Формы и методы управления сферой сервиса в условиях рынка3. Формы и методы управления сферой сервиса в условиях рынка

• Название: Формы и методы управления сферой сервиса в условиях рынка
• Дата: 09.04.2021
• Размер: 287.52 Kb.
• Имя файла: Формы и методы управления сферой сервиса в условиях рынка3.docx
• Тип: Реферат; #193082
• страница: 2 из 3

СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К ФОРМАМ И МЕТОДАМ УПРАВЛЕНИЯ СФЕРОЙ СЕРВИСА

1. 
   Виды форм и методов управления сферой сервиса
   

Традиционно в менеджменте формы управления должны соответствовать организационной культуре команды проекта, и, следовательно, особенностям участников, которые в ней работают. Выделяют следующие формы управления:

1. Первый тип характеризуется коллективистской управленческой формой, которая предполагает единоличное принятие решений лидером коллектива. Такая управленческая форма соответствует органической организационной культуре, при которой сотрудники организации являются послушными исполнителями, включенными в семейный тип отношений. Главный рычаг управления в этом случае – авторитет руководителя.

2. Следующий тип характеризуется рыночной управленческой формой. При ее использовании решения принимаются в соответствии с законами рынка, и рынок является основным мерилом их эффективности. Такая управленческая форма соответствует предпринимательской организационной культуре, в которой существуют, как правило, активные сотрудники, ориентированные на такое повышение в должности, которое будет сопряжено с увеличением ответственности, объема выполняемой работы, и соответствующий рост уровня вознаграждения.

3. Еще один тип управления связан с бюрократической управленческой формой. В этом случае решения принимаются, как правило, вышестоящим руководителем. Главным рычагом воздействия на подчиненных оказывается силовое воздействие, часто основанное на использовании методов прямого воздействия (приказов, наказаний).

4. Демократическая управленческая форма. Этот тип управления связан с использованием закона как главного рычага управления. Для подобной организационной культуры характерно присутствие профессионалов, с одной стороны, ориентированных на достижение, с другой стороны, стремящихся к собственному профессиональному развитию.

5. Диалоговая управленческая форма. Для этого типа управления характерна распределенность управленческих функций, которые могут быть эффективно реализованы только при активном, равноправном участии всех субъектов управления. Основная его особенность — использование в качестве главного рычага управления знания.

Методы управления – это способы воздействия управляющей подсистемы – субъекта управления – на управляемую подсистему – объект управления (работник, коллектив, организационно-экономический объект управления) для достижения поставленных целей. В системе методов управления выделяются общие методы. К ним традиционно относятся экономические, административные (иногда их называют организационными) и социально-психологические методы.

Административные методы управления включают:

1) систему законодательных актов страны и региона: законы, указы, постановления, стандарты, положения, методики и другие документы, утвержденные федеральными и региональными органами для обязательного применения на соответствующей территории;

2) систему нормативных и методических (обязательных к применению) документов организации: стандарты, методики, положения, инструкции и подобные документы долговременного использования, а также приказы, распоряжения, указания, утвержденные руководством предприятия;

3)систему оперативного управления (систему власти): распоряжения, популяризация, участие в управлении и передаче полномочий и ответственности.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т. п. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению.

Экономические методы управления представляют собой совокупность способов воздействия на экономические интересы объекта управления, основанных на сознательном использовании требований экономических законов. Эти методы можно подразделить на две группы:

1) методы, используемые федеральными, региональными и муниципальными органами: налоговые системы и кредитно-финансовые механизмы страны и региона;

2) методы, используемые предприятиями (организациями): система материального поощрения работников; система ответственности за качество и эффективность работы; экономические нормативы функционирования организации (фондовооруженность и производительность труда, нормы рентабельности по видам продукции и т. д.), которые разрабатываются на основе маркетинговых исследований, анализа основных показателей качества продукции; коммерческий расчет.

Важнейшим экономическим методом управления является стимулирование персонала, направленное на повышение качества и эффективности работы каждого и осуществляемое путем использования инструментов мотивации и оптимизации ради гармонизации отношений личности и общества. К современным формам экономического стимулирования относятся:

1) формирование системы заработной платы в зависимости от количества и качества труда;

2) бонусы в виде дополнительных вознаграждений, премий, надбавок к основной заработной плате;

3) участие работника в распределении прибыли организации;

4) предоставление работнику льгот и привилегий в виде формирования пенсионного фонда, обеспечения безопасности работника, предоставления ему льгот в оплате транспортных услуг, в обучении, повышении квалификации;

5) предоставление работнику льготных кредитов;

6) льготное страхование жизни работника и др.

Наряду с перечисленными формами стимулирования возможно применение системы штрафов и порицаний, снижения или полного снятия льгот.

Социально-психологические методы управления направлены на управление социально-психологическими процессами в коллективе для достижения поставленной цели при условии сохранения здоровья работников и хорошего морально-психологического климата в коллективе, соблюдения законодательства и требований нормативных актов.

Объектами управления социально-психологическими процессами являются:

1) личностные характеристики работников, а также их психические и психофизиологические особенности;

2) способы организации труда и рабочих мест;

3) система подбора, расстановки, подготовки и переподготовки кадров;

4) информационное обеспечение и его использование;

5) система стимулирования работников;

6) морально-психологический климат в коллективе;

7) социально-бытовые условия работников ¹⁶.

Также выделяют новую группу методов управления – инновационные методы управления.

Инновационные методы управления – это способы воздействия на процесс преобразования знаний и идей в товары или услуги, имеющие потребительскую ценность. Инновации приводят к созданию потребительской ценности и повышению производительности, а, следовательно, к росту всего бизнеса.

В сфере сервиса, как и в любом бизнесе, все эти методы управления неразрывно связаны между собой. Они не могут существовать друг без друга, применяются комплексно, дополняют друг друга.

С учетом рассмотренных выше методов управления сферой сервиса, необходимо проектировать организационную структуру управления предприятия сферы сервиса. Для успешной работы предприятия сферы сервиса необходимо создать эффективную систему управления, отвечающую современным требованиям экономики¹⁷.

2. 
   Зарубежный опыт применения современных форм и методов управления сферой сервиса
   

В начале XXI в. развитые регионы мира стали резко увеличивать объемы экспорта услуг и переформировывать свою экономику.

Обратимся к данным рисунка 2, мы видим, что всего девять стран обеспечивают более 50% рынка услуг, а остальным, более чем 200 странам, остается другая половина рынка.

Вторую, третью и четвертую строчку экспорта услуг занимают страны западной Европы.

Западные стандарты по отношению к клиенту (который «всегда прав»!) складывались не одно десятилетие.

Значительная часть роста объема предоставляемых услуг обеспечивается применением на предприятиях современных технологий их оказания. К числу таких технологий относятся логистические технологии (в частности, методы электронной торговли в сбытовых концепциях «business to business» и «business to consumer», методы поставки «just-in time» и др.), информационные технологии и др.



Рисунок 2 – Доля стран в мировой торговле услуг в 2019 году¹⁸
Страны-лидеры сферы сервиса используют в управлении данной сферы инновационные методы, их, можно представить как отдельные направления:

1. 
   Технико-технологические инновации. Предусматривают использование новейших технических достижений, аппаратов и приспособлений, а также новых технико-технологических приемов труда.
   
2. 
   Сервисные инновации. Касаются нововведений в технологии сервиса и техники обслуживания клиентов. (Например, необходимым становится бесплатное предоставление Wi-Fi в помещении кафе или ресторана).
   
3. 
   Организационно-технологические инновации. Представляют концепцию предприятия сферы сервиса и все составляющие его деятельности, включая стратегию позиционирования, маркетинговые и рекламные программы по привлечению и удержанию клиентов, раскрывающие содержание новых видов услуг, более эффективных форм и методов обслуживания.
   
4. 
   Управленческие инновации. Направлены на улучшение внутренних и внешних связей предприятия питания с использованием инновационного менеджмента. В данном случае разрабатывается оригинальная маркетинговая концепция, используются инновационные маркетинговые приемы, проводятся PR-акции.
   
5. 
   Комплексные программы сервисного обслуживания. Предлагают одновременно различные виды сервисной деятельности. (Например, семейные клубы, в которых, кроме вкусных блюд и хорошего обслуживания, предлагаются дополнительные услуги в виде посещения детьми детских игровых зон, различных мастер-классов с профессиональными аниматорами и др.)
   

Таким образом, сфера услуг занимает важное место в экономике развитых стран, где происходят активные процессы ее интеграции с производством. Динамичное развитие сферы услуг обусловлено действием широкого спектра факторов (к числу которых относятся развитая инфраструктура сферы услуг, высокая квалификация персонала, качество оказываемых услуг, применение новых технологий обслуживания, менталитет производителя услуг), часть из которых может быть адаптирована в России.

3. 
   Управление сферой сервиса в современной России
   

Сформировавшаяся в России сфера сервиса значительно отличается от сфер сервиса стран Европы и США, где в сфере бытового обслуживания населения получили распространение, в основном, малое частное предпринимательство и семейный бизнес.

Сегодня в России же сфера быта разделена примерно в следующих соотношениях: трудовые коллективы – 63%, юридические лица – 23% и физические лица – 13%. Причем наибольший удельный вес в общем объеме платных услуг в России занимают услуги обязательного характера: жилищно-коммунальные, транспортные и услуги связи. Это не способствует устойчивому росту сферы сервиса и формированию в России среднего класса населения подобного по структуре США и европейским западным странам¹⁹.

Рассмотрим основные характеристики сферы сервиса в РФ за 2017-2019 гг. в таблице 2.1.

Таблица 2.1 – Основные показатели сферы услуг в РФ²⁰

Показатели	2017 г.	2018 г.	2019 г.	Темп роста, %
Оборот розничной торговли, млрд. руб.	29813,3	31579,4	33532,1	112
Оборот общественного питания, млрд. руб.	1434,6	1527,7	1656,3	115
Оказано платных услуг, млрд. руб.	8831,9	9411,3	10093,4	114

Данные таблицы свидетельствуют об увеличении показателей сферы услуг в РФ за последние три года. Так, оборот розничной торговли вырос на 12 %, оборот общественного питания на 15 % и объем платных услуг населению на 14 %.

Далее рассмотрим структуру предоставляемых платных услуг населению в 2019 году, рисунок 3²¹.



Рисунок 3 – Структура предоставляемых платных услуг населению в 2019 году, %

Данные рисунка показывают, что в 2019 году наибольший удельный вес в платных услугах населению занимали коммунальные услуги – 20,6%, на втором месте транспортные услуги – 20,3 %, а на третьем телекоммуникационные.

Представленные выше данные, свидетельствуют о том, что в условиях развитой сферы сервиса все больше людей и организаций отказываются от решения бытовых проблем своими силами и прибегают к помощи квалифицированных специалистов. Виды оказываемых услуг расширяются, что имеет большое значение развития сферы сервиса.

Определяющих динамический рост сферы услуг, является научно-технический и технологический прогресс, результатом которого является создание новых областей сервиса, обеспечивших приток рабочей силы и капиталов. Предприятия сервиса вынуждены проявлять повышенный динамизм и гибкость, быстро реагировать на требования стремительно меняющейся конъюнктуры рынка и потребительского спроса.

В целом субъекты сферы сервиса России за прошедшие годы приобрели определенный опыт организации и осуществления бизнеса в условиях кризисных проявлений в экономике и санкций со стороны западных стран.

Таким образом, управление сферой сервиса в современной России можно назвать достаточно эффективным.

3. 
   ФОРМЫ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ СФЕРОЙ СЕРВИСА В ООО «МАДЛЕН-2»
   

3.1 Характеристика ООО «МАДЛЕН-2»

ООО «Мадлен-2» (ресторанный комплекс «Певческая башня») зарегистрировано в 1999 году.

Полное наименование: Общество с ограниченной ответственностью «Мадлен-2»

Сокращенное наименование организации: ООО «Мадлен-2»

ИНН/КПП: 7810179158/ 782001001

ОГРН 1027804905259

Юридический адрес: 196625, город Санкт-Петербург, поселок Тярлево, Фильтровское шоссе, 16.

Фактическое местонахождение: город Санкт-Петербург, город Пушкин, Лицейский переулок, 7.

Организационно-правовая форма исследуемого предприятия – общество с ограниченной ответственностью.

Обществом с ограниченной ответственностью признается созданное одним или несколькими лицами хозяйственное общество, уставный капитал которого разделен на доли; участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им долей в уставном капитале общества²².

Уставный капитал ООО «Мадлен-2» составляет 175 000 рублей. Учредителями общества являются физические лица, их вклады в уставной капитал составляют:

Гутцайт Сергей Эдидович – 141 465 руб. (80,84 %);

Флит Александр Леонидович – 17 500 руб. (10 %);

Прочие с долей менее 10% – 16 035 руб. (9,16 %).

Руководитель (Генеральный директор): Гутцайт Сергей Эдидович.

Основной вид деятельности: Деятельность ресторанов и услуги по доставке продуктов питания (56.10).

Также у предприятия имеется 7 дополнительных видов деятельности таких как:

• 
  47.78.3 торговля розничная сувенирами, изделиями народных художественных промыслов;
  
• 
  47.78.4 торговля розничная предметами культового и религиозного назначения, похоронными принадлежностями в специализированных магазинах;
  
• 
  47.78.5 деятельность коммерческих художественных галерей, торговля розничная произведениями искусства в коммерческих художественных галереях и др.
  

«Певческая башня» объединяет два формата: гастрономический и культурный. Входит в Gutsait Group Сергея Гутцайта. Ресторанный Холдинг Gutsait Group – это семейное предприятие, созданное в 1993 году предпринимателем Сергеем Гутцайтом.

Проект расположен в тридцатиметровой Певческой водонапорной башне у Лицейского сада в Царском селе. В комплексе «Певческая башня» объединены заведения разного формата.

На первом этаже находится зал Сочи (ресторан: в формате самообслуживания или традиционный формат).

В левом крыле располагается магазин эксклюзивных подарков и сувениров (дизайнерские украшения, работы художников, мастеров по металлу и дереву, предметы одежды, которые созданы в единственном экземпляре и пр.).

На втором этаже располагается зал Одесса, где со среды по воскресенье проходят концерты живой музыки. Рядом находится зал «Караоке».

На третьем этаже располагается зал «Китай» с меню азиатского формата.

Четвертый, пятый и шестой этаж занимают апартаменты.

На седьмом этаже в Vodka-bar, данный зал работает в формате бара.

На самой вершине Башни оборудована смотровая площадка. Отсюда видно Екатерининский дворец во всей красе, часть парка, Екатерининский собор и крыши города Пушкина.

Таблица 3.1 – Анализ ресторанов «Певческой башни»

Зал	Описание, меню
Зал Сочи	Просторный, торжественный зал. В обеденное время работает с элементами самообслуживания (с большим ассортиментом блюд русской кухни, а также азиатской и индийской кухни) на линии раздачи. Средний чек 1000руб. И обслуживания туристов по "table d'hôte". Туристические группы питаются по разным предварительно заказанным меню. В вечернее время работает по "à la carte". Также трансформируется под банкетный зал для мероприятия. Условия для банкетов: заказ меню на 4000 на человека до 60 гостей, + если алкоголь гостей пробковый сбор 200 руб с человека. Если гостей меньше 60, то 4000на человека + 1500 за свободное место. Зал рассчитан до 200 посадочных мест.
Зал Одесса	Комфортный и уютный зал для приема гостей по системе "à la carte". И проведения торжеств. Зал оформлен в морском стиле, как бухта корабля. Меню ресторана «Одесса» состоит из разных кухонь. Но основная это одесская кухня. Также представлена русская, белорусская, итальянская, паназиатская, китайская и индийская кухня. Средний чек на человека 2000-3000 тыс. Для банкетов 4500 на человека для мероприятий от 80 человек. 5000 рублей на человека для мероприятий до 80 человек. Зал рассчитан до 250 человек.
Индийский зал	Зал выполнен в индийском стиле. Предпочтительно заказывать в этом зале Индийскую кухню. Но в этом зале подают все меню ресторанного комплекса. Индийскую кухню готовит Индийский повар. Зал вмещает в себя до 40 человек. Меню для банкетов 3500 тысячи рублей на человека до 30 человек. Менее 30 человек 4000 тысячи на человека. Средний чек в этом зале 2000-3000 тысячи рублей на человека.
Караоке зал	Камерный зал с оборудованием. Зал рассчитан для 40 гостей. В этом зале подают все меню ресторанного комплекса. А также меню песен. Стоимость одной песни 150 руб. Средний чек 2000-3000 на человека. При заказе банкета 4000 тысячи на человека.
Китайский зал	Зал в красном и азиатском оформлении. С открытой кухней. Зал располагается на отдельном этаже. Средний чек на человека 2000-3000 тысячи рублей. В данном ресторане подают все меню ресторанного комплекса. При заказе банкета 4000 тысячи на человека. Зал вмещает ТВ себя до 40 человек. Зал работает строго до 23:00.
Детский ресторан	Зал для самых маленьких. Зал разделен на две зоны обеденную и игровую. Детский ресторан популярен для проведения детских мероприятий. В ресторане действует детское меню. А также подают все меню за исключением карты вин. Существует меню анимационных программ для детей. Проходят бесплатные и платные мастер-классы для детей. Средний чек 1000-1500 на человека. Зал вмещает в себя до 30 человек. При банкете заказ от 15000 тысяч на компанию без учета анимации.

Штат сотрудников ресторанного комплекса «Певческая башня» (ООО «Мадлен-2») небольшой, каждый работник знает свое дело и имеется хорошая возможность замечать и контролировать недостатки в качестве обслуживании гостей. Коллектив сотрудников состоит из 28 человек таблица 3.2.

Таблица 3.2 – Штат сотрудников ООО «Мадлен-2» на 01.01.2020 г.

Должность	Количество, чел.
Управляющий	1
Администраторы	3
Шеф повар	1
Су-шеф	1
Хостес	2
Швейцар	2
Кондитер	2
Повара универсалы	5
Помощники поваров	2
Бармен-официант	6
Директор магазина	1
Продавцы	2
Итого	28

Также предприятие пользуется услугами компаний, которые занимаются аутсорсингом персонала. Аутсорсинг персонала – это привлечение для трудовой деятельности работников, с которыми у компании не заключен трудовой договор. Прежде всего, это работники клиринга (уборка помещений), а также сменные бармены-официанты и помощники официантов, которых привлекают по мере необходимости. Бухгалтерия предприятия ведется бухгалтером холдинга Gutsait Group.

Исследуемый ресторанный комплекс имеет определенную организационную структуру (рисунок 2.1), которая базируется на вертикальном и горизонтальном разделении управленческого труда. Вертикальное разделение труда включает несколько уровней управления, а горизонтальное основывается на четком определении функций, выполняемых каждым подразделением заведения.

Рисунок 4 иллюстрирует три уровня в структуре управления, во главе всех уровней стоит Генеральный директор, он же владелец холдинга Gutsait Group, в который входит исследуемое предприятие ООО «Медлен-2», это стратегический уровень управления.



Рисунок 4 – Организационная структура ресторанного комплекса «Певческая башня»
Непосредственно руководством предприятия ООО «Медлен-2» занимается управляющая заведением, это тактический уровень управления.

Оперативное же управление непосредственно в залах ресторанного комплекса и апартаментах осуществляют администраторы.

Шеф повар осуществляет контроль за производственными процессами, происходящими на кухне ресторана.

Рассмотрим размеры предприятия ООО «Мадлен-2» в 2017-2019 гг. (табл. 3.3).

Таблица 3.3 – Показатели, характеризующие размеры предприятия ООО «Мадлен-2»

Наименование показателей	2017 г.	2018 г.	2019 г.	Изменение +/-
Выручка, тыс. руб.	75134	101284	120640	+45506
Стоимость основных средств, тыс. руб.	76847	71213	67180	-9667
Среднегодовая численность работников, чел.	26	27	28	+2
Чистая прибыль (убыток), тыс. руб.	-14923	6633	17210	+32133

ООО «Мадлен-2» является малым предприятием, что подтверждается численностью персонала от 16 до 100 человек, а также суммой годовой выручки предприятия до 800 000 тыс. руб. Данные таблицы 3.3 позволяют сделать вывод о том, что за три года показатели размеров предприятия значительно изменились. Так выручка предприятия выросла практичеки в 1,5 раза или на 45 506 тыс. руб. А стоимость основных фондов уменьшилась на 9 667 тыс. руб. Также наглядно видно, что за три года предприятие смогло выйти на окупаемость проектов и в 2019 году получило чистой прибыли 17 210 тыс. руб.

Одним из основных требований функционирования предприятий в условиях рыночной экономики являются безубыточность хозяйственной и другой деятельности, возмещение расходов собственными доходами и обеспечение в определенных размерах прибыльности, рентабельности хозяйствования. Чем больше прибыль и выше рентабель­ность, тем эффективнее функционирует предприятие, тем устойчи­вее его финансовое состояние.

Основные финансовые показатели ООО «Мадлен-2» представлены в таблице 3.4.


Таблица 3.4 – Основные финансовые показатели ООО «Мадлен-2»

Показатели	2017 г.	2018 г.	2019г.	Изменение 2019 г. к 2017 г.
				(+/–)	(%)
Выручка от реализации, тыс. руб.	75134	101284	120640	45506	161
Расходы по обычным видам деятельности, тыс. руб.	73137	78748	89550	16413	122
Прибыль от продаж, тыс. руб.	2000	22536	31090	29090	1555
Проценты к уплате, тыс. руб.	16027	16367	12520	-3507	78
Прочие доходы, тыс. руб.	21	8891	24	3	114
Прочие расходы, тыс. руб.	914	7339	187	-727	20
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	-14923	+7721	18407	33330	-123
Чистая прибыль, тыс. руб.	-14923	+6633	+17210	32133	-115
Уставный капитал, тыс. руб.	175	175	175	0	100
Долгосрочные обязательства, тыс. руб.	-	-	-	-	-
Краткосрочные кредиты и займы, тыс. руб.	244359	312175	284170	39811	116
Дебиторская задолженность, тыс. руб.	88484	85430	79000	-9484	89
Кредиторская задолженность, тыс. руб.	84393	3406	8120	-76273	10
Коэффициент соотношения дебиторской и кредиторской задолженности (оптимальное значение 0,9-1)	1,05	25	9,72	8,67	926
Рентабельность по прибыли от продаж, %	2,7	28,6	25,7	23	952

Согласно данных таблицы 3.4, на предприятии в 2019 году прочие доходы составили всего 24 тыс. руб., что является неблагоприятным для предприятия.

Возросли краткосрочные обязательства предприятия более чем в 1,1 раза или на 39 811 тыс. руб., так как предприятие получало несколько кредитов.

Дебиторская задолженность уменьшилась не значительно за 3 года, на 9 848 тыс. руб. (или на 11%), значит, предприятие неэффективно работает с должниками, данное обстоятельство подтверждается показателем соотношения дебиторской и кредиторской задолженности (оптимальное значение 0,9-1), на предприятии этот показатель далек от оптимального.

ООО «Мадлен-2» работало с положительными результатами только в 2018 и 2019 году. Если в 2017 г. рентабельность продаж имела низкое значение в 2,7% значение, то в 2019 г. она составила 25,7 % – это хороший показатель для рентабельности продаж в сфере услуг.

Темпы роста выручки опережают темпы роста затрат, что является благоприятной тенденцией, для укрепления данного положения на предприятии необходимо продолжать политику грамотного ценообразования и укреплять существующую систему контроля затрат.

3.2 Формы и методы управления в ООО «Мадлен-2»

Форму управления в ООО «Мадлен-2» можно определить как бюрократическую. Как отмечалось в пункте 3.1 данной работы, на предприятии три уровня в структуре управления, во главе всех уровней стоит Генеральный директор. В ООО «Мадлен-2» управленческие функции четко распределены, однако, решения принимаются, как правило, вышестоящим руководителем. Главным рычагом воздействия на подчиненных оказывается силовое воздействие, часто основанное на использовании методов прямого воздействия (приказов, наказаний).

Что касается методов управления в ресторанном комплексе «Певческая башня» используются все виды методов управления, рассмотренных в теоретическом разделе работы. Рассмотрим их более подробно.

Административные методы управления в ООО «Мадлен-2».

Певческая башня предоставляет услуги в соответствии с ГК РФ, а так же в соответствии с Правилами предоставления гостиничных услуг в РФ, утвержденными Постановлением Правительства РФ от 9 октября 2015 г.№ 1085²³, а также в соответствии с Правилами оказания услуг общественного питания утвержденными Постановлением Правительства РФ от 15.08.1997 N 1036 ²⁴(ред. от 04.10.2012).

Так же к основным нормативным документам, регламентирующими деятельность ООО «Мадлен-2» относятся:

• 
  Федеральный закон «О защите прав потребителей» (с изменениями и дополнениями от 9 января 1996 г. № 2-ФЗ).  Является основополагающим документом, на основе которого осуществляется государственное регулирование торговой деятельности в сфере общественного питания.
  

• 
  ГОСТ Р 50762-95 Общественное питание. Классификация предприятий;
  
• 
  ГОСТ Р 50763-95 Общественное питание. Кулинарная продукция, реализуемая населению;
  
• 
  ГОСТ Р 50764-95 Услуги общественного питания. Общие требования;
  
• 
  ГОСТ 28-1-95 Общественное питание. Требования к производственному персоналу и пр.
  

Так же в ресторанном комплексе имеется большое количество внутренних распоряжений, должностных инструкций и приказов руководства, которые так же необходимо исполнять.

Прежде всего, все сотрудники ознакомлены с должностными обязанностями и правилами внутреннего распорядка. На исследуемом предприятии введены законы внутри заведения, полностью регламентирующие все виды взаимоотношений. Это дает работнику ощущение некой защиты, объясняет ему, что он должен делать, а что нет, и оберегает от произвола вышестоящих лиц.

Однако, стоит отметить, что большое количество внутренних документов, регламентирующих деятельность ресторанного холдинга приводит к неисполнению некоторых из них, так как не со всеми правилами и распоряжениями во время может ознакомиться каждый работник.

Экономические методы управления ООО «Мадлен-2». Важнейшим экономическим методом управления в ООО «Мадлен-2» является стимулирование персонала.

Таблица 3.5 – Анализ системы существующей мотивации персонала в ООО «Мадлен-2»

Виды мотивации	Категории персонала	Характеристика Вида мотивации
1. Материальная: Заработная плата	Управляющий Администраторы Шеф повар Су-шеф Директор магазина Швейцар Кондитер Повара универсалы Помощники поваров Бармен-официант  Хостес Продавцы	Почасовая оплата + % от выручки + Ежемесячная премия в случае, если среднеарифмети­ческий чек равен или больше планового среднего чека Почасовая оплата
Дополнительные выплаты	Весь персонал	надбавка за выслугу лет (от 2 лет); ко дню рождения; на день 8 марта; на 9 мая; на 23 февраля
Социальные льготы	Управляющий Администраторы Шеф повар Су-шеф Директор магазина	Оплата ДМС
2. Нематериальная: Моральное стимулирование	Весь персонал	устная благодарность; фотография отличившегося сотрудника на сайте предприятия; публичное признание заслуг персонала (публичная благодарность).
Корпоративная культура	Весь персонал	корпоративная форма одежды с фирменным знаком; подарки с фирменным знаком; организация питания
Обучение	Шеф повар Су-шеф Кондитер Повара универсалы Помощники поваров	проходят обучение и мастер-класссы у ведущих поваров как в России, так и за рубежом за счет работодателя проведение корпоративных мероприятий

Мотивировать персонал к продуктивной работе в сфере обслуживания достаточно сложно, так как здесь в одном месте сосредоточены люди различных слоев населения с разными взглядами на жизнь и потребностями. В таблице 3.5 представлен анализ системы существующей мотивации персонала в ООО «Мадлен-2».

Таким образом, данные таблицы позволяют сказать, что на предприятии используются многие виды и формы как нематериальной, так и материальной мотивации. Рост выручки и прибыли на предприятии, а так же сокращение коэффициента текучести персонала, говорит нам о достаточной эффективности существующей на предприятии системы мотивации.

При приеме на работу с сотрудником заключается трудовой договор, именно в этом документе фиксируется постоянная часть зарплаты работника – оклад. Данная часть зарплаты ежегодно индексируется согласно ст. 134 ТК РФ на величину инфляции. Также оклад повышается в результате достижения сотрудником каких-либо новых уровней квалификации, переоценке работодателем вклада сотрудника в общее дело или перехода на новую должность. Оклад призван защитить интересы работника, безотносительно к производительности его труда в данный момент. Поэтому роль оклада в мотивации труда ООО «Мадлен-2» минимальна. 

Основную роль в материальном стимулировании труда в ООО «Мадлен-2» играет переменная часть зарплаты. Она складывается из премий, штрафов и вычетов, имеющих целью обеспечить качественное выполнение сотрудниками возложенных на них задач, поддержать их разумную инициативу и воспрепятствовать злоупотреблениям. 

В арсенале инструментов управления руководителя в ООО «Мадлен-2» предусмотрены и карательные меры таблица 3.6. 

Максимальный ежемесячный размер удержаний по материальным взысканиям, наложенным на одного и того же сотрудника, ограничен. Он физически не может быть выше 40 % оплаты труда этого сотрудника за месяц.
Таблица 3.6 – Система штрафов в ООО «Мадлен-2»

Вид нарушения	Размер штрафов
Опоздание на рабочее место	200 рублей
Неверное оформление заказа, счета или чека	5% от суммы заказа
Жалобы со стороны клиентов на обслуживание	5 % от оклада
Систематическое невыполнение должностных обязанностей, прописанных в должностных инструкциях персонала	5 % от оклада

Этот перечень доведён до всех сотрудников под роспись. Это упрощает применение этого вида наказания, и серьёзно способствует предотвращению самих проступков, что и является конечной целью любого наказания.

Социально-психологические методы управления в ООО «Мадлен-2»:

Возможность карьерного роста, на предприятии поощряется стремление к приобретению умений и профессиональных навыков. В ООО «Мадлен-2» создан премиальный фонд, средства которого идут на дополнительное обучение работников, проработавших в Певческой башне более трех лет.

В ресторанном комплексе проводятся негласные соревнования меджу официантами. Соревнование как мотиватор интересен для обслуживающего персонала. Награда – лучшие столики, приоритетное право выбора смен.

Инновационные методы управления в ООО «Мадлен-2».

Управление организацией и ее персоналом се­годня предполагает широкое использование ин­формационных технологий. Компьютерная тех­ника, телекоммуникационные линии связи, а так­же персонал, владеющий навыками работы с ин­формацией и информационными технологиями, являются необходимыми атрибутами конкурентос­пособного предприятия.

Учет на предприятии ведется в автоматизированной системе R-Keeper. В данной системе присутствует многоступенчатая система разделения прав доступа персонала к информационным данным: допуск к информации может осуществляться как для категории работников (например, линейного персонала), так и для определённых должностей или только отдельных сотрудников. 

R-Keeper фиксирует все отказы, отмены, переносы блюд и другие критические операции. Система автоматически формирует список отказов, где можно увидеть, какие блюда удалялись из заказов, по какой причине и у какого официанта; а также список операций, который отображает все действия сотрудников на кассе.

Благодаря программному обеспечению без регистрации на кассе невозможно отправить заказ на кухню, распечатать счет на оплату или дважды распечатать один и тот же счет. Система автоматизации точно рассчитывает количество проданных порций спиртного, количество спиртного, израсходованного для изготовления коктейлей и т.д.

Таким образом, можно сказать, что на исследуемом предприятии используется большое количество административных и экономических методов управления, однако, социально-психологические и инновационные методы представлены слабо. Данное обстоятельство можно считать негативным, так как в современных условиях (экономический кризис, последствия ограничений из-за пандемии) предприятию необходимо сокращать экономические (затратные) методы управления и внедрять большее количество социально-психологические методов, а также шире использовать инновационные методы управления.

Так же и бюрократическая форма управления, используемая на предприятии, обладает несколькими значительными недостатками:

• 
  слишком большое внимание уделяется «бумажной» работе;
  
• 
  сотрудники слабо заинтересованы в успехе организации в целом;
  
• 
  строгая регламентация обязанностей ведет к конформизму в поведении сотрудников.
  

3.3 Рекомендации по совершенствованию форм и методов управления в ООО «Мадлен-2»
На исследуемом предприятии предлагается использовать диалоговую управленческую форму. Главным основанием для этого может служить, то, что на предприятии ООО «Мадлен-2» управленческие функции четко распределены (согласно организационной структуры), а эти функции могут быть эффективно реализованы только при активном, равноправном участии всех субъектов управления, которому соответствует диалоговая форма управления.

Для совершенствования методов управления в ООО «Мадлен-2» в первую очередь предлагается более широкое использование инновационных методов управления.

Во-первых, использовать возможности автоматизированной системы предприятия R-Keeper в части мотивационной системы персонала: премирование и депремирование. Этот метод также относится и к экономическим методам управления.

Например, использовать следующее виды премии:

• 
  премия по сумме чека – сумма в данном случае напрямую зависит от суммы заказа, назначается на основного официанта заказа автоматически, если не заданы другие параметры (роль или работник); 
  
• 
  премия по количеству блюд – сумма премии рассчитывается исходя из количества проданных блюд. Назначение происходит автоматически аналогичным образом, как и премия по сумме чека;
  
• 
  премия самому быстрому официанту месяца в размере 2 000 рублей;
  
• 
  премия повару, который придумает новое блюдо, которое впишется в общую концепцию заведения или снизит себестоимость существующих 5 000 рублей.
  

Также с помощью R-Keeper можно использовать «Виртуальную карту гостя», в системе R-Keeper по качественным характеристикам является современной альтернативой обычной пластиковой карте постоянного посетителя ресторана. Благодаря собственному мобильному телефону или планшету, посетитель ресторана может воспользоваться имеющейся у него скидкой, оплатить накопленными бонусами счет, посмотреть содержимое и сумму текущего заказа, отправить сообщение официанту, попросить принести счет.

Во-вторых, использовать технические новинки в ресторанном бизнесе. Например, интерактивную новинку в индустрии гостеприимства – сенсорные дисплеи меню Menu Board (рисунок 5).



Рисунок 5 – Menu Board
Гости и посетители могут легко найти и изучить меню всех внутренних ресторанов и баров с изображениями блюд и коктейлей, а также получить различную дополнительную информацию о внутренних услугах, представленную на разных языках.

Меню-борды увеличивают число импульсивных покупок минимум на 80%, повышают средний чек благодаря персональным предложениям и сокращают предполагаемое время ожидания заказа на 35%.