ХАК. заказ вопрос. Философия, её предмет, структура, функции. Специфика философского мировоззрения

• Название: Философия, её предмет, структура, функции. Специфика философского мировоззрения
• Дата: 06.04.2023
• Размер: 0.85 Mb.
• Имя файла: заказ вопрос.docx
• Тип: Документы; #1041990
• страница: 20 из 25

Основы обеспечения достижения стратегических целей бизнес-процессов

Набор правил и приемов, с помощью которых достигается долговременная основополагающая цель развития предприятия называют стратегией.

При разработке стратегии развития предприятия необходимо учитывать следующие требования:

в основе выбора стратегии могут быть интуиция и опыт руководителя, но реальность и качество стратегии определяются, главным образом, методологией ее разработки, анализом обстановки и тенденций ее изменения, учетом ключевых факторов успешного развития;

стратегия никогда не может быть успешной, если она не основывается на ясной и реальной цели развития, которая становится целью управления, отражающей потенциал предприятия;

стратегию реализуют люди, поэтому при ее разработке в полной мере должен быть учтен человеческий фактор. Как бы хорошо не была разработана стратегия, только заинтересованность работников в ее реализации может обеспечить ее воплощение в жизнь;

стратегия – это не только совокупность и последовательность возможных результатов деятельности, но и умение распределить ее этапы во времени. Разработать стратегию – это рассчитать время, реализовать стратегию – это эффективно использовать время.

Стратегия предприятия – это программа перспективного управления, и поэтому она требует соответствующих ее содержанию и технологии управления, квалификации и социально-психологической атмосферы деятельности.

У предприятия может быть несколько стратегий. Здесь рассматривается важнейшая из них – экономическая стратегия.

Компоненты архитектуры информационных технологий

Традиционно ИТ-архитектуру предприятия представляют в виде трех взаимосвязанных компонентов:

Enterprise Information Architecture (EIA) – информационная архитектура

Enterprise Solution Architecture (ESA) – архитектура прикладных решений

Enterprise Technical Architecture (ETA) – техническая архитектура

Взаимосвязи бизнес-стратегий, архитектуры ИТ и ИТ стратегии

При внедрении ИТ, организация прежде всего руководствуется принципом Преимущества взамен на инвестированные средства" (Value-for-Money). В этом случае необходимо помнить, что дополнительная ценность и преимущества получаются на стыке "Бизнес - Архитектура ИТ" и, прежде всего, в области прикладных систем. В то же время это требует затрат, связанных с созданием и развитием этой архитектуры ИТ, что является результатом реализации ИТ-стратегии.

Подход состоит в том, чтобы сосредоточиться на одной, объединяющей концепции -архитектуре предприятия, которая включает составной частью архитектуру информационных технологий. При этом отправной точкой для разработки архитектуры бизнеса всегда должно быть ясное понимание основного источника конкурентных преимуществ организации либо главных функций и процессов для государственных ведомств.

< Пред СОДЕРЖАНИЕ ОРИГИНАЛ След >

ВЗАИМОСВЯЗИ БИЗНЕС-СТРАТЕГИИ, АРХИТЕКТУРЫ ИТ И ИТ-СТРАТЕГИИ

При внедрении ИТ, организация прежде всего руководствуется принципом Преимущества взамен на инвестированные средства" (Value-for-Money). В этом случае необходимо помнить, что дополнительная ценность и преимущества получаются на стыке "Бизнес - Архитектура ИТ" и, прежде всего, в области прикладных систем. В то же время это требует затрат, связанных с созданием и развитием этой архитектуры ИТ, что является результатом реализации ИТ-стратегии.

На рис. 3.1 отражена взаимосвязь между уровнями автоматизации и степенью влияния ИТ на бизнес. На рисунке показано, как последовательно изменяются цели и результаты применения ИТ.

Взаимосвязь уровня автоматизации и степени влияния ИТ на бизнес [12.8]

Рис. 3.1. Взаимосвязь уровня автоматизации и степени влияния ИТ на бизнес [12.8]

Подход состоит в том, чтобы сосредоточиться на одной, объединяющей концепции -архитектуре предприятия, которая включает составной частью архитектуру информационных технологий. При этом отправной точкой для разработки архитектуры бизнеса всегда должно быть ясное понимание основного источника конкурентных преимуществ организации либо главных функций и процессов для государственных ведомств.

На рис. 3.2. представлено взаимодействие между бизнес- стратегией, архитектурой ИТ и ИТ стратегией.

Взаимосвязи бизнес-стратегии, архитектуры ИТ и ИТ-стратегии [12.8]

Рис. 3.2. Взаимосвязи бизнес-стратегии, архитектуры ИТ и ИТ-стратегии [12.8]

Для анализа и обобщения источников преимуществ при внедрении различных типов приложений, обычно используют понятие Портфель приложений. Управление этим портфелем основано на анализе ключевых факторов успех, т.е. на сравнении расходов на создание системы и её ценности для организации. Помимо вычисляемых материальных выгод, это сравнение может быть основано на нематериальных факторах, таких как уровень зрелости организации, уровень ознакомления пользователей с новыми приложениями и инфраструктурой, а также внешних сил, таких как появление новых технологий и отмирание старых.

В этом случае, инвестиции в приложения классифицируются по четырем категориям:

• стратегические приложения и системы, которые критически важны для будущей бизнес-стратегии;

• высокопотенциальные, которые могут быть важны для достижения успеха в будущем;

• ключевые операционные, от которых в настоящее время зависит успех организации;

• обеспечивающие, которые важны, но не являются критическими для успеха.

В процессе анализа ключевых факторов успехов в бизнесе необходимо учитывать, какая стратегия предполагается к использованию: рассматриваются ли вопросы выживания организации, достижения успеха или процветания, для этого можно использовать различные инструменты. При этом также важно понимать, какого рода изменений планируется достичь, т.е. какая стратегия применяется:

• «бизнес, как обычно» - управление в условиях стабильной ситуации;

• точечные последовательные улучшения - улучшения в рамках существующих ресурсов и концепций управления;

• радикальные изменения - улучшения вследствие того, что определенные вещи делаются абсолютно новым способом;

• устранение - улучшения за счет отказа от лишних процедур, действий и пр.

Но стратегии достижения успешных бизнес-результатов могут быть основаны на способах создания добавочной стоимости (valuediscipline):

• обеспечение тесных отношений со своими заказчиками;

• высочайшая операционная эффективность;

• лидерство в продуктах и услугах

Gartner предлагает к этим трем составляющим предлагает добавить еще одно: сила брендов, или торговых марок, которыми владеет организация.

Стратегия поддержания тесных отношений с клиентами предполагает получение глубоких знаний о заказчиках и эффективное использование этих знаний для построения долгосрочных отношений, которые выгодны для организации. Это требует повышенного внимания к хранению, анализу и доступности значительных объемов информации о клиентах, как правило больших, чем требуется просто для того, чтобы выполнить какую-то транзакцию. Требуются более обширные базы данных о клиентах, содержащие как структурированную информацию, так и неструктурированную (документы, графические образы писем, и т.д.). Для анализа данных также требуются соответствующие аналитические средства, а также существенные усилия по интеграции различных точек контактов и взаимодействия с клиентами.

Операционная эффективность означает, например, отлаженные процессы работы с поставщиками, эффективное управление складскими запасами и пр. Это требует быстрых, надежных базовых транзакционных систем, которые автоматизируют повседневные операции и минимизируют затраты на такие операции. В свою очередь, реализация этих возможностей предполагает использование не столько систем выполнения транзакций, сколько технологий, обеспечивающих контекст и коммуникации - таких, как системы коллективной работы ит.д.

Лидерство в продуктах и услугах предполагает вывод на рынок каких-либо уникальных продуктов, либо продуктов, обладающих высокими качественными характеристиками. Для этого нужно создать возможности для свободного обмена идеями между самыми различными подразделениями организации (отделы исследований и разработок, проектирования, информационных технологий, маркетинга), как правило, в территориально распределенной среде.

Ценность информационных технологий для организации реализуется через создание и использование трех независимых видов ресурсов:

• человеческий капитал (компетентный, высоко мотивированный персонал службы ИТ, сфокусированный на обеспечении потребностей бизнеса организации);

• технологии (совместно используемые данные и платформы);

• взаимосвязи между ИТ и бизнесом (взаимное понимание, совместное принятие на себя рисков и ответственности).

• Эти три ресурса одновременно создаются и используются за счет реализации трех ключевых ИТ-процессов:

• инновации в области ИТ - идентификация и планирование создания соответствующих прикладных систем;

• процесс создания систем - проектирование, покупка, разработка, конфигурирование и внедрение;

• услуги по сопровождению и эксплуатации - операционное сопровождение и поддержка систем в период после внедрения.

В любом случае, эффективность приложений и систем из соответствующего портфеля приложений определяется либо через добавленную стоимость, либо через снижение затрат

При формировании портфеля приложений необходимо учитывать также и основные тенденции в области в области управления ИТ. К ним относятся стандартизация технологий, дисциплинированное управление проектами и четкая оценка результатов (valueclarification).

При стандартизации технологий используются практики: разработка технологической архитектуры, создание набора корпоративных прикладных систем, построение совместно используемой в рамках организации ИТ-инфраструктуры и услуг.

Для дисциплинированного управления проектами характерны различные практики управление проектами на основе PMbok или PMI, включая создание групп управления проектами, использование стандартных методик, таких как модель уровня зрелости (Capability Maturity Model - СММ). При четкой оценке результатов (valueclarification) применяется анализ результатов внедрения систем, оценка деятельности департамента ИТ, наличие соглашений об уровне обслуживания бизнес- подразделений службой ИТ (SLA - Service Level Agreement), использование четких правил обоснования новых проектов.

Облачные технологии

Облачные технологии (они же облачные вычисления и Cloud computing) — услуга, с помощью которой пользователь получает специальные вычислительные ресурсы через сеть, например, оперативную память, сетевые соединения, пространство на диске для решения самых разных задач (в том числе и IT). Проще говоря, облачные вычисления — это предоставление различных ресурсов через «облако» — специальную сеть серверов и ЦОДов.

Процесс планирования проекта

Сущность планирования состоит в задании целей и способов их достижения на основе формирования комплекса работ (мероприятий, действий), которые должны быть выполнены, применении методов и средств реализации этих работ, увязки ресурсов, необходимых для их выполнения, согласовании действий организаций — участников проекта

На этапе планирования определяются все необходимые параметры реализации проекта: продолжительность по каждому из контролируемых элементов проекта, потребность в трудовых, материально-технических и финансовых ресурсах, сроки поставки сырья, материалов, комплектующих и технологического оборудования, сроки и объемы привлечения проектных, строительных и других организаций. Процессы и процедуры планирования проекта должны обеспечивать реализуемость проекта в заданны сроки с минимальной стоимостью, в рамках нормативных затрат ресурсов и с надлежащим качеством.

Основная цель планирования состоит в построении модели реализации проекта. Она необходима для координации деятельности участников проекта, с ее помощью определяется порядок, в котором должны выполняться работыПланирование представляет собой совокупность связанных между собой взаимными отношениями процедур. Первым этапом планирования проекта является разработка первоначальных планов, являющихся основой для разработки бюджета проекта, определения потребностей в ресурсах, организации обеспечения проекта, заключения контрактов и пр. Планирование проекта предшествует контролю по проекту и является основой для его применения, так как проводится сравнение между плановыми и фактическими показателями.

Процессы планирования

Планирование относится к наиболее важным процессам для проекта, так как результатом его реализации является обычно уникальный объект, товар или услуга. Объем и детальность планирования определяется полезностью информации, которую можно получить в результате выполнения процесса и зависит от содержания (замысла) проекта.

Процессы планирования могут повторяться и входить в состав итерационной процедуры, выполняемой до достижения определенного результата. Например, если первоначальная дата завершения проекта неприемлема, то требуемые ресурсы, стоимость, а иногда и содержание проекта должны быть изменены. Результатом в этом случае будут согласованные сроки, объемы, номенклатура ресурсов, бюджет и содержание проекта, соответствующие его целям. Сам процесс планирования не может быть полностью алгоритмизирован и автоматизирован, так как содержит много неопределенных параметров и часто зависит от случайных факторов. Поэтому предлагаемые в результате планирования варианты плана могут отличаться, если они разрабатываются разными командами, специалисты в которых по-разному оценивают влияние на проект внешних факторов.

Использование PERT-метода.

Прежде чем разбирать методы управления проектами, обратимся к самому термину «метод». Метод – это способ теоретического исследования или практического осуществления чего-нибудь. Существуют различные методы управления проектами, среди которых такие методы, как CPM, PERT и другие методы. В данном реферате речь пойдёт о методе PERT, который также может упоминаться в литературе в качестве PERT-анализа.

Метод PERT (Program Evaluation and Review Technique – метод оценки и обзора проекта) – это метод для контроля сроков выполнения проекта. Он ориентирован на анализ тех проектов, для которых продолжительность выполнения всех или некоторых работ не удаётся определить точно. В первую очередь это относится к проектированию и внедрению новых систем.

PERT был разработан в 1957 г. корпорацией «Локхид» и консалтинговой фирмой «Буз, Ален и Гамильтон». Впервые данный метод использовался в конце 50-х годов в США для осуществления программы исследовательских и конструкторских работ по созданию ракеты «Поларис», основанный на идее определения, оценки вероятных сроков и контроля «критического пути» всего комплекса работ. После проведения данного метода были сделаны следующие выводы: серьёзно уменьшилось число сбоев в работе из-за несогласованности используемых ресурсов, резко сократилась общая продолжительность выполнения всего комплекса работ.

Для использования метода PERT, для каждой работы i, время выполнения которой представляет собой случайную величину, необходимо определить нижеперечисленные три оценки, а именно:

1. оптимистическое время a_i – время выполнения работы i в наиболее благоприятных условиях;

2. наиболее вероятное время m_i – время выполнения работы i в нормальных условиях;

3. пессимистическое время b_i – время выполнения работы i в неблагоприятных условиях.

Понятие «работа» в методах управления проектом обозначает элементарную, неделимую часть данного комплекса действий. Работа либо активный процесс, либо пассивный.

Время выполнения работы хорошо описывается Z-распределением, среднее или ожидаемое время t_i выполнения работы i может быть определено по формуле   . Если время выполнения работы i известно точно и равно d_i, то t_i = a_i = m_i = b_i = d_i. Также благодаря оценкам можно рассчитать общепринятую статистическую меру неопределённости – дисперсию σ²_i или вариацию var_i времени выполнения работы i:   . Если время выполнения работы i известно точно, то 

Пусть T – это время, необходимое для выполнения проекта. Если в проекте есть работы с неопределённым временем выполнения, тогда T – это случайная величина. Математическое ожидание времени выполнения проекта E(T) равняется сумме ожидаемых значений времени выполнения работ, лежащих на критическом пути. На этом этапе анализа проекта время выполнения работы считается равным ожидаемому времени t_i. Вариация общего времени, требуемого для завершения проекта, в предположении о независимости времён выполнения работ равна сумме вариаций работ критического пути. Если же две или более работы взаимозависимы, то указанная сумма даёт приближённое представление о вариации времени завершения проекта.

Сетевой анализ и календарное планирование.

При анализе работы менеджеров проекта целесообразно различают три стороны дела: составление плана, составление графика, управление.

Составление графиков по проекту - дело сложное, поэтому в помощь менеджерам проектов было разработано много вспомогательных средств. Два из них - сетевой график и диаграмма Ганта. Они обычно реализованы в разнообразных пакетах программного обеспечения для управления проектами (см. последнюю главу раздела), такие пакеты широко представлены на рынке. Благодаря этим средствам резко ускоряется обработка данных и можно быстро вносить поправки в графики проектов. Кроме того, имеется возможность проанализировать различные варианты отклонений он номинала («а что, если...?»). Как и при использовании любой другой машинной программы результат работы такого пакета будет не более полноценным, чем исходные данные. Поэтому важно, чтобы каждый пользователь таких программ понимал заложенные в них принципы.

Сетевой анализ - это метод планирования работ проектного характера, т.е. работ, операции в которых, как правило не повторяются.

Методы сетевого анализа позволяют осуществить анализ проекта, который включает в себя большое число взаимосвязанных операций. Мы можем определить вероятную продолжительность выполнения работ, их стоимость, возможные размеры экономии времени или денежных средств, а также то, выполнение каких операций нельзя отсрочить, не задержав при этом срок выполнения проекта в целом. Немаловажной является и проблема обеспечения ресурсами. Методы сетевого анализа могут быть использованы при составлении календарного плана выполнения операций, удовлетворяющего существующим ограничениям на обеспечение ресурсами.

Сетевая диаграмма (сеть, граф сети, PERT диаграмма) - графическое отображение работ проекта и их взаимосвязей. В планировании и управлении проектами под термином сеть понимается полный комплекс работ и вех проекта с установленными между ними зависимостями.

Сетевые диаграммы отображают сетевую модель в графическом виде как множество вершин, соответствующих работам, связанных линиями, представляющими взаимосвязи между работами. Этот граф, называемый сетью типа вершина-работа или диаграммой предшествования, является наиболее распространенным представлением сети на сегодняшний день.

Существует другой тип сетевой диаграммы, называемый сеть типа вершина-событие, который на практике используется реже. При данном подходе работа представляется в виде линии между двумя событиями (узлами графа), которые в свою очередь отображают начало и конец данной работы. PERT-диаграммы (Program Evaluation and Review Technique - подробнее см. раздел по управлению рисками проекта) являются примерами этого типа диаграмм. Хотя в целом различия между этими двумя подходами представления сети незначительны, представление более сложных связей между работами сетью типа вершина-событие может быть достаточно затруднительно, что и является причиной более редкого использования данного типа.

Сетевая диаграмма не является блок-схемой в том смысле, в котором это средство используется для моделирования деловых процессов. Принципиальным отличием от блок-схемы является то, что сетевая диаграмма моделирует только логические зависимости между элементарными работами. Она не отображает входы, процессы и выходы, и не допускает повторяющихся циклов или петель.

Методы сетевого планирования - методы, основная цель которых заключается в том, чтобы сократить до минимума продолжительность проекта. Основываются на разработанных практически одновременно и независимо методе критического пути МКП и методе оценки и пересмотра планов PERT.

Первым шагом в анализе любого проекта является составление списка входящих в него операций. Детали такого списка зависят от специфики конкретного проекта. Тем не менее во всех случаях необходимо выделить непосредственно предшествующую операцию или операции. Непосредственно предшествующими называются операции, выполнение которых должно быть закончено прежде, чем может начаться данная операция. Например, при постройке дома крыша не может быть построена до того момента, пока не закончится возведение стен.

После того как составлен список, логическая последовательность выполнения операций может быть проиллюстрирована с помощью графа. Существуют различные типы графов, наиболее же распространенные из них также называют вершинными («вершины-работы») и стрелочными («вершины-события»).