Шпоры по менеджменту. Ионова см., Шумал С. С
 Скачать 0.77 Mb.
|
|
этикет и управленческую (прикладную) этику. Этика поведения менеджера рассматривается с точ- ки зрения моральных аспектов различных функций управления, таких как маркетинг, управление пер- соналом, оказание профессиональных услуг, взаи- модействие с контрагентами и конкурентами, слия- ние и поглощение фирм и т. д. Деловая этика предполагает трудный выбор оправданных с точки зрения нравственности и сле- дующих целям деятельности решений. Следует под- черкнуть, что этичное поведение не устанавливает- ся законодательно. Этика бизнеса основывается на удовлетворении интересов максимального числа участ- ников рынка и на уважении интересов как своей фирмы, так и интересов партнеров. Этика менедже- ра по отношению к конкурентам предполагает ис- пользование только «чистых» методов борьбы. Уровни управленческой этики. 1. Мировой уровень - осуществление менедже- ром своих рабочих функций на основе общечелове- ческих ценностей, зафиксированных в «принципах 1 1 . ЭФФЕКТИВНОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА Эффективность менеджмента - это управле- ние деятельностью предприятия с минимальными издержками и максимальными результатами. В ме- неджменте выделяют экономическую и социальную эффективность. Результатом экономической эффективности является экономический эффект, отражающий- ся на росте прибыли, снижении издержек, повыше- нии качества и т. д. Результатом социальной эффективности является социальный эффект. Он заключается в повышении удовлетворенности ра- ботников от выполняемой работы, улучшении усло- вий труда, повышении благосостояния работников. Взаимосвязь между экономической и социальной эф- фективностью очень тесная, так как зачастую при улучшении экономической обстановки улучшается и социальная удовлетворенность, и наоборот, при повышении социальной удовлетворенности повыша- ется экономическая эффективность. Повышение прибыльности предприятия приводит к увеличе- нию заработной платы(осуществлению материаль- ного стимулирования) и, как следствие, к удовлет- воренности работников. Повышение социальной удовлетворенности в свою очередь способствует повышению производительности и улучшению качест- ва и, как следствие, увеличивает прибыльность и т. д. Но следует отметить, что мероприятия социаль- ной направленности могут принести свои плоды лишь в отдаленном будущем, поэтому подобные действия следует дополнительно сопоставлять со стратегическими и тактическими планами. Факторы, повышающие эффективность ме- неджмента: 1) взаимодействие в системе управления; V 2 ) оптимальное использование времени. 12. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОЦЕНКИ МЕНЕДЖМЕНТА Обособление менеджмента из общих функций работы организации приводит к возникновению «управленческой услуги», концентрирующей свое внимание на решении конкретной управленческой проблемы с полным технико-экономическим обосно- ванием. Разделение труда, высокая скорость увеличения знаний приводит к большим затратам на совершен- ствование и перестройку систем управления эконо- микой. При этом следует учитывать большую ско- рость морального износа как оборудования, так и методов работы. В данных условиях возникает вопрос о наиболее эффективной сфере инвестирования: производ- ственной или управленческой. Он приобретает осо- бое значение при разработке стратегических планов фирмы. Существенной проблемой современной систе- мы управления является нехватка квалифициро- ванных менеджеров, так как, помимо хозяйственных навыков, необходимо принимать решения в услови- ях неопределенности, сопровождающихся значитель- ными рисками и ответственностью, Оценка деятель- ности менеджера осуществляется с помощью критериев результативности и эффективности. По мнению Питера Друккера, результатив- ность - это создание правильных вещей, тогда как эффективность - это правильное создание этих вещей. Данные показатели необходимы для предваритель- ной оценки существующих положений о менеджменте на базе трактовки понятия «управление» как трудо- вой деятельности и системы отношений, воплощае- S/мой в процессе этой деятельности. Менеджмент рассматривается как управленческое воздействие и взаимодействие, объектом которых являются человек и его трудовая деятельность, в ре- зультате которой происходят изменение ее характе- ристик и создание конечного результата. Управляю- щее воздействие постепенно переходит в управляющее взаимодействие. Управляющее воздействие воплощается в управ- ленческом решении и является завершающей частью процесса управления. На этапе воплоще- ния управленческого решения процесс управления переходит в производственно-хозяйственную дея- тельность. Управленческая деятельность требует опре- деленных затрат, овеществляющихся в продукте труда и входящих в себестоимость (затраты на управление). При анализе производственно-хозяйственной дея- тельности значительное внимание уделяется управ- ляющей и управляемой частям фирмы, уровням управления, а также всей совокупности внешних и внутренних связей, обнаруживающихся в процес- се функционирования и развития организации. Объектом управления становится взаимодей- ствие между управляющей и управляемой частями предприятия, их элементами, а также все виды взаи- модействия с внешней средой. Таким образом, взаимодействие оказывает влияние на условия тру- довой деятельности, а через них - на саму деятель- ность и ее результат. Управляющее воздействие и взаимодей- ствие преобразуют производственную трудовую деятельность и влекут за собой результаты, адек- ватные качеству и эффективности управления. Уро- вень качества и эффективности зависит от механиз- мов и форм реализации управляющего воздействия и взаимодействия. Взаимодействие в системе управления пред- полагает влияние всех подразделений предприятия- друг на друга. Значение взаимодействия возрастает по мере расширения специализации организации. Взаимодействие подразделений позволяет ра- ботать фирме как единому механизму и исключить лишние звенья. Такое взаимодействие усиливает результативность деятельности на всех уровнях ее выполнения, в том числе и управленческом, так как на него снижаются расходы. Пути повышения эффективности управления: 1) разработка проблем управления и способов их разрешения; 2) постоянное улучшение технологического и инфор- мационного обеспечения управления; 3) совершенствование систем и методов управления; 4) регулярная переподготовка как руководящего со- става, так и рядовых сотрудников; 5) уделение значительного внимания подбору кадров. Оптимальное использование времени осно- вывается на четком планировании менеджером вы- полняемых им и подчиненными работ: 1) не стоит планировать на день более трех важных дел и десяти общих; 2) после выполнения в начале рабочего дня важного дела следует уточнить дальнейшие приоритеты; 3) распределение осуществляемых функций по вре- мени и важности предполагает четкое формиро- вание условий их выполнения (организацию ра- бочего места, обеспечение условий и средств для соответствующего выполнения работ). Последовательность выполнения заданий: 1)дела срочные и важные; 2) срочные; 3) важные, но не срочные; 4) все остальные. международного бизнеса» - Всемирном этическом кодексе, принятом в 1994 г. в Швейцарии. Данные принципы включают в себя: 1) социальную ответственность перед сотрудниками предприятия (создание для них благоприятных условий работы), акционерами, клиентами и на- селением в целом; 2) модернизацию технологий, маркетинга и комму- никаций; 3) повышение доверия к бизнесу; 4) уважение к законодательству и соблюдение пра- вовых норм; 5) верховенство моральных ценностей во всех на- правлениях деятельности фирм; 6) поддержку и помощь в развитии международной торговли; 7) охрану окружающей среды. Соответствие деятельности предприятий данным нормам является приоритетным по отношению к на- циональным и корпоративным кодексам и правилам, 2. Макроуровень - реализация моральных прин- ципов в соответствии с отраслевым или националь- ным кодексом бизнес-этики, включающим в себя уважение к частной собственности и свободной кон- куренции, предоставление достоверной информации и отсутствие дискриминации на рынке труда. 3. Микроуровень - реализация моральных норм в рамках отдельного предприятия, его партнеров и конкурентов (отсутствие дискриминации в отноше- ниях с поставщиками и покупателями, сотрудниками предприятия и его руководством, менеджерами, ин- весторами и акционерами). Микроуровень предпола- гает решение этических проблем частного характера. В случае если возникает вопрос в этической оправданности принимаемого действия, то оно оцени- вается с точки зрения отношения лиц, получающих от него пользу и вред. Если количество первых боль- ше, чем вторых, то решение оправданно. 1 3 . РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА Результативность менеджмента - это способ- ность системы управления создавать условия для реализации намеченных целей и стабильного раз- вития социально-экономической системы, которая зависит от степени и количества достигнутых резуль- татов предприятия за определенный срок на каждой ступени аппарата управления. Цель менеджмента - это создание условий дол- говременного существования и развития организа- ции. В рыночных условиях цели организации связа- ны с потребностями общества и экономики в целом, так как успех деятельности предприятия зависит от степени удовлетворенности покупателя предлагае- мыми ему товарами (услугами). Сложность оценки менеджмента заключается в том, что удовлетворенность покупателей не явля- ется исчисляемым показателем. В результате дан- ный показатель привязывается к выручке (прибыли), так как чем выше удовлетворенность потребителей, тем чаще они возвращаются за покупкой в эту же компанию или советуют ее своим знакомым. Цель - это первостепенная задача организации, так как ошибки в ее постановке влекут за собой пла- чевные последствия. Во избежание ошибок разра- батываются промежуточные цели, конкретизирую- щие главные и воплощающиеся наряду с ними. Показатели результативности менеджмента: 1) уровень достижения цели - это отношение ко- нечного результата к запланированной величине; 2) степень удовлетворенности потребностей - это отношение конечного результата к величине су- ществующей потребности; 3) величина потенциальной потребности, прогнози- руемая отделом маркетинга, включающая неудов- летворенную или вновь возникшую потребность; 14. МАРКЕТИНГ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА Ф. Котлер определил маркетинг как «анализ, организацию, планирование и контроль всех ресур- сов, политику и деятельность фирмы, направленную на активизацию потребителей для удовлетворения потребностей и желаний определенной их группы при получении соответствующей прибыли». В современных рыночных условиях маркетинго- вая деятельность приобретает все большее значе- ние. На крупных предприятиях отделы маркетинга занимают центральное место в структуре предприя- тия и занимаются оценкой функциональных зон организации с целью выявления ее преимуществ и недостатков и определения наиболее перспектив- ных направлений развития. Маркетинговая деятельность в менеджмен- те реализуется в нескольких областях. 1. Доля рынка и конкурентоспособность. Доля рынка напрямую зависит от работы маркетологов, так как они исследуют покупательские потребности и определяют границы, в которых организация смо- жет их удовлетворить. 2. Многообразие и качество ассортимента товаров. В процессе маркетинговой деятельности определяется степень необходимости диверсифика- ции производства с учетом потребностей рынка и возможностей предприятия. Чем больше разнооб- разных товаров выпускается, тем выше затраты предприятия, но меньше общие риски предприни- мательской деятельности. Качество товара должно быть не низкое или высокое, а нужное на данном рынке. 3. Рыночная демографическая статистика позволяет предприятию выделить наиболее значи- \ / м ы е для него группы покупателей по возрастному 1 5 . АЗИАТСКИЙ СТИЛЬ МЕНЕДЖМЕНТА Характерные черты стиля: 1) межфирменные отношения строятся на доверии, взаимопонимании, родственных и дружеских от- ношениях руководителей компаний; 2) достаточно высокий уровень образования всех категорий персонала, постоянное обучение, по- вышение квалификации, чувство соучастия в от- ношениях подчиненных с руководителями; 3) доверие партнеров друг к другу; 4) уверенность в успехе долгосрочных планов компании; 5) понимание совместного вклада в развитие компании. В Японии И ЮЖНОЙ Корее фирмы не просто обес- печивают занятость и доход людям, но всегда дают им возможность для саморазвития, самовыражения. Из- вестны случаи на японских фирмах, когда одаренному специалисту создавали специальный департамент для развития его предложений и воплощения их в жизнь, а фирма могла поменять или расширить свой профиль. В основе азиатского менеджмента лежит создание дружелюбных коллективов с использовани- ем сочетания формальных факторов организации труда с неформальными. Отличие от американского стиля менеджмен- та - способ проведения переговоров японскими биз- несменами, которые обсуждают все вопросы медлен- но, с перерывами, постепенно приближаясь к самой сути вопроса. Цель - сначала достигнуть взаимопо- нимания и доверия, а только потом переходить к ре- шению деловых проблем. Бывают случаи, когда на переговоры могут не привлекаться юристы. Японский менеджмент включает в себя та- кие мероприятия, как: 1) утренняя зарядка для всех сотрудников фирмы; 2) всех сотрудников принято одевать в форменную V одежду в рабочие часы; 3) на совещаниях руководителей, которые заканчи- ваются принятием решений, используется метод консенсуса; 4) воспитание преданности компании; 5) обязательное награждение за достигнутые успехи в труде; 6) функционирование «кружков качества», в которые входят рабочие, менеджеры и руководители ком- паний; 7) наличие одной столовой и для руководителей, и рабочих; периодические ужины «по-семейному» всех сотрудников компании; 8) в оплате труда и продвижении по службе наиболь- шее значение имеет стаж работы сотрудника на фирме; 9) пожизненное принятие на работу; ^корректное обращение руководителей со своими подчиненными; 11)практика поставок точно в срок, которая дает воз- можность избавиться от громоздких складских помещений и позволяет достичь высокого уровня дисциплины персонала фирмы; 12)сведение перерывов в работе к минимуму; ^предоставление пенсионного пособия всем чле- нам семьи рабочего после выхода его на пенсию. Особенности организации производства и сбыта продукции в Японии: большую роль иг- рают торговые дома («сото шоша»). К середине 1990-х гг. на их долю приходилось свыше 40 % японского экс- порта и около 70 % - импорта. Преимуществами японского менеджмента пользу- ются и в других странах. В 1990-х гг. германская компания «Порше», ока- завшись на грани банкротства, обратилась за по- мощью к японским коллегам, которые восстановили производство за три года. В результате нововведе- ний исчезло несколько подсобных помещений, тер- ритория завода сократилась на 30 %. составу, полу, национальностям и вероисповеданию. Данный процесс необходим, так как их потребности неодинаковы и требуют особого внимания при вы- ходе предприятия на определенный сегмент рынка. 4. Рыночные исследования и разработки име- ют особое значение для организации, так как спрос на товар постепенно снижается в связи с насыщени- ем рынка. Для того чтобы предприятие не потеряло своего места на рынке, ему необходимо постоянно изучать потенциальный спрос и совершенствовать свои товары. 5. Предпродажное и послепродажное обслу- живание. Качество обслуживания клиентов зачас- тую оказывает большее влияние на размер сбыта, чем все остальные характеристики товаров. Высо- кий уровень обслуживания позволяет предприятию устанавливать высокие цены на товар, не опасаясь снижения покупательского спроса. 6. Эффективный сбыт, реклама и продвиже- ние товара. Умение «приделать товару ножки» яв- ляется необходимым в рыночных условиях, когда на нем работает сразу несколько конкурентов, поэто- му координация интегрированных маркетинговых коммуникаций является существенной управленче- ской функцией. 7. Прибыль от деятельности предприятия явля- ется основным показателем эффективности. Непре- рывный контроль за прибылью от различных това- ров (услуг) является главным показателем при анализе функций маркетинга. Основной доход при- носят 20 % покупателей (активные пользователи - «тяжелая половина»). Для некоммерческих органи- заций результативность деятельности определяется эффективностью выполняемых операций. Маркетинговая деятельность в системе менедж- мента занимает одно из ведущих мест. 4) определение доли продукции на рынке, на кото- рой специализируется предприятие; 5) устойчивость конкурентных преимуществ; 6) потенциальные возможности развития предприя- тия. Определение результативности предприятий, спе- циализирующихся HU оказании функциональных ус- луг (маркетинговых, финансовых, банковских и др.), осуществляется по основному их виду деятельности или миссии организации. Оценка результативности менеджмента пред- приятий различных форм хозяйствования производит- ся с помощью таких категорий, как труд и собствен- ность, используемых при определении возможных результатов деятельности и ответственности участ- ников. Оценка управления корпоративными структу- рами осуществляется через разложение главной цели на составляющие с учетом задач всех подразделений и их обеспеченности ресурсами. Менеджмент опре- деляет направление деятельности организации, ко- ординирует работу его отдельных подразделений, контролирует качество выполнения поставленных це- лей, управляет результативностью. |