стили управления. +Стили управления и реализации управленческих решений в системе. Их реализации 6
 Скачать 2.44 Mb.
|
ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В М ВИДЕОДля предприятия существуют следующие из возможных рекомендации развития: • Модификация товара, т.е. улучшение качества, увеличение количества функций, ассортимента продукции, а также количества предоставляемых услуг (по анализу влияния жизненного цикла отрасли и жизненного цикла гостиницы). • Расширение границ рынка, т.е. выход на новые сегменты рынка, одним из которых является рынок оптовых продаж. • Создание авторизованного сервисного центра под руководством ООО «М.видео», в рамках стратегии диверсификации. • Развивать оптовые продажи и инвестировать в сервисное обслуживание. Необходимо заметить, что все эти рекомендации дополняют друг друга. Таким образом, рекомендация развития компании сформулирована следующим образом: это модификация и дифференциация услуг, повышение качества обслуживания клиентов, создание в компании отдела по работе с корпоративными клиентами для увеличения объемов продаж в долгосрочной перспективе, реорганизация существующих сервисных пунктов компании и создание сервисного центра, осуществляющего гарантийный и постгарантийный ремонт, непосредственно в городе Челябинске, под руководством ООО «М.видео». Оперативные задачи 1.Составить план мероприятий, необходимых для создания сервисного центра. 2. Составить план мероприятий для создания отдела по работе с корпоративными клиентами. 3.Произвести оценку материально-ресурсной базы компании 4. Реорганизовать организационную структуру. Для увеличения объема продаж предлагается открыть отдел по работе с корпоративными клиентами. Отдел по работе с корпоративными клиентами будет оказывать услуги организациям, заинтересованным в установлении партнерских отношений с компанией М.видео с целью обеспечения своих офисов, премирования сотрудников и партнёров аудио\видео\бытовой\мобильной и компьютерной техникой; компаниям, активно реализующим внутренние программы повышения лояльности собственного персонала и поощрения собственных клиентов. ООО «М.видео» для осуществления намеченных целей необходимо изменить существующую в компании организационную структуру. Организация и контроль выполнения решений Организация контроля реализации решения является обязательным этапом принятия управленческого решения. Причиной контроля является не только (и не столько!) безответственность исполнителей из-за отсутствия контроля, а возможность и необходимость выявления и решения возникших проблем, которые требуют решения своих новых решений. Главная цель этого этапа заключается в организации эффективной обратной связи при принятии решения, способствующей обеспечению его реализации и необходимого развития для достижения желаемого результата деятельности предприятия. Организовать выполнение решения - задача не из легких, требующая знания людей, их возможностей, сил, средств и методов исполнения. Организация выполнения решений - это специфическая деятельность руководителя, завершающая управленческий цикл. И если на этапе подготовки и принятия решения руководитель оперирует идеальными отображениями предметов и явлений, то в процессе организации исполнения решения он сталкивается с реальной ситуацией, которая чаще всего отличается от идеальной. Недостаточно опытный руководитель, мысленно оперирующий вещами и событиями, привыкает к легкости манипулирования идеальными представлениями и неосознанно допускает свободную манеру обращения с реальными ситуациями. В результате такого менеджмента принимаемые решения оказываются непосильными и на практике не выполняются. Здесь следует учитывать, что руководитель организует не свою собственную деятельность, а труд других людей. Это суть две разные вещи, ибо организацию выполнения решений также нужно организовывать. Исполнители должны получить четкую информацию о том, кто, где, когда и какими средствами должен осуществлять действия, соответствующие принятому решению. Необходимо разработать план его реализации, которым предусматривается система мер, обеспечивающих достижение целей решения с минимальными издержками. Одним из механизмов, обеспечивающих успешное выполнение решений, является установление и структуризация коммуникаций в фирме. Задача состоит в оптимальном построении структуры коммуникаций управленческих работников и исполнителей. Структуры таких коммуникационных сетей могут быть различными, а связи между передающей стороной (коммутатором-руководителем) и воспроизводящей стороной (исполнителем) могут существенно различаться. В связи с этим можно выделить наиболее часто встречающиеся в организации коммуникации: цепочную, многосвязную, звездную и иерархическую. При цепочной структуре коммуникаций решение, передаваемое с одного конца на другой, становится известно всем исполнителям и всеми обсуждается. Все связи в такой коммуникации одинаковы, а командный стиль руководства отсутствует. Такая структура взаимоотношений распадается, если нарушается связь между двумя участниками коммуникации. Для иерархической структуры коммуникаций характерны ярко выраженные командные отношения. Промежуточные ступени одновременно являются и подчиненными и командными. Организационно-управленческие решения оформляют в виде приказа или распоряжения, после чего они приобретают силу закона. Однако великое множество решений мигрируют в организации в виде устных указаний, заданий, пожеланий и т.п. управляющих директив. Главная задача менеджера и состоит в том, чтобы организовать исполнение такого решения, обеспечить координацию и контроль выполнения. Таким образом, организация исполнения решений немыслима без контроля. Контроль исполнения решений является заключительной (завершающей) стадией управленческого цикла. Он принимает форму обратной связи, посредством которой можно получить информацию об исполнении решения, достижении организацией поставленных целей. На основе всего вышеописанного можно сделать вывод, что ООО «М видео» - достаточно успешная организация, в которой применяются эффективные методы управления. Психологический климат в коллективе является комфортным для работников, общение между сотрудниками носит дружелюбный характер, текучесть кадров в организации практически отсутствует, многие сотрудники работают в компании уже несколько лет. За последний год организационная структура стала меняться, были набраны новые сотрудники, которые в первые же дни своей работы обращали особое внимание на комфортный психологический климат в ООО «М видео». На сегодняшний день необходимые рекомендации по повышению эффективности управления в ООО «М видео», ккасаются оптимизации организационной структуры и внедрения некоторых методов управления, не используемых в организации ранее. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ООО «М ВИДЕО» (изменённая)                    Изменения касаются, в основном, структуры отдела сбыта и маркетинга и входящих в него подразделений. На данный момент такой дополнительный уровень управления, как руководители отделов продаж, не нужен. С их функциональными обязанностями отлично справится директор по продажам и маркетингу; более того, замыкание на него напрямую специалистов по продажам будет способствовать более быстрой и чёткой передаче информации, принятию управленческих решений и получению обратной связи. Как показало анкетирование специалистов по продажам, область маркетинговых исследований рынка и рекламной деятельности ООО «М видео» является слабым звеном в продвижении продукции организации. Таким образом, возникает необходимость в введении должности специалиста по маркетингу и рекламе. Т.к. у бренд-менеджера Воробьева Р.А. достаточно большой опыт работы в данной области и ему эта деятельность очень интересна, полагаю правильным перевести его на должность специалиста по маркетингу и рекламе. Должность бренд-менеджера подразумевает маркетинговую, техническую и консультационную помощь специалистам по продажам в продвижении продуктовой линейки организации. Бренд-менеджер в настоящее время в организации один и занимается продвижением продукции только одного из производителей. Несмотря на то, что с большинством остальных производителей, продукцию которых продает ООО «М видео», организация работает достаточно давно, некоторые вопросы (маркетинговые акции, техническая документация, организация обучения специалистов по продажам) с этими производителям вынужден решать непосредственно директор по продажам. Перевод Васильева Р.В. и Дворова И.А. на должность бренд-менеджера позволит разгрузить рабочее время директора по продажам Мальцева Е.Г., освободить его время и силы для развития других направлений бизнеса. Также с данной реструктуризацией решается вопрос освобождения Васильева Р.В. с должности руководителя отдела продаж (т.е. убираем лишнее звено управления), и вопрос с профнепригодностью Дворова И.А., который не выполняет план по продажам уже 3-й квартал подряд и является достаточно слабым продавцом, но полностью отвечает профилю вакансии бренд-менеджера. Таким образом, работа с производителями продуктовой линейки ООО «М видео» будет осуществляться системно и регулярно; специалисты по продажам смогут получить маркетинговую, техническую и информационную поддержку по продаваемым продуктам через бренд-менеджеров, что обеспечит более успешную работу с клиентами и увеличение сбыта продукции. Также в орг.структуре необходимо создать проектный отдел. Сейчас ведением сложных проектных продаж занимается только директор по продажам и маркетингу, а так же руководитель отдела продаж промышленного оборудования Колосов Н.В. Только эти два сотрудника обладают необходимыми техническими знаниями и опытом, которые позволяют вести переговоры с клиентами не просто о продаже оборудования по каталогам, а понять потребности клиента в получении нестандартного оборудования, разработанного специально для него, с учетом его производственных потребностей. Ведь тут нужно вести переговоры с главными инженерами и технологами, что требует профильного образования и большого опыта работы в производственных цехах промышленных предприятий. Специалист по продажам Серова О.В. была принята недавно на работу в отдел продаж промышленного оборудования специально под новый проект Колосова Н.В. – продажа фрезерных станков и запчастей к ним. Её опыт работы и образование позволяют ей под руководством Колосова Н.В. вести проекты. Таким образом, выделив Колосова Н.В. и Серову О.В. в отдельное структурное подразделение и вменив им в обязанности ведение подобных проектов, мы высвобождаем ресурсы директора по продажам и маркетингу; решаем вопрос освобождения Колосова Н.В. с должности руководителя отдела продаж (т.е. убираем лишнее звено управления); и получаем профессиональных специалистов, усилия которых будут направлены только на проектные продажи (которые являются более прибыльными, нежели продажи оборудования и инструмента). Отделы продаж мы объединяем в один отдел, где каждый сотрудник будет заниматься продажей не только продукции по своему направлению (промышленное оборудование или инструмент), а продавать любой товар из продуктовой линейки ООО «М видео». Как уже отмечалось выше, помогать им в этом будут бренд-менеджеры путем организации и проведения обучения по продуктам, совместных выездов к клиентам на переговоры. Описание бизнес-процессов, протекающих в организации и разработка технологических инструкций по основным процессам. Например: регламент документооборота в офисе; инструкция по грузообороту на складе ООО «М видео»; порядок обработки заявок на монтаж (ремонт) оборудования в техническом отделе; порядок оформления документов при продаже и т.п. Данный метод позволит: выявить пробелы в действиях сотрудников и в оформлении документов, оптимизировать описанные процессы, сократить время на обучение новых сотрудников. Разработка и внедрение чёткого положения об оплате труда персонала. В нём будут прописаны системы оплаты труда в ООО «М видео»: оклады, премии, надбавки. Оклад каждому сотруднику устанавливается генеральным директором при приеме сотрудника на работу, исходя из штатного расписания. На данный момент оклады у специалистов по продажам все разные, т.к. индексация заработной платы происходила в зависимости от опыта работника, его знаний продуктовой линейки и срока работы в организации. Но это нигде не прописано. В Положении об оплате труда должна быть четко зафиксирована система окладов для менеджеров разных уровней. Минимальный оклад – для новичка; оклад следующей ступени – для сотрудника, проработавшего в организации более 6 месяцев и прошедшего аттестацию на знание продуктовой линейки определённого уровня; оклад максимального уровня – для сотрудника, проработавшего в организации более 2-х лет и успешно выполнившего годовой план продаж. Также в документе должны найти отражение различные надбавки (за знание английского языка, за стаж работы в ООО «М видео» более 3-х лет, за профильное образование (курсы, программы повышения квалификации) в области деятельности организации, за наставничество и т.п.). Из данного документа сотрудник будет видеть, кто и за что получает определённую заработную плату, к чему ему следует стремиться, чтобы повысить свой уровень дохода. Прозрачная система оплаты труда, зафиксированная в документе, позволит избежать ненужных мыслей сотрудника, вроде «работа у нас одинаковая, почему у него оклад больше?». Организация бесплатного питания в обеденный перерыв способствует повышению работоспособности сотрудников, т.к. им не нужно думать, куда сходить поесть, экономии времени (работники не стоят в очередях в окрестных столовых); работник гарантировано не забудет про обед (и тем более не останется голодным, случайно забыв пакет с едой дома). Дополнительное медицинское страхование работников за счёт организации – хороший стимул к долгой и плодотворной работе в данной организации. Во-первых, сотруднику приятно, что компания заботится о нём и его здоровье; а во-вторых, меньше тратится рабочего времени на посещение врачей, т.к. очереди в бесплатных поликлиниках могут отнять половину рабочего дня только на то, чтобы закрыть листок нетрудоспособности. И лечение в платных клиниках зачастую осуществляется более качественное, т.е работник выздоравливает быстрее. Обучение сотрудников за счет организации (повышение квалификации) приведёт к наличию в организации более профессиональных работников, что позволит повысить эффективность работы организации и увеличить прибыль за счет увеличения объемов продаж и высококвалифицированного сервиса на проданное оборудование и инструмент. Разработка системы наставничества позволит: сократить время и расходы на обучение новых сотрудников (чем быстрее сотрудник войдет в курс дела, тем быстрее начнет приносить прибыль компании) получить надбавку к заработной плате наставнику (дополнительный материальный стимул) наставнику получить моральный стимул и удовлетворение от роли «старшего», что послужит побуждением к дальнейшему саморазвитию самого наставника. Главное назначение контроля состоит в своевременном обнаружении возможных отклонений от заданной программы реализации решения, а также своевременное принятие мер по их ликвидации. В процессе контроля первоначальные цели организации могут модифицироваться, уточняться и изменяться с учетом полученной дополнительной информации о выполнении принятых решений. Т.е. основная задача контроля состоит в том, чтобы своевременно выявить и спрогнозировать ожидаемые отклонения от заданной программы реализации управленческих решений. С помощью контроля не только выявляются отклонения от заданий, сформулированных в решениях, но и определяются причины этих отклонений. Можно выделить и другие функции, которые решаются с помощью контроля исполнения. 1. Диагностическая функция - главная, ведущая функция контроля. Кто бы ни проверял, какие бы задачи ни ставились, в любом случае сначала нужно четко представить себе подлинное состояние дел, т.е. поставить диагноз. 2. Без функции обратной связи, поступающей руководителю о ходе выполнения поставленных задач, он, по сути, выпускает из рук бразды правления, лишается возможности оказывать влияние на ход работы. 3. Ориентирующая функция контроля проявляется в том, что те вопросы, которые чаще контролируются начальником, как бы сами собой приобретают особое значение в сознании исполнителей, направляют их усилия в первую очередь на объект повышенного внимания руководителя. Вопросы, которые выпадают из поля зрения руководителя, не решаются подчиненными. 4. Стимулирующая функция близка к ориентирующей, но с ней не совпадает. Если ориентирующая функция контроля при умелом руководстве держит в поле зрения работы, то стимулирующая функция нацелена на выполнение и вовлечение в процесс труда всех неиспользованных резервов и в первую очередь резервов человеческого фактора. 5.Корректирующая функция связана с теми уточнениями, которые вносятся в решения на основе материалов контроля. Здесь складывается сложная психологическая ситуация: руководитель полагает, что он проверяет работу подчиненного, на самом же деле последний уже проверил на практике эффективность решения руководителя. Словом, контроль уже, можно сказать, состоялся, причем по самому надежному критерию по соответствию решения практике. 6. Педагогическая функция. Контроль, если он построен умело, порождает у исполнителей сильные побуждения к добросовестному труду. В практике управления организацией применяются три основные разновидности контроля: 1) предварительный - предшествует принятию окончательного решения. Его цель - дать более глубокое обоснование принимаемому решению; 2) текущий - с его помощью вносятся коррективы в процесс исполнения принятых решений; 3) последующий - служит для проверки эффективности принятия решений. Процедура контроля организуется в рамках алгоритма реализации функции контроля менеджмента (в том числе установление показателей, измерение и определение их отклонений от установленных показателей, устранение несоответствий). Контроль позволяет выявить причины отклонений и дает возможность принять соответствующие дополнительные решения относительно хода реализации решения, а также извлечь уроки на будущее. При этом контроль по завершении реализации решений дополнительно позволяет: 1) стимулировать хорошую работу исполнителей; 2) получить удовлетворение от хорошо выполненной работы; 3) организовать учебу исполнителей; 4) своевременно устранить возникшие в процессе реализации решений отклонения и несоответствия; 5) принять решение о внесении изменений в ранее принятое решение; 6) оценить потенциальные возможности, выявить резервы и упущенные возможности, которые могут быть использованы в будущих решениях; 7) оценить действующую систему принятия решений и разработать мероприятия по ее совершенствованию. Наиболее важным при организации контроля реализации решения является возможность корректировки этого решения. Причинами корректировки принятого решения могут быть: ошибки, допущенные в самом решении, изменения в обстановке, происшедшие с момента принятия решения, вызванные непредвиденными внутренними и внешними факторами, неудовлетворительная организация исполнения решений, выявление (появление) дополнительных возможностей, позволяющих перекрыть запланированные результаты. Неизмененное решение (при возникновении такой необходимости) становится не только не эффективным, но и превращается в фактор дезорганизации производства. При необходимости изменения ранее принятого решения возможны два варианта: внесение необходимых изменений в ранее принятое решение и принятие нового решения в соответствии с новой обстановкой. Корректировка решения имеет и негативные последствия из-за потери темпов реализации и трудозатрат аппарата управления вследствие несущественных изменений, постоянно вносимых в принятое решение. Всякая целесообразность улучшения решения требует всестороннего изучения и оценки. Стремление быстро внести изменения при неудовлетворительном его выполнении может породить новые ошибки. Поэтому всякой корректировке должны предшествовать: предоставление возможности самим исполнителям найти пути устранения возникших помех (проблем), а также тщательный анализ, как самого решения, так и хода его реализации с учетом новой обстановки. Завершающим этапом реализации решения является подведение итогов его выполнения. Эта процедура является обязательным элементом эффективного контроля и направлена в большей степени на совершенствование системы принятия решений на предприятии в целом. Итоги должны проводиться в любом случае, независимо от того, как реализовано решение (выполнены поставленные цели и задачи или они не достигнуты вообще). В процессе подведения итогов следует: проанализировать все этапы процесса подготовки, принятия и реализации решения; оценить успехи, рассмотреть выявленные в работе исполнителей недостатки и зафиксировать внимание работников на вновь возникших проблемах. Подведением итогов заканчивается управленческий цикл. В то же время следует всегда иметь в виду, что подведение итогов реализации конкретного решения служит началом нового управленческого цикла, так как создает исходную базу для новых решений. |