Шпаргалка по менеджменту. Ионова см., Шумал С. С
 Скачать 0.77 Mb.
|
|
Потребность - это ощущение человеком недо- статка чего-либо. До настоящего времени нет од- ной всеми принятой идентификации определенных потребностей. Потребности можно классифициро- вать как первичные и вторичные. Первичные потребности - это физиологиче- ские потребности. Они, как правило, являются врож- денными (потребность в пище, воде, потребность Vдышать, спать и т. д.). Вторичные потребности по своей сути являются психологическими, напри- мер потребность в успехе, уважении, власти, потреб- ность принадлежать кому-либо или чему-либо. В контексте мотивации понятие «вознагражде- ние» имеет более широкий смысл, чем просто день- ги или удовольствие. Вознаграждением является все то, что человек считает ценным для себя. Но так как понятия ценностей у людей различны, то неодина- кова и оценка вознаграждения и ее относительной ценности. Внутреннее вознаграждение приносит сам процесс работы, например чувство достижения высокого результата, значимости выполняемой ра- боты, самоуважения. Дружба и общение, возникаю- щие в процессе совместной деятельности между коллегами, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простым способом обес- печения данного вида вознаграждения служат созда- ние соответствующих условий работы и точная по- становка задач. Что касается внешнего вознаграждения, то это такой тип вознаграждения, который равнозначен понятиям «поощрение» или «премирование», т. е. это вознаграждение, которое выдается самой организа- цией, а не возникает от самого процесса или резуль- тата деятельности. Примером внешнего вознаграж- дения являются заработная плата, выплата пособий, льгот, бонусов, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа (наличие личного кабинета), похвала и признание, а также дополни- тельные выплаты (дополнительный отпуск, оплата страховки, служебный автомобиль). Что использовать в большей степени - внутрен- ние или внешние вознаграждения в целях мотива- ции - следует определить реальные потребности ра- ботников. истощенных людей. В результате была разработана теория о «достаточной дневной выработке», которая легла в основу мотивации по типу «кнута и пряни- ка», предложив доплачивать тем, кто производил больше продукции. Произошло увеличение произ- водительности труда в сочетании с более эффектив- ным применением специализации. Жизнь обычных людей постепенно начала улуч- шаться, так как стали использоваться достижения технологии и специализация труда. Чем больше она улучшалась, тем очевиднее проявилась необходи- мость в разработке новых способов мотивации, в ре- зультате специалисты в области управления начали поиск новых решений проблем мотивации в психо- логическом аспекте. Попытки применения в управлении психологи- ческих мотивов начались с появления работ Эл- тона Мэйо. Это был человек с академическим об- разованием своего времени, который понимал сущность научного управления, подготовки в обла- сти психологии. Э. Мэйо определил, что решение проблемы снижения текучести кадров лежит в из- менении условий труда, а не в увеличении воз- награждения за него. Ему принадлежит идея увеличе- ния перерывов между работой, результаты чего проявились незамедлительно. Данный эксперимент подтвердил мнение Э. Мэйо о том, что руководителям важно принимать во вни- мание психологию своих работников. Он пришел к выводу, что «до сих пор в социальных исследова- ниях промышленности остается недостаточно осоз- нанным то, что такие маленькие нелогичности в созна- нии "среднего нормального" человека накапливаются в его действиях. Возможно,-они и не приведут к "сры- ву" в нем самом, но обусловят "срыв" его трудовой деятельности». ния, получаемые из окружающей среды (выставок, ярмарок, рекламы, публикаций, Интернета). Досто- инства вторичной информации заключаются в ее дешевизне, быстроте получения и доступности, а к ее недостаткам относятся устаревший характер сведе- ний и противоречивость. Первичная информация собирается только в случае, если сведения из вторичных источников не дают объективной картины ситуации. Процесс сбо- ра этой информации идет целенаправленно, но яв- ляется более дорогим как с точки зрения материаль- ных затрат, так и с точки зрения времени. Собранные сведения могут использоваться в дальнейшем в ка- честве вторичной информации. Для снижения возможности потерь можно ис- пользовать тактику ожидания, т. е. вместо сбора информации организация выжидает определенное время и затем исходя из сложившихся условий принимает меры. Данная модель поведения не ^ всегда применима, так как зачастую необходимо СО срочное принятие решений. В данных условиях нет возможности ни выжидать, ни собирать све- дения и спасением способны стать компетент- ность и опыт руководителя. Для того чтобы подобная ситуация не застала врасплох, на предприятии должны использовать- ся современные средства связи, за счет которых информация будет постоянно обновляться, так как в сегодняшних условиях ничто не ценится до- роже, чем точная и оперативная информация. Не всегда организация обладает возможностью объективно определить вероятность последствий принимаемых решений. 4 6 . СПОСОБЫ УЛУЧШЕНИЯ МОТИВАЦИИ ТРУДА Выделяют пять основных направлений улуч- шения мотивации труда: 1) материальное стимулирование; 2) повышение качества рабочей силы; 3) улучшение организации труда; 4) вовлечение персонала в процесс управления; 5) неденежное стимулирование. Материальное стимулирование включает в себя улучшение системы заработной платы, предостав- ление персоналу возможности участвовать в капи- тале предприятия и распределении прибыли. Несмотря на то что на каждом предприятии мате- риальному стимулированию отводится большая роль, постоянное повышение уровня заработной платы не способствует удержанию трудовой деятельности на должном уровне. Данный вид мотивации использу- ется в основном для достижения кратковременных улучшений производительности труда. Негативной стороной материального стимулирования является то, что одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не приводит к долгосроч- ному улучшению производительности труда. Потребность в деньгах имеет предел, который зависит от уровня жизни. Если человек достигает устраиваемого его уровня жизни, то деньги становятся условием нормального психологического состояния. В данных условиях доминирующую роль будут иг- рать другие способы мотивации труда. Потребности время от времени меняются, нельзя рассчитывать на то, что один и тот же способ моти- вации будет работать одинаково. В одном случае он окажется эффективным, а в другом не принесет ни- какой пользы. 47. ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ ТРУДА НА ЗАПАДЕ На Западе существует большое количество тео- рий мотивации труда. Теория Д. МакКлелланда делает упор на такие потребности, как власть и успех. Человек, ориентированный на власть, ведет себя откровенно и энергично, стремится отстаивать свою точку зрения и не боится конф- ликтов. Человек, ориентированный на успех, не склонен к риску, но способен брать ответствен- ность на себя. Таким индивидам необходимо пре- доставлять самостоятельность и возможность са- мим доводить дело до конца. Д. МакГрегор (известный ученый в области ли- дерства) выделяет два основных принципа влияния на поведение людей, которые были положены в ос- нову двух теорий - «теорию х» и «теорию у». «Теория х» основывается на авторитарном типе управления, который предполагает прямое регули- рование и жесткий контроль. В соответствии с ней люди не любят работать, их нужно принуждать к труду, постоянно контролировать, направлять их действия, угрожать наказанием. Обычный человек предпочитает ситуацию, когда им руководят, а он выполняет приказания. «Теория у» базируется на демократических прин- ципах делегирования полномочий, улучшении взаи- моотношений, признании того, что мотивацию лю- дей определяет сложная совокупность потребностей и ожиданий. Руководитель по этой теории предполагает, что работа - это естественное состояние и человека не нужно принуждать к этому, постоянного контроля не требуется (это не единственный способ воздей- ствия), индивид склонен к саморазвитию, самооб- \/разованию. 48. ТЕОРИЯ МОТИВАЦИИ МАККЛЕЛЛАНДА Данная теория во главу угла ставит потребности высших уровней. Дэвид МакКлелланд считал, что людям присущи три потребности: власть, успех и причастность. Потребность власти выражается в желании ру- ководить, воздействовать на других людей. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, смело иду- щие на конфликт и стремящиеся отстаивать свои взгляды на происходящее. Очень часто это хоро- шие ораторы, требующие к себе повышенного вни- мания со стороны окружающих. Процесс управле- ния привлекает людей с потребностью власти, так как она дает множество возможностей проявить и реализовать себя. Люди с потребностью власти - это далеко не всег- да рвущиеся в высшие эшелоны управления карье- ристы в негативном смысле этого слова. Проводя анализ способов удовлетворения потребности вла- сти, МакКлелланд заметил, что «тех людей, у ко- торых наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или тира- нии, а основной является потребность к проявле- нию своего влияния, надо заблаговременно гото- вить к занятию высших руководящих должностей. Личное воздействие может быть основой лидерства только в очень небольших группах. Если же чело- век хочет стать лидером большого коллектива, он должен использовать гораздо более тонкие и спе- циализированные формы для проявления своего воздействия... Положительный или социальный об- раз власти лидера должен проявляться в его заин- тересованности в целях всего коллектива, опреде- V лении таких целей, которые сподвигнут людей на их выполнение, в помощи коллективу при формули- ровании целей, во взятии на себя инициативы по обеспечению членов руководимого коллектива спо- собами и средствами достижения целей, в форми- ровании у членов коллектива уверенности в соб- ственных силах и компетентности, что позволит им эффективно работать». Потребность успеха находится между потреб- ностью в уважении и потребностью в самовыраже- нии. Она удовлетворяется в результате доведения работы до своего логического завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха если и рис- куют, то делают это, зная меру, и любят ситуации, когда они в состоянии взять на себя личную ответ- ственность за поиск решения сложившейся пробле- мы, и надеются на поощрение за достигнутые ими результаты. Следовательно, если необходимо мотивировать людей с потребностью успеха, то необходимо ста- вить перед ними задачу с умеренной степенью рис- ка или возможностью неудачи, а также делегировать им полномочия, регулярно поощряя их в соответ- ствии с результатами работы. Мотивация на основании потребности в при- частности по МакКлелланду очень схожа с социаль- ной потребностью по Маслоу. Для этих людей важны общение в коллективе, налаживание дру- жеских отношений, оказание поддержки и помо- щи. Человек с потребностью причастности будет увлечен такой работой, которая способна дать ему широкие возможности социального общения. Руководителям в данном случае необходимо под- держивать атмосферу, не ограничивающую меж- личностные отношения. Менеджер способен удов- летворить их потребности, уделяя им больше внимания и времени. В практике американских фирм («Форд», «Джене- рал Моторс») чаще всего используются методы мо- тивации, связанные с материальным поощрением. Например, применяются аналитические схемы зара- ботной платы. Смысл такого метода заключается в дифференцированной оценке (в баллах) степени сложности выполняемой работы с учетом классифи- кации работников, занятых в производстве, их фи- зических способностей, условий труда и некоторых других параметров. Премиальная часть заработной платы, которая является наградой за повышение ка- чества продукции, рост производительности труда, экономию труда, достигает размера 1/3 заработной платы. Также используются различные способы участия работников в распределении прибыли. Для работы над повышением качества выпускаемой продукции создаются «кружки качества», проводится совмест- ная работа администрации и рабочих, итогом кото- рой является решение о материальном поощрении рабочих в зависимости от вклада. Материальное поощрение практикуется в са- мых различных видах. Чаще поощрения бывают в ви- де подарков. Например, в компании «British Telecom» награждают подарками, а также туристическими пу- тевками. Сама процедура поощрения происходит в соответствии с достигнутыми успехами. Это помо- гает в процессе повышения эффективности работы развитию тех направлений, которые до недавнего времени оставались без внимания. Последними направлениями мотивации как за ру- бежом, так и на отечественных предприятиях явля- ются внедрение гибкого графика работы, а также работа на дому за персональным компьютером (те- леработа). Улучшение качества организации труда включа- ет в себя постановку целей, расширение трудовых функций, использование гибких графиков выполне- ния заданий, улучшение условий труда. Под постановкой цели понимается, что правиль- но поставленная цель может служить мотивирующим фактором для работника предприятия. Под расширением трудовых функций понима- ется внедрение разнообразия в ежедневную работу сотрудников, что может выражаться в расширении количества операций, выполняемых работником. Последствия данного расширения выражаются в уве- личении рабочего цикла, а, следовательно, увели- чивается интенсивность труда. Целесообразность использования этого способа мотивации заключает- ся в недозагруженности работников. Улучшение условий труда является наиболее острой проблемой на сегодняшний день. При пере- ходе к рынку увеличивается значимость условий тру- да. Они, выступая не только потребностью, но од- новременно и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть как фактором, так и следствием сложившейся производительности труда и ее эффективности. Работая в неблагоприятных санитарно-гигиениче- ских условиях, человек не хочет, да и не может пра- вильно организовать свое рабочее время. Для наведения порядка на рабочем месте необхо- димо соблюдать четыре основных принципа: 1)правильное расположение и хранение нужных вещей; 2) поддержание чистоты на рабочем месте; 3) устранение ненужных вещей, мешающих процес- су работы; 4) постоянная подготовленность рабочего места. 4 9 . ТЕОРИЯ МОТИВАЦИИ ФРЕДЕРИКА ГЕРЦБЕРГА Фредерик Герцберг во второй половине 1950-х гг. разработал модель мотивации, основанную на потребности. В этой модели он выделил две боль- шие категории, назвав их «гигиенические факторы» и «мотивация». Гигиенические факторы Герцберга: 1) политика фирмы и администрации; 2) условия работы; 3) заработок; 4) межличностные отношения начальников с подчи- ненными; 5) степень непосредственного контроля за работой. Мотивация по Герцбергу: 1) успех; 2)продвижение по службе; СО 3) признание и одобрение результатов работы; "*^ 4) высокая степень ответственности; 5) возможности творческого и делового роста. Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотива- ция связана с самим характером и сущностью работы. По мнению Герцберга, при отсутствии или недо- статочной степени гигиенических факторов у чело- века наступает неудовлетворение собственной ра- ботой. Но если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не способны мотивировать человека на что-либо. Герцберг опи- сывал соотношение между удовлетворенностью и неудовлетворенностью деятельности следующим образом: «Результаты нашего исследования, а так- же результаты, полученные мною в ходе обсужде- ний с другими специалистами, использовавшими совершенно иные методы, позволяют заключить, что факторы, вызывавшие удовлетворение ра- 5 0 . ТЕОРИЯ МОТИВАЦИИ ПО А. МАСЛОУ Особый вклад в теорию мотивации внес Абрахам Мас- лоу, разработавший иерархию потребностей че- ловека. Благодаря ему стало известно о сложно- сти и структуре человеческих потребностей и их влиянии на мотивацию. Работая над своей теорией мотивации в 40-е гг. XX в., Маслоу, проанализировав потребности, определил последовательность их возникновения (иерархию). Первое место зани- мают физиологические потребности, необходи- мые для выживания индивида. Они включают потреб- ности в пище, воде, отдыхе, а также сексуальные потребности. На втором месте находятся потребности в бе- зопасности и уверенности в будущем. В их чис- ло входят: потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружаю- щего мира и уверенность в возможности удовлет- ворения физиологических потребностей в будущем. Третье место занимают социальные потребно- сти, называемые иногда потребностями в причаст- ности. Это понятие, которое включает чувство при- надлежности к кому или чему-либо. На четвертом месте находятся потребности в уважении, в которые входят потребности в са- моуважении, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании. На пятом месте находятся потребности самовыра- жения, т. е. реализации своих потенциальных воз- можностей и росте как личности. В соответствии с теорией Маслоу все потреб- ности можно сгруппировать в строгой иерар- хической последовательности, т. е. физиоло- \/гические потребности, потребности в безопасности \у 5 1 . УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ КОНТРОЛЬ Контроль является одной из основных функций управления. Контроль бывает трех видов: предва- рительный, текущий и заключительный. Предвари- тельный контроль осуществляется до начала вы- полнения работы, в частности может проводиться проверка качества сырья, готовности оборудования и др. Предварительный контроль осуществляется в |