Шпоры по менеджменту. Ионова см., Шумал С. С
 Скачать 0.77 Mb.
|
|
Условия определения результативности ме- неджмента: 1)достигнуты конечные цели организации, в них реализованы ее миссия и главная цель; 2) достигнут планируемый результат отдельных про- изводственных звеньев и функциональных подраз- делений предприятия; 3) конечные результаты соизмеримы с потребностью; 4) определена потенциальная потребность, опреде- ляющая дальнейшее направление деятельности фирмы. 1 6 . ЗАПАДНЫЙ СТИЛЬ МЕНЕДЖМЕНТА Характерными чертами западного стиля ме- неджмента являются: 1) индивидуальная ответственность; 2) самоутверждение руководителей отдельных под- разделений на предприятии. Участники англо-американской модели уп- равления: менеджеры; владельцы; акционеры; пра- вительственные организации; биржи; консалтинго- вые фирмы. Западный стиль менеджмента не допускает в ка- честве ключевого инвестора банки или инвестици- онные фонды. Отличительные признаки западного стиля менеджмента: 1) нет чувства преданности сотрудников своему ра- бочему месту; —i 2) решение принимает один руководитель, без по- СЛ мощи своих подчиненных, которые только помо- гают ему выбрать решение, чаще всего на основе анализа издержек производства, сбыта; 3) деловые отношения никогда не совмещаются с лич- ными. Особенности американского менеджмента: 1) бизнесмены действуют прямолинейно; 2) прибегают к натиску, приказу в процессе согла- сования решения на переговорах, 3) не делают долгих отступлений, а сразу переходят к самой сути вопроса, прагматически классифи- цируя их, решая вопросы один за другим. Главной целью является всесторонняя договорен- ность. Одно из самых важных условий - соблюде- ние всех законов, нормативных актов, положений, а не выгода и согласие между партнерами. В состав амери- канской делегации на переговорах обязательно входит уполномоченный представитель, который имеет право на принятие решений, и юрист. Американские менедже- 1 7 . ХАРАКТЕРНЫЕ ЧЕРТЫ РОССИЙСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА. ОСНОВНЫЕ ГРУППЫ РОССИЙСКИХ РУКОВОДИТЕЛЕЙ Национальной модели или концепции управления в России не существует. Менеджмент в России пред- ставляет собой симбиоз европейского и азиат- ского стилей управления. Причины отсутствия модели и концепции в об- ласти менеджмента: 1) короткий период существования рыночных отно- шений в нашей стране по сравнению с зарубеж- ными государствами; 2) российские руководители в большинстве своем не обладают знаниями, соответствующими междуна- родным требованиям и рыночным условиям; 3) функционирование предприятий на откатах; 4) криминализация наиболее доходных сфер дея- тельности; 5) высокие налоги на деятельность физических и юри- дических лиц; 6) многонациональное^ страны, размеры ее терри- тории и различия в законодательстве территориаль- ных органов власти усложняют работу органи- заций, в результате их развитие и расширение сравнимо по сложности и затратам с организаци- ей филиалов за границей. Характерные особенности управления. 1. Неуважение и несоблюдение собственных за- конов. 2. Отношение к государству, как к органу, кото- рый несет на себе всю ответственность за неудачи предпринимателей и поэтому обязан постоянной поддержкой. 3. Незащищенность отношений собственности со стороны законодательства. 4. Ориентация на получение краткосрочных выгод, а не на долгосрочное функционирование ввиду не V стабильности экономики. 1 8 . МЕНЕДЖЕР; ЛИЧНЫЕ КАЧЕСТВА, ЗНАНИЯ И УМЕНИЯ Менеджеры - это, люди, которые добиваются реализации целей организации за счет других лю- дей, т. е. это руководители или администраторы. Требования, предъявляемые к руководите- лю: 1) менеджер должен быть твердым, но справедли- вым; 2) должен относиться к своим сотрудникам как к чле- нам семьи. На практике этот принцип наиболее широко ис- пользуется в японском менеджменте, где принад- лежность к фирме как к семье воспитывается с детства. В результате своей деятельности менеджер про- являет себя с нескольких сторон: 1) управляющий, обладающий полномочиями, кото- рые позволяют ему руководить группами людей; 2) лидер, ведущий за собой подчиненных на основе своего авторитета, профессионализма и челове- ческих качеств; 3) дипломат, который в состоянии разрешать не только внутренние, но и внешние разногласия с сотрудниками и контрагентами, при этом не по- теряв своего авторитета и не уронив престиж фирмы; 4) воспитатель, разбирающийся в людях и способ- ный создать сплоченный коллектив и направить усилия своих работников в нужное русло; 5) инноватор, постоянно совершенствующий дея- тельность на предприятии в соответствии с совре- менными тенденциями; 6) просто человек с определенным уровнем разви- тия, образования и культуры, который достоин V быть примером для окружающих. Для эффективной работы менеджер должен обла- дать авторитетом, который позволяет ему влиять на подчиненных. Авторитет основывается на фор- мальном статусе менеджера и завоеванном уваже- нии. Уважение к личности является неотъемлемой частью авторитета, так как властные полномочия не компенсируют недостатков характера. По мере своей деятельности менеджеру прихо- дится работать с партнерами и конкурентами. Их поведение может быть угрожающим и вызываю- щим, но общаться с ними, несмотря ни на что, необходимо предельно корректно, при этом менед- жер должен уметь вести переговоры и торговаться. Другой категорией людей, с которыми прихо- дится общаться менеджеру, являются руководители различных уровней. С ними нужно четко и не- двусмысленно формулировать свои мысли, придержива- ясь только фактов. Третьей группой людей явля- ются подчиненные. В общении с ними нужно быть строгим, но доброжелательным. От их работы за- висит успешность деятельности фирмы и карьера самого менеджера. Помимо вышеперечисленных категорий, руководителю приходится общаться с кол- легами, которые ему не подчиняются, но от взаи- моотношений с ними зависит продуктивность работы фирмы. В данном случае, как и с партнера- ми, менеджеру необходимо умение вести перего- воры и убеждать. В конце 60-х гг. XX в. Г. Минтцберг выделил три роли менеджера: 1) коммуникационная (координационная) роль. В рамках нее менеджер организует взаимодейст- вие своих сотрудников; 2) информационная роль, т. е. менеджер занимает- ся приемом, передачей и обработкой информа- ции, необходимой для работы предприятия; 3) руководитель принимает решения, которые ложат- ся в основу работы предприятия. Основные группы российских руководителей. 1. Выходцы из советских руководящих струк- тур (партии, комсомола). В большинстве своем это люди, не имеющие эко- номического образования и работающие на основе старых диктаторских методов, опирающихся на при- нуждение. Работники для них - винтики, личность которых не имеет особого значения. Стимулирова- ние деятельности работников осуществляется на основе взысканий и (или) постоянного запугивания. Причины своих проблем такие руководители видят в неудачно сложившихся обстоятельствах или не- качественной работе подчиненных. Ответственность за ошибки такие руководители перекладывают на подчиненных. 2. «Новые русские». Для этой категории руко- водителей главной целью является быстрое получе- ние прибыли, при этом законности методов, исполь- зуемых для этого, не придается особого значения. К подчиненным такие начальники относятся с пре- небрежением и позволяют себе в обращении с ними откровенную грубость. Главный способ мотивации сотрудников - экономический (денежный). Данный способ управ- ления позволяет получать колоссальные прибыли в краткосрочный период, но долгосрочное существо- вание такого предприятия невозможно. 3. Руководители «нового поколения». Им свой- ственен высокий уровень знаний и образования, на практике они применяют современные сведения в об- ласти управления независимо от того, относятся они к европейскому или азиатскому стилю управления, главное, что во главу угла в них ставятся человече- ские отношения. Методы стимулирования работников преимущественно социально-экономические. Посте- пенно таких руководителей в России становится все больше. ры не приветствуют, если их коллеги (партнеры) пре- рываются во время дискуссий или перед принятием ре- шения удаляются для обсуждения своего решения. Преимущества английского стиля менедж- мента: 1) повышенное внимание уделяется издержкам произ- водства (стремление к их постоянному сокращению); 2) разработка новых наукоемких изделий, тщатель- ное проведение НИОКР; 3) гибкость в использовании технологических про- цессов, то есть модернизация и внедрение новых процессов происходит довольно быстро; 4) особое внимание уделяется отдельным деталям и тонкостям процесса производства; 5) относительно низкая цена рабочей силы. Отличительными чертами германского ме- неджмента являются: 1) дальновидность; 2) высокая дисциплина; 3) более длительный процесс внедрения новшеств, модернизации производства. Это влечет за собой изменение принятых техно- логических инструкций. Специфика немецкой модели управления: 1) руководство компанией осуществляется двумя струк- турами: правлением и наблюдательным советом. Их функции разделены, и никто не может совмещать должности обеих структур. Членами правления яв- ляются только сотрудники фирмы, наблюдательный совет может частично формироваться работниками (в зависимости от размеров компании); 2) численность наблюдательного совета устанавливается законом и не может быть изменена акционерами; 3) данная модель предусматривает ограничение прав акционеров в части голосования; 4) банковское финансирование деятельности компа- ний предпочтительнее акционерного; 5) банки имеют право голосования на собраниях. 1 9 . САМОМЕНЕДЖМЕНТ Самоменеджмент - это организация руководи- телем организации своей собственной деятельно- сти. Данный процесс предполагает четкое планиро- вание своего рабочего и свободного времени. На рабочем месте менеджер обязан четко распла- нировать свой рабочий день в соответствии с теми обязанностями, которые ему необходимо вы- полнить: 1) руководителю рекомендуется проранжировать по степени важности и срочности стоящие перед ним задачи; 2) распределить время на их выполнение с неболь- шим запасом для разрешения экстренных вопро- сов (при форсмажорных обстоятельствах). Сначала внимание важным и срочным делам, а за- тем уже распределить остальные задачи (срочные, но менее важные или менее ответственные; важные, но не срочные; несрочные и не требующие особых усилий и ответственности) между подчиненными. Себе в этом случае руководитель может оставить решение только тех задач, с которыми его сотруд- ники справиться не могут. Составление ежедневного графика, где фик- сируются все решенные и нерешенные вопросы, позволяет руководителю экономить свое время. Он служит в помощь выполнению служебных обязан- ностей. Для этого можно завести две папки, в од- ной из которых предварительно вечером будут складываться непросмотренные документы, а во вто- рой - просмотренные. В каждой из папок должен находиться пронумерованный список документов, регулярно обновляемый по мере их рассмотрения. Указываются также люди и должности, которым он 20. ОГРАНИЧЕНИЕ МЕНЕДЖЕРОВ С развитием школы человеческих отношений изме- нились и требования к управляющим. Главным их до- стоинством стала способность играть роль главы семьи, действуя по формуле «твердость, но справедливость». Выполняя обязанности менеджера, человек вы- ступает в следующих ролях: 1) это лидер, способный вести за собой подчиненных; 2) это дипломат, устанавливающий контакты с парт- нерами и властями; 3) это воспитатель, обладающий высокими нравствен- ными качествами, способный создать коллектив; 4) это инноватор, понимающий роль науки в совре- менных условиях; 5) это просто человек, обладающий высокими зна- ниями и способностями. Менеджер в своей деятельности должен: 1) уметь управлять собой (поддержка здоровья, отсут- ствие вредных привычек, способность справляться со стрессами, эффективное использование времени); 2) обладать личными ценностями. В список этих ценностей включаются: - отношение к власти; - отношение к людям различного пола; - отношение к людям различного возраста; - отношение к законам; - помощь другим. Руководители, которым не ясны их ценности, ко- торые не имеют твердой базы для действий, склонны к принятию спонтанных решений; 3) не иметь смутных личных целей. Цели задают направление движений. Без целей имеющиеся способности неверно направляются или распыляют- ся и, соотвОетственно, тратятся зря; 4) не приостановливать саморазвития. Индивидуаль- ное развитие прочно базируется на идее, что у каждого человека есть нереализованный потен- циал (способности). Для того чтобы приступить к саморазвитию, не- V обходимо произвести самоанализ, т. е. выяс- 2 1 . ЭФФЕКТИВНОСТЬ И КАЧЕСТВО, ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕНЕДЖЕРА Менеджер - это руководитель, который наделен полномочиями и ответственностью, соответствующи- ми его должности. На качество деятельности менеджера оказывают влияние трудовые отношения в коллективе и отно- шения собственности. Управление трудовыми отношениями ослож- няется: 1) непостоянным уровнем активности работников; 2) их стремлением к самореализации; 3) совместимостью. Эффективное сотрудничество работников в группе - это одно из основных направлений ра- боты менеджера. Сложность работы, вытекающая из отношений собственности, заключается в их по- стоянном развитии. Оба этих фактора влияют на из- менение мотивации работников и, как следствие, трансформируют методы воздействия на них. Различие между предпринимателем как соб- ственником и менеджером как наемным со- трудником: предприниматель в ходе работы рис- кует всем своим имуществом, а менеджер лишь своим заработком. Объединяет их то, что оба они руководят коллективом в условиях рыночной эконо- мики. Роль менеджера заключается в обеспечении процесса развития предприятия, который основыва- ется на анализе возможных направлений развития, их выявлении и разрешении противоречий, возни- кающих в процессе производственной деятельности и в системе общественных отношений. Условиями эффективного менеджмента являются результатив- ность и качество внешних связей, развитость ком- муникационной системы, а также благоприятный V социально-психологический климат. Для успешной работы менеджер должен обладать высокой профессиональной подготовкой. Регу- лярная аттестация менеджера позволяет поддержи- вать его профессиональный уровень, оказывает так- же не последнее влияние на конкурентоспособность организации в целом и ее продукцию в частности. Оценка эффективности менеджмента заклю- чается в анализе работы управленческого аппа- рата. В результате данной оценки определяются результативность управленческих структур, их эф- фективность, качество выполняемой работы, раз- витость партнерских отношений, социально-пси- хологический климат, имидж и деловая культура организации. Особое внимание при сценке деятельности менед- жера следует уделить внутренней атмосфере организации и качеству внешних связей, так как затраты на их организацию нельзя определить в денежном выражении, и в большей степени они за- висят от личности руководителя. Результаты рабо- ты менеджера, как и результаты деятельности орга- низации, оцениваются не только с точки зрения их прибыльности, но и безопасности для окружающей среды и человека. Оценка деятельности менеджера может про- изводиться его вышестоящим начальством, экс- пертной комиссией, независимыми оценочными центрами, коллегами и подчиненными с исполь- зованием тестов, деловых игр, собеседования и анализа выполненной работы. Источники оценки работы включают статистические и фак- тические материалы, отчеты, приказы, экспертные оценки и прогнозы. По результатам аттестации разрабатываются ре- комендации по повышению эффективности рабо- ты менеджера и дальнейшему формированию его карьеры. нить, что из себя представляет руководитель. Для этого можно использовать книги о психоло- . гиииндивидуального развития, разговоры с родствен- никами или друзьями, изложение своих мыслей на бумаге, участие в дискуссиях, анализ своего воспитания или общение с психоаналитиком; 5) обладать достаточными навыками решения проб- лемы; 6) не иметь недостатков в творческом подходе к ре- шению проблемы; 7) уметь влиять на людей. В целях повышения эф- фективности необходимо ясно и конкретно давать указания, с уважением относиться к человеку, быть честным и справедливым; 8) обладать достаточным пониманием особенности управленческого труда; 9) иметь сильные навыки руководства или практи- ческий опыт; 10)уметь и желать обучать подчиненных; 11)обладать высокой способностью к формированию коллектива. Человек, который желает сделать карьеру, должен: 1) выявить свое собственное ограничение; 2) составить план развития; 3) быть конкретным и реалистичным; 4) способным мобилизовать все способности и тре- бовать полной отдачи. Правила разработки личного плана: 1) необходимо поставить перед собой ясные цели. Можно написать их на бумаге, проставляя реаль- ные сроки исполнения; 2) определить критерии оценки успеха выполнения плана; 3) нужно радоваться и скромному прогрессу, так как успех подпитывает успех; 4) можно учиться у других, в этом нет ничего зазор- ного; 5) на своих неудачах и ошибках также учатся; 6) необходимо принимать участие в дискуссиях; 7) следует получать удовольствие от своего развития. был передан. В папке для решенных дел, кроме вы- шеперечисленного, должна стоять еще и дата под- писи руководителем. |