Исследование критериев оценки эффективности стилей руководства в условиях кризиса на примере ООО Центр Сертификации Дискавери. ! Исследование критериев оценки эффективности стилей руководств. I. Теоретические основы выбора эффективного стиля руководства 6
 Скачать 0.87 Mb.
|
|
11. Личный пример руководителя  Поведение руководителя, в первую очередь, выступает мерилом того, что должно быть, а что нет Я стараюсь, но все зависит от индивидуальной сознательности подчиненных Если я опаздываю, то по уважительным причинам. Но подчиненным опаздывать непозволительноПриложение 7 Тест – КАКОВА ВАША СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 1. Как в вашей компании определяются требования к подбору сотрудников? У нас есть должностные инструкции. В них все требования описаны Руководитель подразделения определяет, кто ему нужен и пишет свои требования в заявке на подбор. Для всех должностей у нас выделены разряды, отражающие различный уровень профессионализма. Каждый разряд подробно описан: какими навыками сотрудник должен обладать, какую результативность в работе должен показывать. Руководитель просто пишет в заявке, какой специалист ему нужен У нас есть описание требований к каждой должности, в том числе по разрядам. При подготовке к подбору сотрудник службы персонала обсуждает с руководителем, какой сотрудник ему нужен и почему, выясняет дополнительные пожелания. Учитываются текущие цели компании и планы подразделения 2. Как выбирается тема для очередного обучения? Менеджер по персоналу мониторит рынок обучения и иногда отправляет кого-нибудь поучиться Каждый год отдел персонала проводят опрос среди сотрудников о том, какое обучение они хотели бы пройти. На основании данных опроса составляется план обучения на год По результатам оценки персонала составляется план обучения, направленный на развитие тех навыков, по которым большинство сотрудников получили низкие баллы При составлении плана обучения на год учитываются текущие цели и планы компании (например, если мы открываем новое направление, то сотрудники, занятые в этом проекте, пройдут обучение), результаты оценки персонала, пожелания сотрудников и предложения рынка обучения 3. Насколько ваши сотрудники заинтересованы в прохождении обучения? Никак не заинтересованы. Приходится отправлять из-под палки Очень заинтересованы. Это же весело. И на работу ходить не надо А кто их спрашивает? Если они работают в нашей компании, то они обязаны постоянно развиваться. Мы – самообучающаяся организация! Большинство наших сотрудников серьезно и ответственно относятся к обучению. Ведь на обучении им даются те знания и навыки, которые позволят им лучше выполнять свою работу (а это повлияет на премию), а также повысить уровень своего профессионализма таким образом, чтобы на следующей аттестации получить более высокий разряд (а это уже более высокий оклад) или быть зачисленными в кадровый резерв 4. Каким образом выстраивается программа адаптации сотрудников? У нас есть стандартная программа адаптации. Ее проходят все. Там все расписано пошагово Сотруднику назначается наставник, они обсуждают план адаптации сотрудника и дальше все вопросы новичок решает уже со своим наставником У нас разработана модульная программа адаптации. Первый модуль посвящен социально-психологической адаптации в коллективе и знакомству с компанией. Второй модуль посвящен профессиональной адаптации в компании, он свой для каждой профессии. Третий модуль предназначен для адаптации руководителя. Там есть только общий шаблон. Полностью нам его стандартизовать, к сожалению, не удалось Программа адаптации у нас включает стандартные материалы, которые должны помочь сотруднику быстрее и легче адаптироваться (презентация по адаптации, фильм о компании, тетрадь адаптации, раздаточные материалы по профессиональной подготовке, вводный тренинг). Также, программа адаптации каждого сотрудника строится индивидуализировано с учетом пожеланий сотрудника и мнения его наставника: каждому человеку требуется свой подход, у каждого свои сильные и слабые стороны 5. Как проходит оценка/аттестация персонала? Аттестация проходит ежегодно. Все сотрудники учат должностные инструкции и пишут отчеты. Комиссия проверяет знания должностных инструкций и может задать вопросы по отчету Все у нас проходит тихо-мирно. Каждого сотрудника вызывает комиссия. С ним там разговаривают за жизнь, журят немножко и отпускают. Еще не было случая, чтобы кто-то аттестацию не прошел У нас все по последнему слову. Сначала мы тесты проходим, потом пишем отчет о работе по саморазвитию, потом руководитель пишет на нас оценку, потом мы все по 360 градусов друг друга оцениваем, потом нам проводят ассессмент, потом мы профессиональный экзамен сдаем, а потом собеседование с аттестационной комиссией. Может еще чего делаем – всего и не упомнишь. Да, генеральный директор любит задавать каверзные вопросы про миссию и другие высокие материи. Вы лучше почитайте наше положение об оценке персонала. Там все написано У нас оценка разделена на две части: текущая оценка результатов работы – ее регулярно проводят руководители на местах, и оценка профессионального уровня – она проходит централизованно раз в год. Для низового персонала процедура наиболее простая, для топ-менеджмента – уже довольно сложная: там применяется и самооценка, и ассессмент-центр, и беседа с комиссией. Проверяется выполнение запланированных на отчетный период задач. А на критерии, по которым оценивается профессиональный уровень, оказывают влияние стратегические цели компании и наши корпоративные ценности 6. Что изменится в системе управления персоналом, если изменятся цели вашей компании? Ничего А должно что-то измениться? Ну, во-первых, изменится политика управления персоналом, затем нужно будет провести глобальную ревизию всех инструментов управления и всех регламентов. В общем, это адский труд. Лучше бы эти цели не меняли Зависит от того, насколько кардинально изменятся цели компании. Если изменения небольшие и касаются главным образом количественных показателей, то это найдет отражение в критериях оценки эффективности деятельности сотрудников, возможно приведет к пересчету некоторых коэффициентов в системе оплаты труда. А вот если изменятся стратегические цели компании, возможно, придется пересматривать работу с персоналом на системном уровне Приложение 8 Тест – Определение типа организационной культуры ООО «Центр сертификации «Дискавери»» 1. Основное дело руководства – это... A. Организация деятельности Б. Направлять работу и повышать эффективность B. Делегирование ответственности и координация работы подразделений Г. Инновации, решение проблем и налаживание сотрудничества между людьми 2. Коммуникации в нашей организации в основном: A. Формальные и безличные Б. Редкие, в письменной форме B. Личные Г. Частые и неформальные 3. Контроль в основном основан на: A. Планах и формальных процедурах Б. Достижении целей, выработанных подчиненным вместе с руководителем B. Показателях деятельности Г. Бухгалтерских системах, бюджетах и нормативах 4. Мотивация чаще основана на: А. Чувстве принадлежности к команде и командных ценностях  Б. Надежде на повышение В. Личных оценках Г. Повышении статуса 5. Организационная структура в основном: A. Неформальная Б. Централизованная, функциональная B. Децентрализованная и линейно-штабная Г. Кросс-функциональная, ориентированная на проблему 6. Основные ценности: A. Доминирование и подавление сопротивления Б. Рациональность и поддержание порядка B. Защита интересов членов организации Г. Достижение целей подразделения 7. Люди работают в основном, чтобы: A. Соответствовать представлениям о «правильном» поведении Б. Получать удовлетворение от работы B. Решать проблемы и вносить свой вклад в общее дело Г. Сохранять имеющиеся привилегии и завоевывать новые 8. Отношения с другими организациями в основном строятся на: A. Взаимных интересах и общности Б. Сотрудничестве B. Конкуренции Г. Соглашениях и соблюдении буквы закона 9. Власть в основном основана на: A. Компетентности, опыте и знаниях Б. Способности поддерживать дисциплину и порядок B. Должностной позиции Г. Способности и желании помогать другим людям 10. Людей поощряют в основном за: A. Способность добиваться результата и побеждать Б. Следование правилам и процедурам B. Помощь другим людям Г. Вклад в достижение целей организации Приложение 9 Положение о должностной инструкции ООО «Центр сертификации «Дискавери»» 1. Общие положения. 2. Требования, предъявляемые к содержанию должностной инструкции. 3. Порядок разработки, согласования, утверждения и введения в действие должностной инструкции. 4. Заключительные положения. 1. Общие положения 1.1. Должностная инструкция является основным организационно-правовым документом, определяющим задачи, основные права, обязанности и ответственность должностного лица (работника) при осуществлении им трудовой деятельности согласно занимаемой должности. 1.2.Должностные инструкции разрабатываются для реализации следующих целей: 1. рациональное разделение труда; 2. повышение эффективности управленческого труда; 3. создание организационно-правовой основы трудовой деятельности работников; 4. регламентация взаимоотношений работника и работодателя; 5. обеспечение объективности и обоснованности при аттестации сотрудника, его поощрении и при наложении на него дисциплинарного взыскания; 6. организация оптимального обучения, подготовки и повышения квалификации кадров; 7. укрепление трудовой дисциплины в организации; 8. составления трудовых договоров; 9. разрешение трудовых споров. 1.3. Должностная инструкция разрабатывается исходя из задач и функций, возложенных на конкретного работника, в соответствии со штатным расписанием, Правилами внутреннего трудового распорядка, с соблюдением Конституции Российской Федерации, Трудового кодекса Российской Федерации и иными нормативно-правовыми актами. 1.4. Основой для разработки должностных инструкций являются квалификационные характеристики (требования) по должностям служащих и по профессиям рабочих, которые утверждены Министерством труда РФ. 1.5. Должностная инструкция составляется по каждой штатной должности организации и объявляется работнику под расписку при заключении трудового договора, а также при перемещении на другую должность и при временном исполнении обязанностей по должности. 2. Требования, предъявляемые к содержанию должностной инструкции 2.1. В должностной инструкции указывают наименование организации, конкретной должности, реквизиты согласования и утверждения. 2.2. Должностная инструкция состоит из разделов: I. Общие положения. II. Должностные обязанности. III. Права. IV. Ответственность. 2.3. В разделе I «Общие положения» указывают: 1) наименование должности; 2) требования, предъявляемые к образованию и стажу работы должностного лица, замещающего данную должность (квалификационные требования); 3) непосредственная подчиненность (кому непосредственно подчиняется данное должностное лицо); 4) порядок назначения и освобождения от должности; 5) наличие и состав подчиненных; 6) порядок замещения (кто замещает данное должностное лицо во время его отсутствия; кого замещает данное должностное лицо); 7) возможность совмещения должностей и функций; 8) нормативная база его деятельности (основополагающие нормативные и организационно-правовые документы, на основании которых должностное лицо осуществляет служебную (трудовую) деятельность и реализует свои полномочия). В раздел могут быть включены другие требования и положения, конкретизирующие и уточняющие статус должностного лица и условия его деятельности. 2.4. Раздел II «Права» содержит перечень прав, которыми в пределах своей компетенции обладает должностное лицо при исполнении возложенных на него должностных обязанностей. В разделе отражаются взаимоотношения должностного лица с другими структурными подразделениями организации и должностными лицами исходя из возложенных на него должностных обязанностей и полномочий. Кроме того, в разделе конкретизируют права должностного лица с учетом специфики выполняемых должностных обязанностей. 2.5. Раздел III «Должностные обязанности» содержит перечень основных функций должностного лица. Кроме того, в этом разделе указываются обязанности должностного лица, возлагаемые на него в соответствии со сложившейся в данном структурном подразделении практикой распределения иных обязанностей, выполняемых данным подразделением по решению руководителя организации. 2.6. В разделе IV «Ответственность» указывают меру ответственности должностного лица за несоблюдение требований, установленных должностной инструкцией, локальными правовыми актами и трудовым законодательством РФ. В раздел могут быть включены другие пункты, уточняющие и конкретизирующие ответственность должностного лица. 2.7. Неотъемлемой частью должностной инструкции является лист ознакомления, который ведется в организации и служит доказательством того, что работник ознакомился с должностной инструкцией. 3. Порядок разработки, согласования, утверждения и введения в действие должностной инструкции 3.1. Должностная инструкция разрабатывается специалистом службы управления персоналом, либо руководителем структурного подразделения, либо лицом, уполномоченным на то руководителем структурного подразделения. Подписывается руководителем структурного подразделения или специалистом-разработчиком. 3.2. Должностная инструкция должна быть составлена согласно Типовой формы должностной инструкции (приложение №1 к настоящему Положению) с обязательным соблюдением реквизитов, указанных в ней. 3.3. Должностная инструкция должна быть согласована с правовым отделом (юрисконсультом) организации. При необходимости она согласовывается с другими подразделениями организации и вышестоящим начальником, курирующим соответствующее направление деятельности организации. 3.4 Должностную инструкцию утверждает руководитель организации. 3.5. Должностная инструкция вступает в силу с момента ее утверждения руководителем организации и действует до ее замены новой должностной инструкцией, разработанной и утвержденной в соответствии с Положением. 3.6. Требования должностной инструкции являются обязательными для работника, работающего в данной должности, с момента его ознакомления с инструкцией под роспись и до перемещения на другую должность или увольнения из организации, о чем делается запись в соответствующей графе листа ознакомления. 3.7. Внесение изменений и дополнений в действующую должностную инструкцию производится путем издания приказа руководителя либо утверждения текста должностной инструкции в целом с учетом вносимых изменений и дополнений. 4. Заключительные положения 4.1. Согласованную и утвержденную должностную инструкцию нумеруют, шнуруют, заверяют печатью отдела кадров и хранят в отделе кадров или соответствующем подразделении в соответствии с установленным порядком. Срок хранения должностной инструкции после замены новой - 3 года. 4.2. Для текущей работы с подлинника должностной инструкции снимают заверенную копию, которую выдают должностному лицу, работающему в данной должности, и начальнику соответствующего отдела или структурного подразделения. Сотрудник расписывается на обеих ксерокопиях. По решению руководителя заверенная копия должностной инструкции может направляться при необходимости в другие отделы организации. Настоящее Положение вступает в силу с момента утверждения его руководителем ООО «Центр сертификации «Дискавери»». 1 Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1997. – с.332 2 Лазарев В.С., Афанасьева Т.П., Елисеева И.А. Эффективные стили руководства персоналом малого предприятия. – М.: Дело, 2006. – 231 с. 1 Лазарев В.С., Афанасьева Т.П., Елисеева И.А. Эффективные стили руководства персоналом малого предприятия. – М.: Дело, 2006. – 231 с. 1 Радченко Л. Классификация видов управления. // Вопросы теории и практики управления, 2004, №4. – С. 27-32 1 Трифонов А. Руководить сообразно ситуации // Кадровый менеджмент, 2007, № 7. С.29-31 1 Факторы, влияющие на стиль руководства // http:// http://www.rb-edu.ru/articles/management/article5150.html Бизнес образование России – общероссийский информационный портал 1 Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л.. Управление персоналом. М. Изд. «Юнити» - 2001г – 45 с. 2 Боровик З.А. Организация аппарата управления на предприятиях — М.: Дело, 2008. – 108с. 1 Попов С. Стиль и методы руководства. – М.: Просвещение, 2005, 201 с. 1 Розанова В.А. Психологические основы предпринимательской деятельности руководителей. //Управление персоналом, 2004, №11 – С. 18-24 1 Розанова В.А. Психологические основы предпринимательской деятельности руководителей. //Управление персоналом, 2004, №11 – С. 18-24 1 Основы менеджмента: Учеб. пособие / Н.И. Кабушкин - 4-е изд. - Мн.: Новое знание, 2001. — 269 с. 1 Управление персоналом. Учебное пособие /Под ред. Тихонова Л. Д. – М., 2004. С. 91 2 Попов С. Стиль и методы руководства. – М.: Просвещение, 2005, 201 с. 1 Устав ООО «Центр сертификации «Дискавеори»» 1 Устав ООО «Дискавери»» 1 ГК РФ ст. 87 1 Положение о группе сертификации ООО «Центр сертификации «Дискавери»» 1 Положение о группе ведения и актуализации фонда нормативной документации ООО «Центр сертификации «Дискавери»» 1 Данные бухгалтерской отчетности ООО «Центр сертификации «Дискавери» за 2006-2008 годы 2 Там же 1 Лифиренко Г.Н. Финансовый анализ предприятия. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 362с. 1 Гиляровская Л.Т., Ендовицкая А.В. Анализ и оценка финансовой устойчивости коммерческих организаций. – М.: Дело, 2006. – С. 201 1 Лифиренко Г.Н. Финансовый анализ предприятия. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 362с. 1 Гиляровская Л.Т., Ендовицкая А.В. Анализ и оценка финансовой устойчивости коммерческих организаций. – М.: Дело, 2006. – С. 201 1 www.axima-consult.ru Корпоративный сайт компании «Аксима: Консультирование, Исследования, Тренинги» 1 Волков И.П. Руководителю о человеческом факторе. // Деньги и кредит, 2005, № 3. С. 5-11 1 Трифонов А. Руководить сообразно ситуации // Кадровый менеджмент, 2007, № 7. С.29-31 1 Шорин В. Г., Попов Г. Х., Горячев Г. Д. Стиль работы руководителя. - М.: ИНФРА, 2006. – 157 с. 2 Уварова Е. Организационно-психологический климат // Менеджмент в России и за рубежом, 2006, № 9. – С. 32 1 Варламова Е. Признаки и особенности антикризисного управления // http://www.fictionbook.ru/author/elena 1 Маковская Н. Анализ человеческих ресурсов в системе управления персоналом. // Управление персоналом. – 2008. – № 3. – С. 82-86 1 Маковская Н. Анализ человеческих ресурсов в системе управления персоналом. // Управление персоналом. – 2008. – № 3. – С. 82-86 2 Красикова Ю. Персонал – основа организации // Управление персоналом, 2005, № 11. – С. 22-27 |