Шпаргалка по менеджменту. Ионова см., Шумал С. С
 Скачать 0.77 Mb.
|
|
вариантов решений, из кото- рых составляется база данных. Этот процесс позволяет найти наиболее оптимальное и объектив- ное решение. Методы принятия решений: ^индивидуальный -решения принимаются не- посредственно ответственным лицом (руководи- телем); 2) коллективный - решения принимаются в процес- се делового совещания, «мозгового штурма» или руководитель, сформулировав проблему, в письмен- ном виде дает приказание специалистам, способ- ным привнести существенный вклад в ее разре- шение, внести свои предложения. Выбор альтернативы следует согласо- вать с непосредственными исполнителями и людь- ми, напрямую заинтересованными в успешном ис- ходе дела. После выработки и принятия решения оно V реализуется. Для этого составляется детальная про- 57. КАЧЕСТВО УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ Управленческое решение - это результат дея- тельности менеджера. Эффективность управленче- ского решения определяется как соотношение резуль- татов к затратам на его реализацию. В процессе разработки управленческих решений необходимо учитывать следующие факторы: ^характеристику проблемы (ее сложность, степень новизны, определенность и вид); 2) разработанность проблемы (наличие методик, программ и навыков ее реализации); 3) характеристики информации (объем, доступность, достоверность, релевантность и др.); 4) ограниченность ресурсов; 5) организацию разработки решений; 6) компетентность, образование и опыт работы ру- ководителей; 7) субъективные факторы (совместимость сотрудни- ков, их сплоченность и др.); 8) информационные технологии/собирающие, ана- лизирующие и обрабатывающие информацию. Факторы, влияющие на качество управленческих решений в процессе воплощения их в реальность: 1) особенность выбранного решения (характеризует- ся его сложностью, новизной, классом, как и сама проблема); 2) организационная структура подразделений, в ко- торых оно будет выполняться; 3) сроки реализации; 4) компетентность исполнителей; 5) авторитет руководителя; 6) социально-психологические факторы; 7) надежность и продуктивность технических средств управления; 8) степень организации и контроля за исполнителем. Системный подход к решению проблемы с ис- V пользованием научно обоснованных методов и мо- делей их реализации обеспечивает высокое качество управленческих решений. Весомое влияние на при- нимаемое решение оказывает персонал организации: его качественный состав, творческие возможности и психологическая совместимость. Оценка качества организационного решения проводится на следующих стадиях: 1) стадия разработки: решение анализируется в процессе отбора возможных вариантов и выбо- ра окончательного решения с использованием объективных критериев: - критерия оптимальности, который не учи- тывает рисков, связанных с ограниченностью по ресурсам; - показателя экономической эффективно- сти (результат минус затраты); - плановой экономической эффективности; 2) стадия принятия решения: выбирается оконча- тельный вариант на основе экономической эффек- тивности, критерия оптимальности и вероятности его реализации с учетом социально-психологиче- ских факторов, экологических последствий и даль- нейших перспектив организации; 3) стадия реализации решения: решение контро- лируется и корректируется на промежуточном и ко- нечном этапах. В итоге определяются дальнейшие направления развития организации и устраняются препятствия на пути достижения ее целей. Основные направления развития организации: 1) экономические - реализация экономических интересов участников процесса разработки и реа- лизации решения и использования ресурсов; 2) социально-психологическое - повышение про- фессионализма сотрудников, формирование коллек- тива на научной основе и развитие у него интереса к творческой деятельности, а также вовлечение во все этапы процесса принятия решения; 3) организационное - повышение уровня труда менеджеров и применение средств производства. грамма по реализации решений, в которой опреде- ляются сроки, средства, источники этих средств, ответственные за выполнение, а также способы кон- троля. Контроль позволяет отслеживать процесс исполнения и вносить в него коррективы. Для мак- симизации его эффективности необходима четкая обратная связь между руководящим звеном и испол- нителями. Каждое решение представляет собой компро- мисс, так как изменение ситуации никогда не мо- жет быть всесторонне благоприятным. Недостатки принимаемых решений могут быть очень значитель- ными, но с учетом сложившейся ситуации и конеч- ного результата наиболее приемлемыми, поэтому руководитель должен уметь сглаживать их. Среда принятия решения: 1) условия определенности - известны результа- ты всех возможных альтернатив; 2) условия риска - неизвестны точные последствия решений из нескольких возможных; 3) условия неопределенности - неизвестны не только вероятности принимаемых решений, но даже вариантов последствий. В подобных усло- виях менеджер может действовать двумя основ- ными способами: - собрать дополнительную информацию и таким образом снизить степень новизны и сложности ситуации; - действовать в соответствии с прошлым опытом или руководствуясь интуицией, в основе кото- рой нет рационального фундамента. Данный метод чаще всего применяется в случае недо- статка времени; 4) изменяющиеся условия - подвижная ситуация, в которой вынуждено работать предприятие. В данных условиях следует уделять особое внима- ние сбору данных, их оперативности и точности. 3. По продолжительности периода реализации: 1) долгосрочные (более пяти лет); 2) среднесрочные (от одного года до пяти лет); 3) краткосрочные (менее одного года). 4. По направленности воздействия: внешние, внутренние. 5. По обязательности выполнения: 1) директивные - принимаются высшим руковод- ством и являются обязательными для исполнения; 2) рекомендательные - принимаются совещатель- ными органами и не являются обязательными для исполнения; 3) ориентирующие - определяют единое направ- ление деятельности подсистем организации. 6. По функциональному назначению: 1) регулирующие - определяют метод выполнения действий; 2) координирующие - концентрируют усилия во- круг проблемы; 3) контролирующие - направлены на оценку ре- зультатов. 7. По широте охвата: 1) общие - распространяются на всю компанию в целом; 2) специальные - рассматривают отдельные вопросы. 8. По степени запрограммированности: 1) запрограммированные - принимаются в стан- дартных ситуациях, не требуют особого творче- ского напряжения; 2) незапрограммированные - принимаются в но- вых необычных условиях. 9. По сфере реализации: научные и маркетин- говые исследования, производство, реализация то- варов (услуг), работа по кадрам и т. д. 10. По способам принятия: 1) интуитивные - принимаются руководителем на основе его способности предвидеть результаты; 2) адаптивные - принимаются руководителем в соответствии с его профессиональными и лич- ными знаниям, жизненным опытом; 3) рациональные - опираются на научный анализ проблемы. 58. СУЩНОСТЬ И ХАРАКТЕРИСТИКИ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ Трудовые ресурсы - это люди в трудоспо- собного возраста, как занятые, так и не занятые в хо- зяйственной деятельности. В России это мужчины от 16 до 59 лет и женщины от 16 до 54 лет. Трудовой коллектив - это группа людей, рабо- тающих на одном предприятии, объединенная общи- ми целями и принципами работы. Разграничим понятия «трудовые ресурсы», «персо- нал компании» и «кадры». Трудовые ресурсы - это совокупность всех лю- дей, работающих на фирме. Персонал компании - это все люди, работаю- щие по найму, за исключением руководства. Кадры - это работники, официально числящиеся в штате. Для простоты данные понятия объединяют в одно - «персонал», характеризующийся численностью и струк- турой. Численность - это количество сотрудников, ко- торые заняты или должны быть заняты на данном предприятии. Численность может быть плановой (нормативной) и списочной (фактической). Катего- рии списочной численности работников: 1) постоянные: принятые на предприятие без ограничения срока работы или по контракту на срок более одного года; 2) временные: принятые на предприятие на срок до двух месяцев или с целью замещения отсутствую- щего работника на период до четырех месяцев; 3) сезонные: устроенные на сезонную работу на срок до шести месяцев. Структура персонала включает в себя классифи- кацию по профессиям, возрасту, формам и систе- мам оплаты труда, стажу. На основании выполняемых задач персонал под- разделяется на две категории. 59. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ Управление человеческими ресурсами пред- ставляет собой сложную систему, включающую в себя взаимосвязанные и взаимозависимые подсистемы создания, использования и развития трудовых ресурсов. Цели подсистемы управления формировани- ем человеческих ресурсов. 1) своевременное и качественное обеспечение пред- приятия соответствующими кадрами; 2) создание условий для максимальной реализации способностей работников и достижения целей организации. Задачи подсистемы управления формирова- нием человеческих ресурсов ^прогнозирование и планирование потребности в работниках; 2) анализ спроса и предложения на рынке труда; 3) привлечение, подбор и отбор кадров; 4) адаптация вновь прибывших работников; 5) подъем эффективности выполняемых работ; 6) повышение качества деятельности работников; 7) повышение качества деятельности организации в целом; 8) рост уровня жизни работников; 9) совершенствование систем мотивации; К) развитие инициативности и новаторства. Сущность подсистемы управления формиро- ванием трудовых ресурсов заключается в пре- доставлении работникам возможности получения и повышения образования, ротации кадров и деле- гировании полномочий, планировании и развитии карьеры и многом другом. Данная подсистема расши- ряет функции отдела кадров, что требует от его ра- ботников обширного спектра знаний в сферах про- изводства, экономики, психологии, юриспруденции и др. Подсистема управления развитием человече- \/ских ресурсов приобретает все большее значение. 60. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ В ОРГАНИЗАЦИИ Эффективность работы предприятия обуслов- ливается не только количеством человеческих ре- сурсов, но и соответствием квалификации и способ- ностей работников занимаемым ими должностям. Формировать кадровый состав следует в соответ- ствии со следующими показателями: 1) фактической численностью работников, вклю- чающей постоянных и временных работников, а также совместителей; 2) составом работников по характеру выпол- няемых видов деятельности (основным, вспо- могательным, административным); 3) составом работников по социально-демогра- фическим характеристикам (полу, возрасту, религиозной конфессии, национальности и др.); 4) квалификационным уровнем человеческих ресурсов. Эффективность использования человеческих ресурсов оценивается следующими показателями: 1)объемом производства .прибылью) на одного ра- ботника; 2) производительностью труда за единицу времени в натуральном и стоимостном выражении; 3) затрачиваемым временем на производство еди- ницы продукции. Данный показатель использует- ся в случае ориентации производства на один вид продукции и организации сферы услуг; 4) текучестью кадров; 5) показателем абсентеизма (отношением потерянно- го работниками рабочего времени к общему ко- личеству рабочих часов за определенный период); 6) потерянной производительностью (произведени- ем добавленной стоимости в час на количество потерянных часов, от неявки сотрудников на ра- V бочие места); 7) коэффициентом внутренней мобильности (отноше- нием числа сотрудников, подвергшихся ротации за определенный период, к среднему количеству сотрудников за тот же период); 8) общими издержками предприятия на оплату дея- тельности работников, включающую налоговые отчисления; 9) долями издержек на рабочую силу в общем объе- ме затрат; К) издержками на одного сотрудника (отношением доли издержек на оплату труда к количеству работников на предприятии за определенный период); 11)издержками на оплату труда за один производи- тельный час (отношением общих затрат на оплату труда к общему числу рабочих часов). С целью увеличения эффективности использова- ния человеческих ресурсов, особенно на.крупных предприятиях, создается отдел кадров, который за- нимается разработкой возникающих потребностей в работниках, их набором и отбором. Наиболее распространенным методом оценки эф- фективности человеческих ресурсов является анализ издержек. При таком подходе используются понятия первоначальных и восстановительных издержек. Первоначальные издержки включают расходы на поиск, привлечение и адаптацию новых кадров. Восстановительные издержки - это текущие затраты на повышение уровня квалификации, ком- петентности, мотивации работников и замену одних сотрудников другими. Периодическое повышение квалификации кадров является неотъемлемым фак- тором успешной работы предприятия. Эффективность использования человеческих ре- сурсов определяется наличием качественной инфор- мационной базы, компетентностью сотрудников и осознанием важности данного вопроса управлени- ем предприятия. Необходимо постоянное совершенствование знаний и навыков сотрудников. Условия успешного управления человече- скими ресурсами: 1) четкость и достижимость поставленных целей; 2) глубина, объективность и комплексность анализа воздействия на систему управления человечески- ми ресурсами и организацию в целом; ' 3) ясность и взаимосвязанность планов работы орга- низации, а также обеспеченность их всеми вида- ми ресурсов; 4) соответствие уровня квалификации персонала выполняемой работе; 5) совместное участие предельно большого количест- ва сотрудников в разработке и реализации стра- тегических планов; 6) высокое качество контроля реализации стратеги- ческого плана и требований оценки его социаль- но-экономической эффективности; 7) внедрение и использование современных средств труда и технологий; 8) делегирование полномочий, создание гибких ус- ловий труда. Необходимо обогащать труд, особенно создавать социально-психологический климат, недостаток ко- торого способствует формированию высокой степе- ни конфликтности между сотрудниками. Факторы оценки профессионализма управ- ления человеческими ресурсами: 1) профессиональная подготовка работников; 2) компетентность и мотивация профессиональной деятельности; 3) организационная среда реализации профессиона- лизма. В связи с расширением и усложнением системы управления человеческими ресурсами в России воз- никает необходимость совершенствования системы подготовки руководителей, создания условий про- явления профессионализма. Правительство прово- дит с этой целью активную политику. 1. Рабочие занимаются созданием материальных ценностей или услуг производственного характера. Они в свою очередь подразделяются на: основных, непосредственно занятых созданием товара (услу- ги), и вспомогательных, занятых обслуживанием рабочих мест и оборудования. 2. Служащие - это работники, занимающиеся преимущественно умственным трудом. Классификация служащих: 1) руководители образуют администрацию и под- разделяются на: руководителей всего предприятия (высшее звено), руководителей подразделений (среднее звено), руководителей, работающих с не- посредственными исполнителями (низшее звено); 2) специалисты занимаются разработкой указаний, отданных руководителями (экономисты, бухгалте- - ры, инженеры, юристы и др.); 3) другие работники занимаются подготовкой, об- работкой, учетом, контролем и архивацией докумен- . тов (секретари-референты, кассиры, техники и т. д.). 3! Структура персонала характеризуется профес- ^ сиональным и квалификационным составом и компетент- ностью. Профессия (специальность) - это совокуп- ность знаний и умений, приобретенных в процессе специальной подготовки и позволяющих выполнять соответствующие виды деятельности. Квалификация - это объем знаний, позволяю- щий выполнять определенный уровень работ. Ком- петентность - это степень приобретенных чело- веком профессиональных качеств. Виды компетентности: 1) функциональный (профессиональные знания и спо- собность их реализовать); 2) интеллектуальный (аналитическое мышление); 3) ситуативный (умение действовать по обстоятель- ствам); 4) социальный (коммуникабельность и умение доби- ваться поставленных целей). 6 1 . КВАЛИФИКАЦИОННЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К ПЕРСОНАЛУ В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация способна рас- считать количество людей, в котором она нуждает- ся, уровень их квалификации и расстановку кадров. На предприятии должна быть согласованная кадро- вая политика, занимающаяся системой набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров. В процессе подбора соответствующего человека на определенную должность всегда существуют опреде- ленные трудности. Ошибкой является мнение, что найти подходящих кандидатур можно сразу и уделять этому важному процессу особого внимания не стоит, и доверие только одному источнику информации - собеседованию. Самым опасным для организации является положение, в котором человек, занимаю- .рь щийся подбором кадров, не знает, какой конкретно СЛ требуется специалист. Это делает процесс отбора неэффективным и ведет к большим потерям. |