Шпоры по менеджменту. Ионова см., Шумал С. С
 Скачать 0.77 Mb.
|
|
На основе множественного подчинения и поглощения полномочий. Заключается в том, что руководитель, передавший полномочия своим подчиненным, полностью сохраняет их за собой. Это позволяет ему вмешиваться в ход их работы в лю- бой момент. При распределении полномочий образуется свое- го рода лестница, ступенями которой являются уров- ни управления. Она отражает иерархию структуры организации, где указывается ранг каждого руково- дителя (соподчиненность). спускается по служебной лестнице, работая на бо- лее легкой и безопасной работе. При этом вклад этого человека в развитие предприятия очень зна- чителен, и в соответствии с ним он может получать определенное вознаграждение (моральное и (или) материальное). Данная модель редко реализуется в отношении руководителей высоких рангов, так как они не желают расставаться со своими привилегия- ми и ведущей ролью, но она является более легкой психологически по сравнению с «трамплином». «Змея». Данная модель предусматривает переме- щение работника с одной должности на другую пу- тем назначения. Срок пребывания в каждой долж- ности - один-два года. Для того чтобы занять высший пост, сотрудник проходит все должности и всесто- ронне изучает организацию, набирается опыта и по- вышает свою квалификацию, в результате чего он становится способным объемно смотреть на ситуа- ^ цию и рассчитывать возможные риски. ( \ j «Перепутье». Данная модель карьеры основыва- ется на аттестации работника (руководящего) по истечении определенного срока. В соответствии с данными аттестации могут быть приняты следую- щие решения: 1)о повышении сотрудника, если его профессио- нальные знания и умения, потенциал и квалифи- кация, здоровье и работоспособность соответ- ствуют вышестоящей должности. Важно, чтобы руководитель умел поддерживать бесконфликтные отношения в коллективе; 2) о линейном перемещении, если потенциал руко- водителя средний; 3) о понижении, если руководитель не обладает ав- торитетом у подчиненных, имеет низкую квали- фикацию и в коллективе часто возникают конф- ликты. 28.ДЕЛЕГИРОВАНИЕ.ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ ЗАДАЧ УПРАВЛЕНИЯ Делегирование полномочий - это передача подчиненным права принимать руководящие реше- ния и осуществлять определенные действия. Данная функция позволяет менеджеру более эффективно использовать свое время. Работу, которую следует поручать подчиненным, можно разделить на три группы: 1) подготовительная (сбор сведений); 2) рутинная, которая не требует особых навыков, но отнимает много времени. При этом исполнитель не принимает серьезных решений (составление базы данных); 3) специализированная, которая предполагает нали- чие особых навыков. Полномочия, связанные с вы- полнением данной работы, делегируются, так как один человек не в состоянии качественно выпол- нить множество видов такой деятельности (пра- вовое обеспечение работы предприятия, марке- тинговые исследования и бухгалтерский учет). Полномочия ограничиваются правилами, процеду- рами, законом и распоряжениями руководства. Если полномочия концентрируются на верхнем уров- не управления, то система управления централизо- ванная, если на нижнем - децентрализованная. В чистом виде они встречаются крайне редко. Пол- ной централизации препятствуют ограниченность ре- сурсов (трудовых, сырьевых и времени) и высокая скорость накопления информации в'различных об- ластях знаний, а абсолютная децентрализация уп- равления может привести к полному распаду пред- приятия. В связи с этим распределение властных полномочий требует индивидуального подхода в каж- дом конкретном случае. 2 9 . ПОНЯТИЕ ЛИДЕРСТВА Лидерство - это способность формировать кол- лектив и вести его к намеченным целям на основе личного авторитета. Люди, обладающие такой спо- собностью, злоупотребляют ею во имя личных ин- тересов. В настоящее время существует несколько направ- лений в изучении теорий лидерства. В соответствии с «традиционной концепцией лидерства» лидерские качества основываются на личных характеристиках. Они в соответствии с дан- ной теорией могут быть либо врожденными, либо воспитанными. Позднее Френк Фидлер предложил «ситуаци- онную теорию лидерства». Данная теория пред- полагает, что, для того чтобы человек проявил себя как лидер, ему прежде всего необходима ситуация, в которой он сможет реализоваться соответствую- щим образом. Третья концепция, «Новая концепция лидер- ства», включила в себя первых два направления, но в ней уделяется больше внимания внутреннему миру лидера и его способностям за счет своих лич- ностных качеств оказывать влияние на других людей. Власть лидера обеспечивается хорошим знани- ем людей, т. е. настоящий лидер - это хороший психолог. Он прекрасно чувствует моральный на- строй собеседника, будь то единомышленник или оппонент, и умело ведет беседу в официальных и неофициальных условиях. Всякий лидер - это руководитель, но не всякий руководитель - ли- дер. В данном случае не имеет значения, формаль- ный это или неформальный уровень, так как у ли- дера всегда есть подчиненные (последователи), \/которые выполняют его поручения. 3 0 . КОНЦЕПЦИИ ЛИДЕРСТВА Изучением лидерских качеств в мире занимают- ся довольно давно, в результате этого выделились три подхода к изучению лидерства: традиционные концепции лидерства, ситуационные концепции лидерства и новые теории лидерства. Историче- ски более ранними являются традиционные кон- цепции. Они основываются на концепции лидерских ка- честв и концепции лидерского поведения. Сходство данных концепций и возможность их объединить в од- но направление состоят в том, что они основаны на рассмотрении лидера как человека, наделенного уникальными качествами, присущими ему либо от рождения, либо воспитанными специально, т. е. каж- дая теория пытается выявить общие аспекты пове- дения лидера. Концепция лидерских качеств рассматривает лидеров как особых людей с врожденным набором определенных черт характера, которые присущи только им. Главная идея данной теории: лидерами не становятся - ими рождаются. Наиболее извест- ными приверженцами и исследователями концепции лидерских качеств являются Ральф Стогдилл, Уорен Бенине и Эдвин Гизелли. Нов результате их работы не было выявлено поведенческих черт, присущих исключительно лидерам. Однако данная теория послужила предпосылкой к появлению и раз- витию других концепций лидерства, в частности кон- цепции лидерского поведения. Концепция лидерского поведения предпола- гает возможность подготовки лидеров по специаль- ным программам с помощью воспитания в них соот- ветствующих качеств. Данная концепция послужила V основой для разработки программ подготовки ли- деров. Но, несмотря на многочисленные и глубокие исследования, взаимосвязи между чертами характе- ра лидера, с одной стороны, и эффективностью про- изводства и удовлетворенностью от выполненной работы, с другой, выявлено не было. Универсаль- ного типа лидера не существует, что послужило предпосылкой к разработке других подходов к тео- рии лидерства. На основе традиционного подхода появилась си- туационная концепция лидерства, предложен- ная Френком Фидлером. Он предполагал, что лидер обнаруживает свои уникальные качества при определенных сложившихся условиях, причем при разнообразных обстоятельствах он проявляет их по- разному. В ситуационных концепциях лидерства осо- бое внимание уделяют воздействию внешних фак- торов, оказывающих значительное влияние на способность человека вести за собой коллектив. Общим для традиционных и ситуационных концеп- ций лидерства является предположение, что резуль- тат от управленческой деятельности взаимосвязан с лидерскими качествами руководителя, а, следова- тельно, и то и другое можно изменить. В результате были созданы новые концепции лидерства. Наи- более известными из этих концепций являются: кон- цепция атрибутивного лидерства (аналитик), харизматического лидерства и преобразую- щего лидерства (реформатор). Данные концепции уделяют большое внимание душевным качествам лидера и его способностям через внутренний мир оказывать влияние на подчи- ненных (последователей). Все эти концепции имеют право на существова- ние, ни одна из них полностью не отражает фено- мена лидерства, который и по сей день остается загадкой. Для того чтобы стать лидером, помимо таланта, необходимо уделять много времени своему разви- тию - как профессиональному, так и личностному. Лидерство - это талант, без развития он угасает, как и все другие способности. Настоящим лидером человек становится к 30-35 годам, когда он наби- рается жизненного опыта. Специалисты по менеджменту выделяют две груп- пы лидеров: 1)«игроки»; 2) «открытые». Привлекательность первых основывается толь- ко на производимом ими внешнем впечатлении, за которым ничего не стоит. У них нет своих взгля- дов и убеждений, и они легко их изменяют в со- ответствии со сложившейся обстановкой. «Игроки» используют свою способность разби- раться и управлять окружающими людьми исключи- тельно в собственных целях. За их внешним благо- родством кроется холодный расчет в личных интересах. Это актеры, которые постоянно меняют свои маски и роли, и более точно им подходит оп- ределение «двуликий Янус». «Игроки» - это карье- ристы, которые ни перед чем не остановятся, чтобы добиться более высокого положения. «Открытые» лидеры живут интересами коллектива, некой всеобщем идеей. В своей работе такие лидеры руководствуются обстоятельствами, в остальном они являются полной противоположностью «игрокам». Эти люди и есть настоящие лидеры, взаимоотноше- ния которых с людьми, в том числе и их последовате- лями, складываются на основе искренних отношений. «Открытые» лидеры обладают непререкаемым автори- тетом у окружающих, который основывается на опыте, порядочности и справедливости.Такие лидеры встре- чаются реже, чем «игроки», так как в большинстве слу- чаев людьми движут амбиции и тщеславие. Степень централизации власти определяется следующими факторами: 1) ограниченность ресурсов требует строгого конт- роля за их использованием (чем она больше, тем сильнее централизация власти); 2) степенью риска (чем он выше, тем на более высоких уровнях принимаются решения); 3) единообразием при развитии тактики и стра- тегии (недостижимо при значительной децентра- лизации); 4) размерами организации (чем она больше, тем менее она централизована); 5) динамичным развитием ситуации (затрудняет возможность обмена информацией, таким образом, возрастает ответственность за принятие решений. Данная обязанность возлагается на руководителя); 6) историческими традициями организации; 7) квалификацией кадров и руководителя: чем ниже квалификация руководителя по отношению к подчиненным, тем больше функций они выпол- няют самостоятельно. Расширение степени централизации предпо- лагает увеличение количества функций, а углубление - их детализацию. Централизация власти дает возмож- ность минимизировать аппарат управления, так как один сотрудник выполняет одновременно несколько функций, сконцентрировать усилия на основных на- правлениях работы фирмы, облегчить контроль за выполнением работы. Однако чрезмерная цент- рализация ведет к уменьшению роли непосредствен- ных исполнителей, что приводит к субъективизму и, как результат, неверным действиям. Децентрализованный вид управления позволя- ет более качественно, детально и объективно раз- рабатывать решения, а также снимает с руководства занятость второстепенными задачами и снижает сте- пень бюрократизма. 31.ПЛАНИРОВАНИЕ Планирование - это одна из основных функций менеджмента. В широком смысле планирование - это деятельность, направленная на определение це- лей и задач организации, а также распределение и перераспределение ресурсов для реализации по- ставленных задач. В узком смысле - это процесс составления специальных документов, цель которых состоит в сочетании и координации работы, органи- зации и повышении ее эффективности. Виды планирования по срокам: 1) долгосрочное осуществляется на срок более пяти лет и заключается в разработке перспективных целевых программ (стратегическое планирование); 2) среднесрочное осуществляется на срок от года до пяти лет (различные программы); 3) краткосрочное осуществляется на срок менее года (оперативные планы на день и др.). ^ Разновидности планов. JV{ Планы-цели: характеристики желаемого состоя- U 1 ния предприятия (отделов). Используются при пла- нировании на длительные сроки и в условиях не- определенности. Планы для повторяющихся действий регламен- тируют выполнение традиционных работ в стандартных условиях (расписание движений поездов, самолетов), составляемых с учетом форсмажорных обстоятельств. Планы для неповторяющихся действий со- ставляются для решения специфических проблем в конкретных сложившихся ситуациях. Принципы планирования: 1) участие в планировании максимального числа со- трудников позволяет повысить эффективность выполнения работы, так как учитываются их ин- тересы, а, следовательно, повышается удовлет- воренность сотрудников работой; 2) непрерывность: планы служат основой для даль- нейшей работы; 3) гибкость: возможность корректировки планов в со- ответствии с изменяющимися условиями; 3 2 . РОЛЬ ВТОРИЧНОЙ ИНФОРМАЦИИ В ПЛАНИРОВАНИИ Для планирования необходимо собирать и обра- батывать не только первичную, но и вторичную ин- формацию. Вторичная информация - это данные, которые были собраны ранее для целей, не связанных с ре- шением настоящей проблемы. В данном случае ос- новное значение имеет не то, хватает ли ее для ре- шения проблемы, а низкая цена и относительно высокая скорость получения и степень доступности. Чтобы оценить ее общую ценность, исследователь должен сопоставить ее достоинства и недостатки. Вторичная информация имеет следующие поло- жительные моменты: 1) в отличие от первичной информации, она не требу- ет особых затрат на сборку, т. е. менее дорогая; 2) собирается не из одного источника, а обычно из нескольких разных; 3) присуща быстрота сбора информации; 4) источники информации могут содержать данные, которые фирма сама не в состоянии получить; 5) может помочь в ситуации, когда требуется пред- варительный анализ; 6) имеется достоверность информации. К недостаткам вторичной информации отно- сятся: 1) получение неполной информации; 2) недостаточность информации из-за ее неполно- ты, общего характера; 3) устаревшие данные; 4) неизвестность методов получения информации; 5) противоречивость некоторых данных; 6) сомнения в надежности информации. Вторичная информация подразделяется на внут- реннюю и внешнюю. К внутренней информации относятся бюджеты, V данные о запасах, счета прибылей и убытков, счета 3 3 . УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ Управление проектом - это управленческая деятельность, основанная на скрупулезной разработ- ке модели мероприятий для реализации конкретных задач и достижения цели. Данный вид управления может применяться по отношению к любому виду деятельности. Исходным условием применения проектного управления является определение цели, которая должна содержать в себе определенную долю но- визны. Цель разбивается на составные части, в со- ответствии с которыми определяются дальнейшие виды работ. Впоследствии данные виды работ на основе моделирования примеряются к сложившим- ся условиям, в результате чего рассчитываются риски и возможные варианты решений. Впослед- ствии данная модель (новация) воплощается на практике, при этом подвергаясь дальнейшим кор- ректировкам, т. е. идет своеобразная «обкатка» разработанного проекта. После того как проект окончательно утвержден и реализован, проводится контроль соответствия запланированных показателей реальным. Отклоне- ния между ними фиксируются документально. На ос- нове этой оценки определяется уровень достижения намеченных целей. Итогом проектной деятельности является создание фактической модели (инновации), определение достигнутых результатов и социально- экономической эффективности проекта. Проект имеет свою структуру, которая характе- ризуется окружающей средой (совокупностью фак- торов, напрямую не участвующих в реализации про- екта, но взаимодействующих с его отдельными Vэлементами). Она рассматривается с точки зрения непосредственного и дальнего окружения объекта. Непосредственное окружение объекта включает фак- торы, напрямую влияющие на проект, дальнее окружение - факторы, влияющие на проект опосредо- ванно. Выделяют следующих участников проекта. 1. Инициатор проекта - это носитель основной идеи и инициативы ее реализации. Зачастую им яв- ляется заказчик, но может быть и любой участник проекта. 2. Заказчик - это физическое или юридическое лицо, заинтересованное в достижении цели проек- та., его результатах. Заказчик определяет требова- ния, выделяет средства на разработку проекта, за- ключает договор с его участниками и отвечает за результаты проекта. 3. Руководитель проекта - это человек, управляющий разработкой проекта и несущий ответ- ственность за его выполнение перед заказчиком. В некоторых случаях руководством проекта может заниматься проектная организация, но ответствен- ность несет только один человек. 4. Команда проекта - это группа участников, работающих под началом руководителя проекта и занимающаяся исполнением заказа. Члены команды проекта должны иметь профессиональный уровень, соответствующий решаемым задачам. Каждый проект, как и любой товар, имеет свой жизненный цикл, который состоит из двух этапов: разработки и реализации проекта. Фаза разработки заключается в осознании и раз- работке целей проекта, а также в определении пол- номочий и другой подготовительной работе. |