курсовая Совершенствование управления разновозрастным персоналом. Характеристика и анализ процессов взаимодействия разновозрастного персонала в системе уп. 5

• Название: Характеристика и анализ процессов взаимодействия разновозрастного персонала в системе уп. 5
• Дата: 13.04.2023
• Размер: 261.79 Kb.
• Имя файла: курсовая Совершенствование управления разновозрастным персоналом.docx
• Тип: Реферат; #1060015
• страница: 5 из 5

Ключевые методики эффективной работы с разновозрастным персоналом

Ниже приведены наиболее распространенные и действенные инструменты работы с разными компонентами корпоративной культуры.

Проблематизация руководителей и сотрудников. Не всякое явление в жизни организации воспринимается ее сотрудниками как проблема. Соответственно, пока явление не осознается как проблема (или, тем более, является нормой жизни коллектива), никто и не думает ее решать. Поэтому первым шагом на пути к изменению отношений между старшими и младшими в компании является проблематизация, то есть подчеркивание проблемности данного явления для компании. Для этого можно использовать разбор некоторых случаев, в которых ярко проявляется вредоносность сложившихся отношений между старшими и младшими, а также развивающие вопросы, подводящие собеседника к осознанию проблемы. Заметим, что работа эта должна начинаться с руководителя, потому что если начать с сотрудников, то легко можно вывести группу в неуправляемое «революционное» состояние и получить себе вместо организационного развития «русский бунт, бессмысленный и беспощадный». Вообще, умение проблематизировать собеседника – это довольно тонкий навык, который необходимо специально развивать. Поэтому если все ваши усилия донести до руководства информацию о том, что сложившиеся в коллективе отношения негативно сказываются на результатах работы, наталкиваются на непонимание или сопротивление, попробуйте обратиться за помощью к консультантам. Для них проблематизация клиента – один из основных профессиональных навыков.

Групповые обсуждения проблем могут использоваться как для проблематизации группы, так и для выработки решений. Кроме того, за счет групповых обсуждений (их можно проводить, например, на семинаре по внутреннему обучению) можно просто вводить новые для компании ценности. Основной ресурс групповых обсуждений заключается в том, что группа сама приходит к осознанию того, что существующая ситуация мешает работе, сама вырабатывает решения этой проблемы, а значит практически не сопротивляется реализации этих решений (мы пишем почти, потому что всегда остаются лень и некоторая инертность) [22, с.67].

Выступления руководителя – это основной способ донести как можно более доходчиво до максимального количества сотрудников основные управленческие установки, показать, что именно эти ценности являются наиболее важными для этой организации на данном этапе развития. Когда информация ценностного плана идет от первого лица, она воспринимается много лучше и быстрее принимается на веру сотрудниками.

Информационные совещания – в отличие от выступлений руководителя, данный формат предполагает не только мотивирование сотрудников, донесение до них важных организационных ценностей. На информационных сотрудники также получают более подробную информацию по планируемым нововведениям и возможность задать руководству вопросы, озвучить свои сомнения, получить на них ответы.

Еще одним способом налаживания взаимодействия между старшими и младшими сотрудниками является формирование рабочих групп из старших и младших сотрудников одновременно с четким определением целей и задач их совместной деятельности, например, для разработки кодекса корпоративного поведения. Во-первых, совместная деятельность служит целям командообразования. Когда старшие и младшие сотрудники работают на общий результат, важный для каждого, у них есть больше шансов понять и принять друг друга. Четкость поставленной задачи помогает сохранять конструктивность, а тема работы провоцирует участников на то, чтобы они поняли и услышали друг друга, выработали правила взаимодействия, приемлемые для всех. Однако вероятность конфликта в такой группе все равно остается, поэтому лучше пригласить ведущего, имеющего навыки фасилитации групповой работы, с тем, чтобы он помог группе работать более эффективно и не «скатываться» в выяснение отношений. Если такими навыками обладает менеджер по персоналу или внутренний тренер – это очень хорошо. Но иногда привлекать внутренних ведущих к такой работе оказывается не очень удобно, поскольку они, так же как и все остальные, могут быть вовлечены в сложные межвозрастные отношения – тогда можно пригласить для проведения этой работы внешнего специалиста.

Внутренний PR – хороший способ поддержки процесса принятия новых ценностей и правил. Ведь невозможно еженедельно проводить информационные совещания, групповые обсуждения и выступления руководителя. Между тем, процесс «вживления» ценностей длительный и требует постоянного внимания. Размещение публикаций, направленных на принятие новой ценности, в корпоративной газете или на корпоративном сайте, размещение информации на доске объявлений позволяет проводить регулярную «санацию», не давать сотрудникам возможности решить, что разговор о новых ценностях был лишь поветрием. При этом содержание и форма подачи необходимой информации может сильно варьироваться. Это могут быть интервью с первым лицом или топ-менеджерами, репортажи об успехах рабочих групп, составленных из сотрудников разного возраста, интервью с членами таких рабочих групп (об их впечатлениях от работы в подобной проектной команде), статьи об опыте решения подобных задач другими российскими и западными компаниями, наконец, краткие отрывки из художественных произведений, где дается положительный пример продуктивного и взаимоуважительного взаимодействия пожилого и молодого человека.

Конкурсы – могут проводиться конкурсы лучшего наставника и лучшего подопечного. В этом случае необходимо заранее определиться с критериями отбора лучших. Так, например, в качестве критериев отбора «Лучшего наставника» могут выступать: количество подопечных и их достижения.

Корпоративные праздники - это еще один повод показать ценность межвозрастного общения. Для этого праздник должен быть организован так, чтобы обеспечить взаимодействие различных возрастных групп: необходимо продумать варианты времяпрепровождения, интересные как старшим сотрудникам, так и младшим. Это могут быть разнообразные «веселые старты», караоке, викторины.

Очевидно, что перечень этот носит скорее ориентировочный характер. В каждом конкретном случае можно продумать, какие еще инструменты можно применить, и будут ли они эффективными. Все равно суть работы с разновозрастными коллективами не сводится к применению тех или иных методов. Здесь нужны чуткость, терпение, личностная зрелость и большой жизненный опыт. А еще нужно уметь обращаться за помощью – к своим коллегам по работе. Они не меньше чем вы заинтересованы в построении адекватных и конструктивных отношений [24, с.83].

3. Рекомендации по совершенствованию взаимодействия разновозрастного персонала в организации

Разработанные мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом могут быть направлены на самые разные области кадровой политики предприятия. Их основная цель – совершенствование управления разновозрастным персоналом организации:

1. 
   Совершенствование процедуры отбора и найма персонала. Сюда относится и изменения правил отбора соискателей, и усовершенствование методов подбора (собеседования, тестирования). Многие предприятия по старой системе до сих пор принимают на работу персонал по знакомству или специалистов исключительно с красным дипломом. Однако отлично учившийся студент может оказаться плохим специалистом, а принятые на должность «свои» работники могут быть еще более худшим вариантом, к тому же они зачастую не имеют достаточной для эффективной работы мотивации;
   
2. 
   Введение регулярного обучения, повышение квалификации работников, сюда же относится переподготовка и овладение смежными профессиями рабочего персонала. Обучение не только позволяет сотрудникам успешнее работать на производстве, осваивать новые технологии и внедряемое оборудование. Повышение квалификации в немалой степени способствует всестороннему развитию работников, повышению их самооценки и мотивации к трудовым успехам. Повышение заинтересованности персонала в карьерном росте. Способствуя продвижению сотрудников по иерархической лестнице, руководитель не только обеспечивает штат управленцев, но и улучшает психологический климат в коллективе. Стремление получить высокую должность развивает в людях ответственность, способствует усилению чувства команды. Помимо этого, открытые перспективы окрыляют работников, что позволяет даже в тяжелые кризисные времена и в неблагоприятных условиях с успехом решать сложные производственные задачи;
   
3. 
   Разработка мероприятий, направленных на снижение текучести кадров. Сюда может относиться внедрение системы премирования за отработанный стаж на данном предприятии;
   
4. 
   Развитие корпоративной культуры и работающей системы ценностей организации;
   
5. 
   Создание разветвленной программы мотивации. Важно разработать гибкую систему материального поощрения, когда к основной зарплате начисляются премии, проценты от продаж и бонусы за реальный результат в работе. Не менее важно уделять внимание нематериальным формам стимулирования персонала. Поощрения в виде благодарностей, «доски почета», звания «лучший специалист месяца» зачастую работают весьма эффективно, а затрат практически не требуют.
   

Важно уделить особое внимание созданию системы эффективной адаптации нанятых работников, возможно, имеет смысл внедрить систему наставничества для новичков.

Проведение любых организационных изменений в компании зачастую требует дополнительных затрат, которые должны быть обоснованы экономической эффективностью. Иначе руководство предприятия понесет убытки, а ситуация с кадрами не улучшится. Поэтому прежде чем приступать к разработке и внедрению организационных проектов совершенствования системы управления персоналом, необходимо провести расчет получаемой в результате экономической эффективности и выявить ее соответствие вкладываемым инвестициям.

Финансовая эффективность проекта определяется как соотношение финансовых затрат и результатов, обеспечивающих необходимую норму доходности. Финансовая эффективность рассчитывается как поток реальных денег. В рамках деятельности предприятия существует приток Пi(t) и отток Оi(t) денежных средств. Разность между ними и составит поток реальных денег:

Фi(t). Фi(t) = Пi(t) – Оi(t),

, где i - номер вида деятельности.

Таким образом, общий поток реальных денег находится по следующей формуле:

Ф(t) = (П1(t) – О1(t)) + (П2(t) – О2(t)) + (П3(t) – О3(t)).

Заключение

Несмотря на обычные представления, разница в возрасте сотрудников сама по себе не является проблемой. У разных команд есть много преимуществ, наиболее очевидным из которых является возможность обмениваться опытом и иметь хороший инновационный потенциал. Кроме того, сегодня в нашей стране создание разновозрастных команд в некоторых компаниях (особенно в тех, где преобладают инженеры и рабочие) – это практически единственный способ сохранить и передать технологии. Ведь вузы дают только базовые профессиональные знания, навыки уже формируются в процессе профессиональной деятельности.

Исследование показало, что представители разных возрастных групп склонны судить о себе и о поведении представителей возрастной группы сотрудников в процессе служебной деятельности на основе определенных стереотипов, характерных для определенного возрастного диапазона. Также было установлено, что существуют определенные стереотипы в отношении старых служащих, подтверждающие предположение о том, что отношения влияют на восприятие возрастной группой коллег социальных стереотипов «Отношений, которые могут в некоторой степени влиять на развитие и установление» Отношений в процессе службы.

Также была выявлена взаимосвязь между толерантностью и межпоколенческим взаимодействием сотрудников. Исследование показывает, что, несмотря на высокую терпимость к пожилым сотрудникам, существуют некоторые дискриминационные факторы для восприятия пожилых сотрудников, когда они взаимодействуют с более молодыми коллегами.

Сегодня, несмотря на актуальность, область межпоколенческих отношений и отношений с людьми пожилого возраста практически не изучена, так как нет тщательного изучения и анализа проблемы, поэтому эмпирические данные способствуют изучению этой темы и формируют основу для дальнейших исследований. На основе проведенного исследования были предложены следующие мероприятия:

1. 
   Совершенствование процедуры отбора и найма персонала;
   
2. 
   Введение регулярного обучения, повышение квалификации работников;
   
3. 
   Разработка мероприятий, направленных на снижение текучести кадров;
   
4. 
   Развитие корпоративной культуры и работающей системы ценностей организации;
   
5. 
   Создание разветвленной программы мотивации.
   

Полученные теоретические результаты могут быть основанием для дальнейших теоретико-методологических, эмпирических и прикладных исследований.

Список использованных источников

1. 
   Анзорова С. П. Организация труда государственных и муниципальных служащих. Учебное пособие / С.П. Анзорова, С.Г. Федорчукова. - М.: Альфа-М, Инфра-М, 2016. - 160 c.
   
2. 
   Анцупов А. Я. Социально-психологическая оценка персонала / А.Я. Анцупов, В.В. Ковалев. - М.: Юнити-Дана, 2018. - 392 c.
   
3. 
   Базаров Т. Ю. Управление персоналом. Учебник / Т.Ю. Базаров. - М.: Academia, 2016. - 224 c.
   
4. 
   Бедяева Т. В. Управление персоналом на предприятии туризма / Т.В. Бедяева, А.С. Захаров. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 192 c.
   
5. 
   Блинов А. О. Теория организации и организационное поведение (теория и практика). Учебное пособие / А.О. Блинов. - М.: КноРус, 2016. - 284 c.
   
6. 
   Бухалков М. И. Управление персоналом на предприятии. Учебник / М.И. Бухалков, Н.М. Кузьмина, О.А. Бабордина. - М.: Экзамен, 2019. - 320 c.
   
7. 
   Бычин В. Б. Регламентация и нормирование труда. Учебное пособие / В.Б. Бычин, Е.В. убенкова. - М.: ИНФРА-М, 2019. - 192 c.
   
8. 
   Веснин В. Р. Управление персоналом в схемах / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2019. - 96 c.
   
9. 
   Генкин Б. М. Управление человеческими ресурсами / Б.М. Генкин, И.А. Никитина. - М.: Инфра-М, Норма, 2016. - 207 c.
   
10. 
    Горбунова М. Ю. Кадровый менеджмент и психология управления / М.Ю. Горбунова. - М.: Владос, 2018. - 224 c.
    
11. 
    Дейнека А. В. Управление персоналом организации. Учебник / А.В. Дейнека. - М.: Дашков и Ко, 2018. - 288 c.
    
12. 
    Дементьева А. Г. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика. Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. - М.: Аспект пресс, 2017. - 352 c.
    
13. 
    Егоршин А. П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебное пособие / А.П. Егоршин. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 384 c.
    
14. 
    Егоршин А. П. Организация труда персонала / А.П. Егоршин, А.К. Зайцев. - Москва: Высшая школа, 2018. - 320 c.
    
15. 
    Егоршин А. П. Основы управления персоналом. Учебное пособие / А.П. Егоршин. - М.: ИНФРА-М, 2019. - 352 c.
    
16. 
    Зайцев Г.Г. Управление челмягкаявеческими ресурсами: учебник. Зайцев Г.Г. / Г.Г. Зайцев. - Москва: РГГУ, 2016. - 187 c.
    
17. 
    Зайцева Т. В. Управление персоналом. Учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. - М.: Форум, Инфра-М, 2016. - 336 c.
    
18. 
    Захаров Н. Л. Управление настроем персонала в организации / Н.Л. Захаров, Б.Т. Пономаренко, М.Б. Перфильева. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 288 c.
    
19. 
    Знаменский Д. Ю. Кадровая политика и кадровый аудит организации. Учебник / Д.Ю. Знаменский, Н.А. Омельченко. - М.: Юрайт, 2019. - 366 c.
    
20. 
    Зуб А. Т. Психология управления. Учебник и практикум / А.Т. Зуб. - М.: Юрайт, 2019. - 384 c.
    
21. 
    Карпов А.В. Технологии управления развитием персонала. Учебник / А.В. Карпов. - М.: Проспект, 2017. - 129 c.
    
22. 
    Кафидов В. В. Управление персоналом / В.В. Кафидов. - М.: Трикста, Академический Проект, 2019. - 144 c.
    
23. 
    Кафидов В. В. Управление человеческими ресурсами / В.В. Кафидов. - М.: Питер, 2018. - 208 c.
    
24. 
    Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. Учебник / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 213 c.