Только идентификатор — учитывается номер задач для выделения ресурсов, задача с меньшим идентификатором получает преимущество; Стандартный — учет зависимостей задач от предшественников, временного резерва, дат, ограничений задач и приоритетов (используется по умолчанию); Приоритет, стандартный — сначала учитываются приоритеты задач, а затем зависимости от предшественников, временной резерв, даты и ограничения задач. Эвристическое выравнивание применяется, если алгоритмическое выравнивание не дает эффективных результатов. Перед процедурой выравнивания загрузки ресурсов рекомендуется сохранить копию проекта — команда Файл, сохранить как. В результате выравнивания изменяется назначение ресурсов, даты начала и окончания задач, затраты и т.п. Понятие и виды рисков проекта. Риск проекта – это неопределенное событие или условие, которое в случае возникновения имеет позитивное или негативное воздействие по меньшей мере на одну из целей проекта, например сроки, стоимость, содержание или качество (т. е. в зависимости от конкретного проекта: когда цель проекта определена как сдача результатов согласно определенному расписанию или как сдача результатов, не превышающих по стоимости оговоренный бюджет и т. д.). Риск может быть вызван одной или несколькими причинами и в случае возникновения может оказывать влияние на один или несколько факторов. К условиям возникновения риска могут также относиться аспекты внешней среды организации или проекта, способствующие увеличению риска (например, неудачный выбор методов при управлении проектом, отсутствие общих систем управления, одновременное выполнение нескольких проектов или зависимость от внешних участников проекта, которых невозможно контролировать). Причиной возникновения риска является неопределенность, которая присутствует во всех проектах. Риски делятся на Известные риски – это те риски, которые идентифицированы и подвергнуты анализу. В отношение таких рисков можно спланировать ответные действия с помощью процессов, описанных в данной главе. Неизвестных риски. Но для таких рисков спланировать ответные действия невозможно. В таких случаях разумным решением для команды проекта является выделение общего резерва на непредвиденные обстоятельства, в который будут включены эти неизвестные риски, а также все известные риски, для которых разработка конкретных мер реагирования не представляется экономически эффективной или возможной. Принято различать следующие основные виды рисков: 1)производственный риск, связанный с возможностью невыполнения фирмой своих обязательств по контракту или договору с заказчиком; 2)финансовый (кредитный) риск, связанный с возможностью невыполнения фирмой своих финансовых обязательств перед инвестором; 3)инвестиционный риск, связанный с возможным обесцениванием инвестиционно-финансового портфеля, состоящего как из собственных ценных бумаг, так и приобретенных; 4)рыночный риск, связанный с возможным колебанием рыночных процентных ставок, собственной национальной денежной единицы и зарубежных курсов валют, изменением рыночной конъюнктуры; 5)институциональный риск, связанный с изменением государственной политики, международных отношений Оценка эффективности проекта. Для оценки общей экономической эффективности инвестиционных проектов используется система показателей, основными из которых являются чистый приведенный эффект (доход), индекс доходности, период окупаемости, внутренняя норма доходности, а также отношение выгоды / затраты. 1. Чистый приведенный эффект сводится к расчету чистой текущей стоимости(Net Present Value, NPV), которая определяется следующим образом: текущая стоимость денежных притоков за вычетом текущей стоимости денежных оттоков. Данный метод предусматривает дисконтирование денежных потоков с целью определения эффективности инвестиций. Поскольку приток денежных средств распределен во времени, его дисконтирование производится по процентной ставке. Важным моментом является выбор уровня процентной ставки, по которой производится дисконтирование. Следует учесть, что дисконтирование производится с «нулевого года».  , где:Pk– годовые денежные поступления в течении k-лет; IC – стартовые инвестиции; i – процентная ставка; Bk– выгоды проекта в годt; Сk– затраты проекта в годt. Если NPVимеет положительное значение, то проект следует принять, если отрицательное – то это свидетельствует о неэффективности использования денежных средств. Необходимо отметить, что показатель NPV отражает прогнозную оценку изменения экономического потенциала предприятия в случае принятия рассматриваемого проекта. Этот показатель аддитивен во временном аспекте, т.е. NPV различных проектов можно суммировать. Это очень важное свойство, выделяющее этот критерий из всех остальных и позволяющее использовать его в качестве основного при анализе оптимальности инвестиционного портфеля. 2. Срок окупаемости (Payback Period, PP)– временной период (от начала реализации проекта), за который инвестиционные вложения покрываются суммарной разностью результатов и затрат. Рассчитывается по формуле:  , где:k–период реализации проекта. Основной недостаток показателя срока окупаемости как меры эффективности заключается в том, что он не учитывает весь период функционирования инвестиций, и, следовательно на него не влияет вся та отдача, которая лежит за пределами срока окупаемости. Поэтому показатель срока окупаемости не должен служить критерием выбора, а может использоваться лишь в виде ограничения при принятии решения. Т.е., если срок окупаемости проекта больше, чем принятые ограничения, то он исключается из списка возможных инвестиционных проектов. 3. Внутренняя норма доходности, прибыли (Internal Rate of Return, IRR) конкретного инвестиционного проекта, выражаемая дисконтной ставкой, по которой будущая стоимость чистого денежного потока приводится к настоящей стоимости инвестиционных затрат. Практическое определение внутренней нормы доходности сводится к последовательной итерации, с помощью которой находится дисконтирующий множитель, обеспечивающий равенство NPV = 0. С помощью расчетов выбираются два значения коэффициента дисконтирования V1 < V2, таким образом, чтобы в интервале (V1,V2) функция NPV = f(V) меняла свое значение с "+" на "-" или наоборот. Далее используют формулу: IRR =  или ; гдеi1– значение процентной ставки в дисконтном множителе, при котором f(i1) < 0, (f(i1) > 0); i2– значение процентной ставки в дисконтном множителе, при котором f(i2) < 0, (f(i2) > 0). Точность вычислений обратна длине интервала (i1, i2). Поэтому наилучшая апроксимация достигается в случае, когда длина интервал принимается минимальной (1%). Полученное значение IRR является верхним пределом процентной ставки, по которой предприятие может окупить кредит для финансирования инвестиционного проекта. Для получения прибыли фирма должна брать кредит по ставке менее полученного значения. 4. также позволяет соотнести объем инвестиционных затрат с представленным чистым денежным потоком по проекту. Он показывает относительную прибыльность проекта или дисконтированную стоимость денежных поступлений от проекта в расчете на единицу вложений. Метод расчета данного показателя является, как бы продолжением расчета чистого приведенного дохода – NPV. Показатель PI в отличие от показателя является относительной величиной и рассчитывается по следующей формуле:  , где:Pk – чистый доход; IC – стартовые инвестиции; i– дисконтный множитель; k – количество лет. Если показатель PI > 1, то это означает, что доходность инвестирования превышает норматив рентабельности, и инвестиции рентабельны. Проекты с большим значением индекса прибыльности являются более устойчивыми. Однако не следует забывать, что очень большие значения индекса прибыльности не всегда соответствуют высокому значению NPVи наоборот. Регламент бизнес-процессов и ИТ-инфраструктуры. Выделение бизнес-процессов и подпроцессов, совпадающих с функциональной структурой предприятия, позволяет избежать дополнительного комплекта документов. Регламенты, описывающие бизнес-процессы, могут совпадать с привычными положениями о подразделениях, существующими в большинстве организаций. На сегодняшний день положения о подразделениях в большинстве организаций являются формальными документами, которые написаны «потому, что так надо». Исполняются эти документы точно так, как они написаны, — формально. Регламентация бизнес-процессов позволяет вдохнуть в них новую жизнь и перевести их из формального состояния в рабочее. В результате получится описание бизнес-процесса, выполняемого функциональным подразделением. Дополнив положение о подразделении матрицей ответственности за функции (подпроцессы), можно распределить ответственность за их выполнение среди сотрудников или владельцев подпроцессов. Затем эти функции переносятся в должностные инструкции сотрудников (владельцев подпроцессов) в той же формулировке, что была записана в матрице ответственности подразделения (процесса). Таким образом, должностные инструкции тоже становятся работающим документом. При создании такого комплекта документации по бизнес-процессу встречаются следующие типовые ошибки. 1. Несогласованность в зонах ответственности и подчиненности руководителей и исполнителей реально сложившимся и работающим связям. Попытки устранить эти противоречия в одностороннем порядке владельцами бизнес-процессов приводят к усложнению взаимосвязей и зон ответственности. Организация иерархии по пирамидальной структуре является наиболее предпочтительной для целей управления. 2. При прохождении бизнес-процесса через несколько подразделений требования, которые предъявляет регламент бизнес-процесса, необходимо внести в положения всех этих подразделений и согласовать между собой. В этом случае документ под названием «Регламент процесса ...» носит характер документа, организующего и координирующего ресурсы подразделений для достижения максимального эффекта для организации. Поэтому часто встречающейся ошибкой создания такого комплекта документов является их рассмотрение и согласование порознь друг от друга. Часто даже утверждают и согласовывают данные документы разные должностные лица. |