Исследование критериев оценки эффективности стилей руководства в условиях кризиса на примере ООО Центр Сертификации Дискавери. ! Исследование критериев оценки эффективности стилей руководств. I. Теоретические основы выбора эффективного стиля руководства 6
 Скачать 0.87 Mb.
|
|
Итак, результаты теста показывают, что в ООО «Центр сертификации «Дискавери»» доминирует авторитарная организационная культура. Ее дополняет культура, ориентированная на человека. В незначительной степени присутствует организационная культура, ориентированная на задачу, а также бюрократическая организационная культура. Анализируя деятельность руководства ООО «Центр сертификации «Дискавери»», становится понятно, что чистого проявления одного какого-либо стиля руководства быть не может, так как в разных ситуациях управляющие применяют различные методы для управления персоналом. Может быть, в управлении персоналом генеральный директор и его первый заместитель придерживаются какого-то основного стиля и берут его за основу, а остальные методики, использующиеся в управлении, появляются с опытом, зависят от типа темперамента, характера руководителя, его настроения и других факторов. Из-за выше перечисленных факторов проявления одного конкретного стиля руководства быть не может. Раскрыв в дипломной работе данную тему, можно попытаться дать рекомендации по улучшению стиля руководства генерального директора и его заместителя, для улучшения отношений между работниками и администрацией и предупреждения конфликтов. Мы предлагаем генеральному директору больше внимания обратить на работу персонала и временами мотивировать их на лучшую работу. Причем особое внимание хотелось бы уделять нематериальным стимулам. Так же директору хотелось бы пожелать немного демократичности в его управления, гораздо чаще советоваться с подчиненными, прислушиваться к их мнению, обсуждать вопросы, имеющие непосредственное отношение к этим работникам. Заместителю генерального директора, наоборот, не хватает, на наш взгляд, жесткости в управлении и больше отзывчивости, одинакового отношения ко всем работникам и более внимательного отношения к своим подчиненным в плане помощи им в случае возникновения у них проблем. Сложность управления предприятием в условиях кризиса обусловлена следующими факторами. С одной стороны, возникновение новых задач, свойственных только этому режиму развития предприятия. С другой стороны, обострение проблем, приобретение ими иного качества по сравнению со стационарным режимом работы руководителя1. Приоритетными средствами антикризисного управления должны являться: мотивирование, ориентированное на антикризисные меры; поддержание оптимизма и уверенности у персонала, предотвращение конфликтов; интеграции по ценностям профессионализма; развитие инициативы в решении проблем развития; корпоративность, взаимоприемлемость, поддержка инноваций. Стиль антикризисного управления должен характеризоваться: профессиональным доверием, целеустремленностью, антибюрократичностью, исследовательским подходом, самоорганизацией, принятием ответственности. 3.2 Разработка мероприятий по совершенствованию управленческого поведения и стиля руководства Рассмотренный выше стиль руководства ООО «Центр сертификации «Дискавери»» неизбежно требует усовершенствования, применения социально-психологических методов и концепций стимулирования персонала организации. Можно предложить следующие мероприятия: Разработать программу обучения менеджеров и специалистов; Создать новые должностные инструкции с указанием целей, задач, требований и критериев оценки; Создать пакет социальных льгот (оказание службами предприятия помощи своим сотрудникам, например, юридические услуги, транспортные и т.п.); Составить план проведения корпоративных праздников, поздравлений; Разработать систему проведения планерок, встреч с коллективом, вовлекать специалистов и менеджеров в обсуждение стратегических решений. 1. Менеджер — ключевой сотрудник любой организации. Это специалист, поддерживающий уровень сервиса и непосредственно общающийся с клиентами. Современные предприятия сегодня хотят видеть универсального специалиста: менеджера-администратора. Такая «правая рука» - 80% успеха предприятия. Для менеджеров ООО «Центр сертификации «Дискавери»» предлагается следующая программа обучения (таблица 3.3). Таблица 3.3 Программа обучения для менеджеров ООО «Центр сертификации «Дискавери»»
2. Должностные инструкции, добросовестно хранящиеся в столах работников, по-прежнему остаются балластным документом в ООО «Центр сертификации «Дискавери»». О них вспоминают только при юридических конфликтах, необходимости сведения счетов и сокращения штатов. В большинстве случаев их продолжают писать сами работники под самих себя, а не под цели подразделения или всей организации. В данной работе предлагается внедрение должностных инструкций с критериями эффективности труда работников. Данное мероприятие имеет смысл при наличии в организации стратегического плана, ибо критерии вытекают именно из этого документа. Существуют общие подходы к разработке должностной инструкции, поскольку главной целью должностной инструкции является описание того, что от работника требует и хочет получить организация. Производная цель – четко отличить хороших работников от плохих на основе критериев эффективности труда и специального формата построения должностных инструкций. При разработке должностных инструкций рекомендуем ввести соответствующее положение, в котором будет подробно оговорен порядок разработки, согласования, утверждения, введения в действие и хранения должностной инструкции работника, а также указаны лица (структурное подразделение), непосредственно отвечающие за эту разработку1. Примерное Положение представлено в Приложении 9. Должностная инструкция – это документ, регламентирующий производственные полномочия и обязанности работника. Разрабатываются должностные инструкции руководителями подразделений на своих непосредственных подчиненных. Утверждает должностные инструкции генеральный директор на должности, находящиеся непосредственно в его компетенции. На остальные должности инструкции утверждаются соответствующими заместителями или начальниками отделов по функции. Первый экземпляр должностной инструкции на каждого работника хранится в отделе кадров, второй – у руководителя подразделения, третий – у работника. Разрабатывать должностные инструкции необходимо в соответствии с положением о подразделении. Качественно подготовленный комплект должностных инструкций перекрывает все функции подразделения и равномерно распределяет нагрузку между работниками с учетом уровня их квалификации. Каждая должностная инструкция должна давать ясное представление о том, чем данная работа отличается от всех других работ. Ответственность за полноту обеспечения организации должностными инструкциями лежит на менеджере по персоналу. Исходной точкой обновления должностных инструкций является стратегический план фирмы и/или его корректировки. Качественно подготовленная должностная инструкция содержит информацию, которая необходима в процессе управления персоналом. Во-первых, должностная инструкция – это руководство к действию для самого работника: она дает знание того, каких действий от него ожидают, и по каким критериям будут оценивать результаты труда, представляет ориентиры для повышения уровня квалификации работника в рамках данной должности. Участие в обсуждении должностной инструкции дает возможность работнику влиять на условия, организацию, критерии оценки его труда. Во-вторых, должностная инструкция – основа для проведения оценки результатов трудовой деятельности работника, принятия решения о его дальнейшем внутреннем движении и переподготовке (повышении, перемещении, увольнении, зачислении в резерв руководящих кадров, направлении на дополнительное обучение и т. п.). В-третьих, должностная инструкция содержит информацию для проведения обоснованного отбора работников при найме, оценке уровня соответствия кандидатов на вакантные должности. В-четвертых, должностные инструкции используются при ранжировании работ/должностей и последующей разработке внутрифирменных систем оплаты труда. В-пятых, анализ должностных инструкций (обязанностей, полномочий и т. п.) – один из источников информации для совершенствования организационной структуры, планирования мероприятий по повышению производительности труда. Цель должности должна быть по возможности сформулирована одним предложением и в своем подтексте должна содержать ответ на вопрос: "За что работнику платится заработная плата?". Стандарта на количество функциональных блоков и количество должностных обязанностей внутри каждого функционального блока не существует. Однако, исходя из практики, должностная инструкция считается содержательно наполненной, если выдерживается рамка из 6-7 функциональных блоков, внутри каждого из которых приведены 6-7 должностных обязанностей1. Должности, по которым можно разрабатывать критерии эффективности труда работников, можно разделить на три категории: доходоприносящие, затратоприносящие (или обслуживающие) и гибридные. Критерии эффективности труда для доходоприносящих должностей вытекают из показателей работы подразделений. Это фактически плановые показатели по доходам, прибыли, снижению затрат подразделения, разложенные по конкретным работникам. Критерии эффективности труда работников по затратоприносящим должностям – это фактически показатели выполнения мероприятий стратегического плана по срокам, детализированные до уровней планов действий конкретных исполнителей, или показатели качества обслуживания клиентов или работников других функциональных отделов. Последняя группа показателей связана с внедрением в организации системы тотального клиентского обслуживания, когда каждый работник считает своим клиентом не только внешнего клиента, но и коллегу. Именно этот работник ежемесячно оценивает работу своего коллеги, а достижение соответствующего уровня оценки закладывается в критерии эффективности труда работника2. 3. Создать пакет социальных выплат и льгот. Помимо прямого денежного вознаграждения существуют различные формы косвенных материальных компенсаций работникам, которые называются социальными льготами или социальным пакетом компании. Социальные льготы, представляя собой дополнительные блага, получаемые работниками от предприятия, повышают их благосостояние и качество трудовой жизни. Часть социальных льгот предоставляются в законодательном порядке и обязательны для всех предприятий (оплачиваемые основные и дополнительные отпуска, оплата временной нетрудоспособности, льготы молодым сотрудникам и женщинам и т.д.). Часть социального пакета предоставляется предприятиями на основе добровольно взятых на себя обязательств по отношению к работникам. Предлагаемый состав социального пакета представлен в таблице 3.4. Таблица 3.4 Предлагаемый состав социального пакета ООО «Центр сертификации «Дискавери»»
Развитая социальная политика предприятия указывает на то, что в стратегических целях организации присутствует не только максимизация предпринимательской прибыли, но и социальное обеспечение сотрудника, развитие его личности. И, как показывает опыт, такие организации оказываются наиболее эффективными, рыночно успешными, а сотрудники удовлетворены системой стимулирования. 4. Составить план проведения корпоративных праздников, поздравлений. В общих чертах любая организация корпоративного праздника складывается из следующих составляющих: место проведения, питание, оформление и программа. Эти базовые элементы могут включать в себя более конкретные виды корпоративных мероприятий. Первым среди них является "тимбилдинг". К этому разряду относятся разнообразные банкеты, фуршеты, праздники, свадьбы и все корпоративные мероприятия, направленные на сплочение коллектива. Кроме того, существуют корпоративные протокольные мероприятия. Примерами могут быть вручение наград, премий и прочие поощрения среди собственных сотрудников. Они могут быть, как чисто внутренними, так и так и внешними, если предполагается присутствие или участие нескольких компаний. Помимо этих корпоративных мероприятий для сотрудников, возможно проведение и детских праздников. 5. Разработать систему проведения планерок, встреч с коллективом, вовлекать специалистов и менеджеров в обсуждение стратегических решений. Для совершенствования коммуникационного процесса в ООО «Центр сертификации «Дискавери»» и налаживании системы обратной связи можно порекомендовать регулярное проведение планерок, совещаний. В компаниях с регулярным менеджментом совещательный процесс тоже должен быть «регулярным»: планерки и оперативки станут результативными лишь тогда, когда ими управляют точно так же, как финансами, кадрами и производством. На совещаниях и планерках руководители оценивают работу различных подразделений и групп. При положительных результатах выражается благодарность как отдельным работникам, так группам. Совещание не просто инструмент для постановки управленческих задач и получения обратной связи от сотрудников. От того, как в ООО «Центр сертификации «Дискавери»» будут проходить планерки и оперативки, зависит многое: и эффективность каждого конкретного работника, и КПД фирмы в целом. Планерка — это напоминание о том, что необходимо выполнить подразделению. Оперативка — встреча для разрешения проблемной ситуации. А совещание проводится для определения новых задач, которые требуется решить. Отсюда вытекают разные требования к активности участников. Планерка — это лишь проверка взаимопонимания, креатив тут неуместен. Совещание, напротив, нуждается в высокой активности участников, и руководитель выступает уже скорее как модератор. Совещание можно проводить только в том случае, когда в коллективе уже выработана общая культура рационального использования человеческого потенциала и времени на более простых управленческих мероприятиях — планерке и оперативке. Тогда можно достичь оптимального баланса между структурированностью алгоритма по постановке задач и личной инициативой участников совещания. В идеале на планерку, оперативку и совещание необходимо приглашать разных сотрудников. Селекция должна проводиться не только по официальному статусу, но и по активности и деловым качествам. Предлагается это делать так: сначала проводится планерка, на нее собираются все участвующие в обсуждаемом процессе стороны. Если возникает проблема, тогда часть людей отпускается, остаются только те, кто способен активно участвовать в разрешении ситуации. Если вдруг появляется необходимость обсуждать новые направления, то остается совсем узкий круг сотрудников и проводится совещание. Основная деятельность компании — это все-таки планерки и оперативки, а совещания по своей сути уже ближе к сессиям стратегического планирования. Планерка длится 5-10 минут, оперативка — до часа, совещание — до 1,5 часов. Лучшее время для планерок и оперативок — утро. Совещания же лучше разбивать на две части. Вечером — планометрическая часть, где озвучиваются основные задачи, а полноценное совещание назначается уже на утро следующего дня, чтобы у каждого участника было время подумать. Но самое главное, что такая структура (планерка – оперативка – совещание) позволяет разделить коллектив на группы. Она честно сообщает людям: ты пока достоин только планерки, ты способен участвовать в оперативке, а ты уже дорос до совещаний. Это позволяет сотрудникам позиционировать друг друга в коллективе, поскольку, когда они работают в одном подразделении, то понимание, что этот специалист лучше, а этот хуже, часто отсутствует. А как только мы определили круг участников планерок, оперативок и совещаний, мы нарезали им приоритеты: кому из них учиться, а кому – учить. В результате иерархия организации становится более прозрачной. Второй плюс от такой нарезки в том, что участникам оперативок и совещаний уже можно делегировать часть полномочий, а значит, сэкономить большое количество времени. Правда, делегирование подразумевает решение целого комплекса сложных вопросов, связанных с дополнительной мотивацией и передачей ответственности. Работники, ответственные за исполнение предложенных мероприятий, представлены в таблице 3.5. Разработка предложенных мероприятий является дополнительной нагрузкой, поэтому нуждается в поощрении и стимулировании. Иначе сотрудники могут проявлять негативные реакции к данному виду деятельности вплоть до агрессии на руководство и фирму. Таблица 3.5 Работник, ответственный за исполнение мероприятия
Однако, процесс разработки дополнительного стимулирования не так прост. Как известно, внутренняя структура трудовой мотивации у разных работников отличается – что мотивирует одного, то может демотивировать другого. Поэтому самым разумным решением здесь может быть индивидуальный подход при выборе поощрений. Варианты мотивации, которые предлагается использовать ООО «Центр сертификации «Дискавери»»: возможность взять дополнительный оплачиваемый выходной день; разовая выплата денежного вознаграждения после выполнения задачи. Теперь проведем оценку экономической эффективности предложенных мероприятий. Два из предложенных мероприятий (создать новых должностных инструкции и разработка системы проведения планерок) не понесут никаких финансовых затрат, однако очень положительно скажутся на социально-психологическом климате в коллективе. Психологический климат в коллективе является одним из важнейших показателей эффективности управления персоналом предприятий. Устойчивый психологический климат характеризуется стабильностью коллектива и удовольствием, с которым люди ходят на работу. Благоприятный социально-психологический климат создает условия для повышения производительности труда, снижения текучести кадров, т.е. дает ощутимый социально-экономический эффект. Третье предложенное мероприятие, т.е. предоставление льгот и скидок сотрудникам на услуги организации, возможно, лишит небольшой части прибыли, но тоже не потребует никаких финансовых затрат. Расчет сметы на проведение остальных двух мероприятий представлен в таблице 3.6. Таблица 3.6 Расчет сметы на проведение мероприятия
Возможный рост притока клиентов рассчитаем, основываясь на прогнозах экспертов, по формуле: ВР = (3*ВРmax + 2*ВРmin)/5, Где ВР – возможный приток клиентов. Прогнозируемое увеличение притока клиентов приведено в таблице 3.7. Таблица 3.7 Прогнозируемое увеличение притока клиентов
ВР = (3*25+2*10)/5 = 19 Итак, дополнительный приток клиентов составит 19 чел. Один клиент в среднем приносит ООО «Центр сертификации «Дискавери»» 25000 руб. Тогда увеличение объема реализации составит 19 клиентов* 25000 руб. = 475000 руб. = ∆О. Исходные данные для расчета экономической эффективности приведены в таблице 3.8. Таблица 3.8 Исходные данные для расчета экономической эффективности мероприятия
Расчет показателей экономической эффективности мероприятия приведен в таблице 3.9. Таблица 3.9 Расчет показателей экономической эффективности мероприятия
Целесообразность предложенного мероприятия подтверждается тем, что экономический эффект от его проведения составит 138,9 тыс. руб. и затраты, произведенные на его реализацию окупятся в течение 0,97 года. Технико-экономические показатели эффективности данного мероприятия приведены в таблице 3.10. Таблица 3.10 Технико-экономические показатели эффективности мероприятия
Таким образом, величина доходов возрастет на 2,13%, балансовая прибыль увеличится на 3,63%. Можно сделать вывод о целесообразности проведения предложенного мероприятия. Заключение Функции управления весьма многогранны. Можно выделить как самостоятельные многие производственные функции, такие, как маркетинг, бухгалтерский учет, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, материально-техническое снабжение, управление кадрами и качеством продукции. Но наиважнейшими этапами организации управленческого процесса являются: организация производства, планирование (прогнозирование, моделирование, программирование), мотивация и контроль. Неудачные попытки определить черты успешного руководителя привели к идее, что важно не то, какими качествами обладает руководитель, а что и как он делает, какова его манера взаимодействия с подчиненными, его «управленческий почерк» - стиль. Современная позиция менеджмента состоит в том, что универсального стиля не существует. Всякий стиль руководства может быть эффективным и не эффективным в зависимости от ситуации деятельности. В качестве результативного показателя, характеризующего социальную эффективность управления, был выбран коэффициент текучести. Психологический климат в коллективе является одним из важнейших показателей эффективности управления. Устойчивый психологический климат характеризуется стабильностью коллектива и удовольствием, с которым люди ходят на работу. Сертификационный центр «Дискавери» работает 10 лет на рынке услуг. Основным видом деятельности Центра является сертификация продукции и услуг. В организационной структуре Центр по сертификации «Дискавери» выделяются подразделения, выполняющие определенный круг функций. Каждое подразделение выделено и в организационном плане, обладает в некоторой мере административно-хозяйственной самостоятельностью, то есть имеет право принимать и обеспечивать выполнение соответствующих управленческих решений в пределах своей компетенции, определенной для каждого подразделения руководителем. Таким образом, распределение функций между подразделениями Центра по сертификации «Дискавери» осуществлено грамотно и в соответствии со спецификой деятельности предприятия. Показатели финансовой устойчивости предприятия ООО «Центр сертификации «Дискавери»» свидетельствуют о достаточной степени защищенности привлеченного капитала и отражают допустимый уровень риска деятельности предприятия с точки зрения зависимости от заемного капитала. Таким образом, проведенный анализ показал удовлетворительное состояние предприятия. При управлении ООО «Центр сертификации «Дискавери»» генеральный директор не придерживается какого-либо одного стиля управления. Ему более всего характерен смешанный стиль – авторитарно-демократический. При управлении персоналом заместитель придерживается либерально-демократического стиля. Это особо выражается в ее отношениях с подчиненными. Он дает инициативу в руки подчиненных, и выступает в роли помощника или советчика. Охотно выслушивает мнения и предложения сотрудников и пытается донести их до генерального директора. Основной акцент в организации ООО «Центр сертификации «Дискавери»», сделан на систему материального стимулирования: оплата труда используется как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы, практикуется стимулирование через назначение премий и их лишение. Существующее моральное стимулирование в организации носит отрицательный характер и проявляется через порицание, критику, изменение тона беседы, типа фраз, громкости голоса. Критериями эффективности стиля руководства были названы экономическая эффективность деятельности предприятия и социальная эффективность (управление персоналом). В условиях кризиса возрастает значение социальной эффективности руководства, которая в первую очередь проявляется состоянием организационно-психологического климата в коллективе организации. Результаты проведенного анализа показывают, что в ООО «Центр сертификации «Дискавери»» доминирует авторитарная организационная культура. Ее дополняет культура, ориентированная на человека. В незначительной степени присутствует организационная культура, ориентированная на задачу, а также бюрократическая организационная культура. Приоритетными средствами антикризисного управления должны являться: мотивирование, ориентированное на антикризисные меры; поддержание оптимизма и уверенности у персонала, предотвращение конфликтов; интеграции по ценностям профессионализма; развитие инициативы в решении проблем развития; корпоративность, взаимоприемлемость, поддержка инноваций. Были предложены следующие мероприятия: Разработать программу обучения менеджеров и специалистов; Создать новые должностные инструкции с указанием целей, задач, требований и критериев оценки; Создать пакет социальных льгот (оказание службами предприятия помощи своим сотрудникам, например, юридические услуги, транспортные и т.п.); Составить план проведения корпоративных праздников, поздравлений; Разработать систему проведения планерок, встреч с коллективом, вовлекать специалистов и менеджеров в обсуждение стратегических решений. В результате проведения предложенных мероприятий величина доходов возрастет на 2,13%, балансовая прибыль увеличится на 3,63%. Можно сделать вывод о целесообразности проведения предложенного мероприятия. Библиография Гражданский Кодекс РФ. Федеральный закон РФ от 08.02.1998г. №14 – ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью». Закон РФ от 07.02.92 г. «О защите прав потребителей»; Закон РСФСР от 22.03.91 г. «О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках»; Закон РФ от 09.07.93 г. «Об авторском праве и смежных правах»; Федеральный закон от 28.07.95 г. «О рекламе», Федеральный закон от 20.02.95 г. «Об информации, информатизации и защите информации». Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом. М. Изд. «Юнити» - 2001г – 45 с. Боровик З.А. Организация аппарата управления на предприятиях — М.: Дело, 2008. – 108с. Гиляровская Л.Т., Ендовицкая А.В. Анализ и оценка финансовой устойчивости коммерческих организаций. – М.: Дело, 2006. – С. 201 Волков И.П. Руководителю о человеческом факторе. // Деньги и кредит, 2005, № 3. С. 5-11 Лазарев В.С., Афанасьева Т.П., Елисеева И.А. Эффективные стили руководства персоналом малого предприятия. – М.: Дело, 2006. – 231 с. Лифиренко Г.Н. Финансовый анализ предприятия. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 362с. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1997. – с.332 Основы менеджмента: Учеб. пособие / Н.И. Кабушкин - 4-е изд. - Мн.: Новое знание, 2001. — 269 с. Попов С. Стиль и методы руководства. – М.: Просвещение, 2005, 201 с. Роббинс С.П. Правда об управлении персоналом: Перевод с английского. М., 2007.С.101 Управление персоналом. Учебное пособие / Под ред. Тихонова Л. Д. – М., 2004. С. 91 Шорин В. Г., Попов Г. Х., Горячев Г. Д. Стиль работы руководителя. - М.: ИНФРА, 2006. – 157 с. Красикова Ю. Персонал – основа организации // Управление персоналом, 2005, № 11. – С. 22-27 Маковская Н. Анализ человеческих ресурсов в системе управления персоналом. // Управление персоналом. – 2008. – № 3. – С. 82-86 Радченко Л. Классификация видов управления. // Вопросы теории и практики управления, 2004, №4. – С. 27-32 Розанова В.А. Психологические основы предпринимательской деятельности руководителей. //Управление персоналом, 2004, №11 – С. 18-24 Старобинский Э.Е. Организация труда руководителя // Управление персоналом, 2008, № 11. – С.19-23 Трифонов А. Руководить сообразно ситуации // Кадровый менеджмент, 2007, № 7. С.29-31 Уварова Е. Организационно-психологический климат // Менеджмент в России и за рубежом, 2006, № 9. – С. 32 Варламова Е. Признаки и особенности антикризисного управления // http://www.fictionbook.ru/author/elena Факторы, влияющие на стиль руководства // http:// http://www.rb-edu.ru/articles/management/article5150.html Бизнес образование России – общероссийский информационный портал www.axima-consult.ru Корпоративный сайт компании «Аксима: Консультирование, Исследования, Тренинги» Годовой отчет ООО «Центр сертификации «Дискавери»» за 2008 год Документация и финансовая отчетность ООО «Центр сертификации «Дискавери»» за 2006-2008 годы Устав ООО «Центр сертификации «Дискавери»», 2004 Приложения Приложение 1 «Одномерные» стили руководства
Приложение 2 Управленческая решетка  Приложение 3 Область аккредитации Центра Сертификации «Дискавери»
Приложение 4 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||