Главная страница

Шпоры по менеджменту. Ионова см., Шумал С. С


Скачать 0.77 Mb.
НазваниеИонова см., Шумал С. С
АнкорШпоры по менеджменту.pdf
Дата22.04.2017
Размер0.77 Mb.
Формат файлаpdf
Имя файлаШпоры по менеджменту.pdf
ТипШпаргалка
#5370
КатегорияЭкономика. Финансы
страница4 из 16
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   16
Условия определения результативности ме-
неджмента:
1)достигнуты конечные цели организации, в них реализованы ее миссия и главная цель;
2) достигнут планируемый результат отдельных про- изводственных звеньев и функциональных подраз- делений предприятия;
3) конечные результаты соизмеримы с потребностью;
4) определена потенциальная потребность, опреде- ляющая дальнейшее направление деятельности фирмы.

1 6 . ЗАПАДНЫЙ СТИЛЬ МЕНЕДЖМЕНТА
Характерными чертами западного стиля ме-
неджмента являются:
1) индивидуальная ответственность;
2) самоутверждение руководителей отдельных под- разделений на предприятии.
Участники англо-американской модели уп-
равления: менеджеры; владельцы; акционеры; пра- вительственные организации; биржи; консалтинго- вые фирмы.
Западный стиль менеджмента не допускает в ка- честве ключевого инвестора банки или инвестици- онные фонды.
Отличительные признаки западного стиля
менеджмента:
1) нет чувства преданности сотрудников своему ра- бочему месту;
—i 2) решение принимает один руководитель, без по-
СЛ мощи своих подчиненных, которые только помо- гают ему выбрать решение, чаще всего на основе анализа издержек производства, сбыта;
3) деловые отношения никогда не совмещаются с лич- ными.
Особенности американского менеджмента:
1) бизнесмены действуют прямолинейно;
2) прибегают к натиску, приказу в процессе согла- сования решения на переговорах,
3) не делают долгих отступлений, а сразу переходят к самой сути вопроса, прагматически классифи- цируя их, решая вопросы один за другим.
Главной целью является всесторонняя договорен- ность. Одно из самых важных условий - соблюде- ние всех законов, нормативных актов, положений, а не выгода и согласие между партнерами. В состав амери- канской делегации на переговорах обязательно входит уполномоченный представитель, который имеет право на принятие решений, и юрист. Американские менедже-
1 7 . ХАРАКТЕРНЫЕ ЧЕРТЫ РОССИЙСКОГО
МЕНЕДЖМЕНТА. ОСНОВНЫЕ ГРУППЫ
РОССИЙСКИХ РУКОВОДИТЕЛЕЙ
Национальной модели или концепции управления в России не существует. Менеджмент в России пред- ставляет собой симбиоз европейского и азиат-
ского стилей управления.
Причины отсутствия модели и концепции в об-
ласти менеджмента:
1) короткий период существования рыночных отно- шений в нашей стране по сравнению с зарубеж- ными государствами;
2) российские руководители в большинстве своем не обладают знаниями, соответствующими междуна- родным требованиям и рыночным условиям;
3) функционирование предприятий на откатах;
4) криминализация наиболее доходных сфер дея- тельности;
5) высокие налоги на деятельность физических и юри- дических лиц;
6) многонациональное^ страны, размеры ее терри- тории и различия в законодательстве территориаль- ных органов власти усложняют работу органи- заций, в результате их развитие и расширение сравнимо по сложности и затратам с организаци- ей филиалов за границей.
Характерные особенности управления.
1. Неуважение и несоблюдение собственных за- конов.
2. Отношение к государству, как к органу, кото- рый несет на себе всю ответственность за неудачи предпринимателей и поэтому обязан постоянной поддержкой.
3. Незащищенность отношений собственности со стороны законодательства.
4. Ориентация на получение краткосрочных выгод,
а не на долгосрочное функционирование ввиду не
V стабильности экономики.
1 8 . МЕНЕДЖЕР; ЛИЧНЫЕ КАЧЕСТВА,
ЗНАНИЯ И УМЕНИЯ
Менеджеры - это, люди, которые добиваются реализации целей организации за счет других лю- дей, т. е. это руководители или администраторы.
Требования, предъявляемые к руководите-
лю:
1) менеджер должен быть твердым, но справедли- вым;
2) должен относиться к своим сотрудникам как к чле- нам семьи.
На практике этот принцип наиболее широко ис- пользуется в японском менеджменте, где принад- лежность к фирме как к семье воспитывается с детства.
В результате своей деятельности менеджер про-
являет себя с нескольких сторон:
1) управляющий, обладающий полномочиями, кото- рые позволяют ему руководить группами людей;
2) лидер, ведущий за собой подчиненных на основе своего авторитета, профессионализма и челове- ческих качеств;
3) дипломат, который в состоянии разрешать не только внутренние, но и внешние разногласия с сотрудниками и контрагентами, при этом не по- теряв своего авторитета и не уронив престиж фирмы;
4) воспитатель, разбирающийся в людях и способ- ный создать сплоченный коллектив и направить усилия своих работников в нужное русло;
5) инноватор, постоянно совершенствующий дея- тельность на предприятии в соответствии с совре- менными тенденциями;
6) просто человек с определенным уровнем разви- тия, образования и культуры, который достоин
V быть примером для окружающих.

Для эффективной работы менеджер должен обла- дать авторитетом, который позволяет ему влиять на подчиненных. Авторитет основывается на фор- мальном статусе менеджера и завоеванном уваже- нии. Уважение к личности является неотъемлемой частью авторитета, так как властные полномочия не компенсируют недостатков характера.
По мере своей деятельности менеджеру прихо- дится работать с партнерами и конкурентами.
Их поведение может быть угрожающим и вызываю- щим, но общаться с ними, несмотря ни на что,
необходимо предельно корректно, при этом менед- жер должен уметь вести переговоры и торговаться.
Другой категорией людей, с которыми прихо- дится общаться менеджеру, являются руководители различных уровней. С ними нужно четко и не- двусмысленно формулировать свои мысли, придержива- ясь только фактов. Третьей группой людей явля- ются подчиненные. В общении с ними нужно быть строгим, но доброжелательным. От их работы за- висит успешность деятельности фирмы и карьера самого менеджера. Помимо вышеперечисленных категорий, руководителю приходится общаться с кол-
легами, которые ему не подчиняются, но от взаи- моотношений с ними зависит продуктивность работы фирмы. В данном случае, как и с партнера- ми, менеджеру необходимо умение вести перего- воры и убеждать.
В конце 60-х гг. XX в. Г. Минтцберг выделил
три роли менеджера:
1) коммуникационная (координационная) роль.
В рамках нее менеджер организует взаимодейст- вие своих сотрудников;
2) информационная роль, т. е. менеджер занимает- ся приемом, передачей и обработкой информа- ции, необходимой для работы предприятия;
3) руководитель принимает решения, которые ложат- ся в основу работы предприятия.
Основные группы российских руководителей.
1. Выходцы из советских руководящих струк-
тур (партии, комсомола).
В большинстве своем это люди, не имеющие эко- номического образования и работающие на основе старых диктаторских методов, опирающихся на при- нуждение. Работники для них - винтики, личность которых не имеет особого значения. Стимулирова- ние деятельности работников осуществляется на основе взысканий и (или) постоянного запугивания.
Причины своих проблем такие руководители видят в неудачно сложившихся обстоятельствах или не- качественной работе подчиненных. Ответственность за ошибки такие руководители перекладывают на подчиненных.
2. «Новые русские». Для этой категории руко- водителей главной целью является быстрое получе- ние прибыли, при этом законности методов, исполь- зуемых для этого, не придается особого значения.
К подчиненным такие начальники относятся с пре- небрежением и позволяют себе в обращении с ними откровенную грубость.
Главный способ мотивации сотрудников - экономический (денежный). Данный способ управ- ления позволяет получать колоссальные прибыли в краткосрочный период, но долгосрочное существо- вание такого предприятия невозможно.
3. Руководители «нового поколения». Им свой- ственен высокий уровень знаний и образования, на практике они применяют современные сведения в об- ласти управления независимо от того, относятся они к европейскому или азиатскому стилю управления,
главное, что во главу угла в них ставятся человече- ские отношения. Методы стимулирования работников преимущественно социально-экономические. Посте- пенно таких руководителей в России становится все больше.
ры не приветствуют, если их коллеги (партнеры) пре- рываются во время дискуссий или перед принятием ре- шения удаляются для обсуждения своего решения.
Преимущества английского стиля менедж-
мента:
1) повышенное внимание уделяется издержкам произ- водства (стремление к их постоянному сокращению);
2) разработка новых наукоемких изделий, тщатель- ное проведение НИОКР;
3) гибкость в использовании технологических про- цессов, то есть модернизация и внедрение новых процессов происходит довольно быстро;
4) особое внимание уделяется отдельным деталям и тонкостям процесса производства;
5) относительно низкая цена рабочей силы.
Отличительными чертами германского ме-
неджмента являются:
1) дальновидность;
2) высокая дисциплина;
3) более длительный процесс внедрения новшеств,
модернизации производства.
Это влечет за собой изменение принятых техно- логических инструкций.
Специфика немецкой модели управления:
1) руководство компанией осуществляется двумя струк- турами: правлением и наблюдательным советом.
Их функции разделены, и никто не может совмещать должности обеих структур. Членами правления яв- ляются только сотрудники фирмы, наблюдательный совет может частично формироваться работниками
(в зависимости от размеров компании);
2) численность наблюдательного совета устанавливается законом и не может быть изменена акционерами;
3) данная модель предусматривает ограничение прав акционеров в части голосования;
4) банковское финансирование деятельности компа- ний предпочтительнее акционерного;
5) банки имеют право голосования на собраниях.

1 9 . САМОМЕНЕДЖМЕНТ
Самоменеджмент - это организация руководи- телем организации своей собственной деятельно- сти. Данный процесс предполагает четкое планиро- вание своего рабочего и свободного времени.
На рабочем месте менеджер обязан четко распла- нировать свой рабочий день в соответствии с теми
обязанностями, которые ему необходимо вы-
полнить:
1) руководителю рекомендуется проранжировать по степени важности и срочности стоящие перед ним задачи;
2) распределить время на их выполнение с неболь- шим запасом для разрешения экстренных вопро- сов (при форсмажорных обстоятельствах).
Сначала внимание важным и срочным делам, а за- тем уже распределить остальные задачи (срочные,
но менее важные или менее ответственные; важные,
но не срочные; несрочные и не требующие особых усилий и ответственности) между подчиненными.
Себе в этом случае руководитель может оставить решение только тех задач, с которыми его сотруд- ники справиться не могут.
Составление ежедневного графика, где фик- сируются все решенные и нерешенные вопросы,
позволяет руководителю экономить свое время.
Он служит в помощь выполнению служебных обязан- ностей. Для этого можно завести две папки, в од-
ной из которых предварительно вечером будут складываться непросмотренные документы, а во вто-
рой - просмотренные. В каждой из папок должен находиться пронумерованный список документов,
регулярно обновляемый по мере их рассмотрения.
Указываются также люди и должности, которым он
20. ОГРАНИЧЕНИЕ МЕНЕДЖЕРОВ
С развитием школы человеческих отношений изме- нились и требования к управляющим. Главным их до- стоинством стала способность играть роль главы семьи,
действуя по формуле «твердость, но справедливость».
Выполняя обязанности менеджера, человек вы- ступает в следующих ролях:
1) это лидер, способный вести за собой подчиненных;
2) это дипломат, устанавливающий контакты с парт- нерами и властями;
3) это воспитатель, обладающий высокими нравствен- ными качествами, способный создать коллектив;
4) это инноватор, понимающий роль науки в совре- менных условиях;
5) это просто человек, обладающий высокими зна- ниями и способностями.
Менеджер в своей деятельности должен:
1) уметь управлять собой (поддержка здоровья, отсут- ствие вредных привычек, способность справляться со стрессами, эффективное использование времени);
2) обладать личными ценностями. В список этих
ценностей включаются:
- отношение к власти;
- отношение к людям различного пола;
- отношение к людям различного возраста;
- отношение к законам;
- помощь другим.
Руководители, которым не ясны их ценности, ко- торые не имеют твердой базы для действий,
склонны к принятию спонтанных решений;
3) не иметь смутных личных целей. Цели задают направление движений. Без целей имеющиеся способности неверно направляются или распыляют- ся и, соотвОетственно, тратятся зря;
4) не приостановливать саморазвития. Индивидуаль- ное развитие прочно базируется на идее, что у каждого человека есть нереализованный потен- циал (способности).
Для того чтобы приступить к саморазвитию, не-
V обходимо произвести самоанализ, т. е. выяс-
2 1 . ЭФФЕКТИВНОСТЬ И КАЧЕСТВО,
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕНЕДЖЕРА
Менеджер - это руководитель, который наделен полномочиями и ответственностью, соответствующи- ми его должности.
На качество деятельности менеджера оказывают влияние трудовые отношения в коллективе и отно- шения собственности.
Управление трудовыми отношениями ослож- няется:
1) непостоянным уровнем активности работников;
2) их стремлением к самореализации;
3) совместимостью.
Эффективное сотрудничество работников
в группе - это одно из основных направлений ра- боты менеджера. Сложность работы, вытекающая из отношений собственности, заключается в их по- стоянном развитии. Оба этих фактора влияют на из- менение мотивации работников и, как следствие,
трансформируют методы воздействия на них.
Различие между предпринимателем как соб-
ственником и менеджером как наемным со-
трудником: предприниматель в ходе работы рис- кует всем своим имуществом, а менеджер лишь своим заработком. Объединяет их то, что оба они руководят коллективом в условиях рыночной эконо- мики. Роль менеджера заключается в обеспечении процесса развития предприятия, который основыва- ется на анализе возможных направлений развития,
их выявлении и разрешении противоречий, возни- кающих в процессе производственной деятельности и в системе общественных отношений. Условиями
эффективного менеджмента являются результатив- ность и качество внешних связей, развитость ком- муникационной системы, а также благоприятный
V социально-психологический климат.

Для успешной работы менеджер должен обладать высокой профессиональной подготовкой. Регу- лярная аттестация менеджера позволяет поддержи- вать его профессиональный уровень, оказывает так- же не последнее влияние на конкурентоспособность организации в целом и ее продукцию в частности.
Оценка эффективности менеджмента заклю- чается в анализе работы управленческого аппа- рата. В результате данной оценки определяются результативность управленческих структур, их эф- фективность, качество выполняемой работы, раз- витость партнерских отношений, социально-пси- хологический климат, имидж и деловая культура организации.
Особое внимание при сценке деятельности менед- жера следует уделить внутренней атмосфере
организации и качеству внешних связей, так как затраты на их организацию нельзя определить в денежном выражении, и в большей степени они за- висят от личности руководителя. Результаты рабо- ты менеджера, как и результаты деятельности орга- низации, оцениваются не только с точки зрения их прибыльности, но и безопасности для окружающей среды и человека.
Оценка деятельности менеджера может про- изводиться его вышестоящим начальством, экс- пертной комиссией, независимыми оценочными центрами, коллегами и подчиненными с исполь- зованием тестов, деловых игр, собеседования и анализа выполненной работы. Источники
оценки работы включают статистические и фак- тические материалы, отчеты, приказы, экспертные оценки и прогнозы.
По результатам аттестации разрабатываются ре- комендации по повышению эффективности рабо- ты менеджера и дальнейшему формированию его карьеры.
нить, что из себя представляет руководитель.
Для этого можно использовать книги о психоло- .
гиииндивидуального развития, разговоры с родствен- никами или друзьями, изложение своих мыслей на бумаге, участие в дискуссиях, анализ своего воспитания или общение с психоаналитиком;
5) обладать достаточными навыками решения проб- лемы;
6) не иметь недостатков в творческом подходе к ре- шению проблемы;
7) уметь влиять на людей. В целях повышения эф- фективности необходимо ясно и конкретно давать указания, с уважением относиться к человеку,
быть честным и справедливым;
8) обладать достаточным пониманием особенности управленческого труда;
9) иметь сильные навыки руководства или практи- ческий опыт;
10)уметь и желать обучать подчиненных;
11)обладать высокой способностью к формированию коллектива.
Человек, который желает сделать карьеру,
должен:
1) выявить свое собственное ограничение;
2) составить план развития;
3) быть конкретным и реалистичным;
4) способным мобилизовать все способности и тре- бовать полной отдачи.
Правила разработки личного плана:
1) необходимо поставить перед собой ясные цели.
Можно написать их на бумаге, проставляя реаль- ные сроки исполнения;
2) определить критерии оценки успеха выполнения плана;
3) нужно радоваться и скромному прогрессу, так как успех подпитывает успех;
4) можно учиться у других, в этом нет ничего зазор- ного;
5) на своих неудачах и ошибках также учатся;
6) необходимо принимать участие в дискуссиях;
7) следует получать удовольствие от своего развития.
был передан. В папке для решенных дел, кроме вы- шеперечисленного, должна стоять еще и дата под- писи руководителем.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   16


написать администратору сайта