Шпаргалка по менеджменту. Ионова см., Шумал С. С
 Скачать 0.77 Mb.
|
|
Работа менеджера в первую очередь заклю- чается в его умении общаться и руководить людь- ми, умении вести за собой.. Для эффективной ра- боты предприятия ему необходимо постоянно поддерживать свой авторитет у подчиненных, а для этого руководитель должен совершенствовать свои личные и профессиональные качества, так как лег- че всего работники подчиняются руководителю, уровень которого заметно выше. Менеджер дол- жен быть терпим и справедлив, но тверд и уверен в себе. Воспитание в себе этих качеств и постоян- ный самоконтроль являются залогом успешной ра- боты руководителя. Не стоит забывать о том, что руководитель должен служить примером для подражания. Руководитель должен уметь отдыхать, что- бы способность легко расслабиться и быстро со- браться с мыслями позволила менеджеру не на- капливать утомление, которое зачастую приводит к раздражительности, падению внимания и сниже- нию продуктивности работы как его самого, так и предприятия в целом. В данном направлении разработано достаточно большое количество спо- собов релаксации (расслабления), таких как про- слушивание успокаивающей музыки, установка в офисе аквариума, медитация, аутотренинг, ос- нованный на самовнушении и получивший в по- следнее время признание, и т. д. Самоменеджмент - способность менеджера организовать свою собственную работу - не менее важен для успешной работы предприятия, как и дру- гие факторы внешней и внутренней среды. CD 2 2 . СТИЛИ РУКОВОДСТВА Стиль руководства - это привычная манера по- ведения руководителя по отношению к своим под- чиненным с целью повлиять на них или побудить к дей- ствию (выполнению заданий). Существует три стиля руководства: 1) авторитарней; 2) демократический; 3) либеральный. Сущность стилей руководства. 1. Авторитарный стиль управления состоит в том, что вся полнота власти находится у руководителя и все решения принимаются им единолично, не учитывая мнения подчиненных. В данном случае использует- ся командный метод управления. Авторитарный стиль управления необходим в кризисной ситуации, когда решения должны приниматься быстро и быть четко скоординированы, что значительно затрудня- ется в условиях коллективной деятельности по раз- работке решений. Положительные моменты: 1) не требует особых материальных затрат: 2) позволяет быстрее наладить взаимодействие меж- ду сотрудниками и подразделениями. Отрицательные моменты: 1) подавляет инициативу; 2) требует громоздкой системы контроля за работой персонала; 3) повышает степень бюрократизма. В результате снижается удовлетворенность сотрудни- ков своей деятельностью и повышается их зависимость от руководителя. Долгосрочное использование такого стиля управления приводит к существенному снижению степени эффективности работы предприятия. Был ха- рактерен для нашей страны в период социализма. 2. Демократический стиль предполагает деле- 23. КЛАССИФИКАЦИЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ПО ИХ МОТИВАМ И КОНЕЧНЫМ ЦЕЛЯМ Целью деятельности любого человека, как и орга- низации, является увеличение благосостояния. Достижение его возможно двумя способами: 1) сохранением существующего положения органи- зации; 2) развитием организации. Руководителей, придерживающихся первого вариан- та, называют пассивными. Их действия шаблон- ны, нерешительны главным образом из-за узости кругозора. Такой тип людей больше подходит на роль исполнителей. Ученые выделяют несколько разно- видностей пассивных руководителей. Специалисты - это руководители, которые укрепляют свою власть путем проявления высокого профессионализма в определенной области. Интерграторы - это менеджеры, добивающиеся своих целей за счет поддержания благоприятного социально-психологического климата в коллективе благодаря конформизму. Мастера - это руководящие работники, которые поддерживают свое положение на основе всеобще- го контроля над сотрудниками, требования от них жесткого следования правилам и инструкциям и за- прета творческой (инновационной) деятельности. Люди компании - это управленцы, которые создают впечатление бурной деятельности и своей значимости, пытаясь убедить окружающих в своей незаменимости. Деятельность пассивных руководителей направле- на на удовлетворение собственных потребностей и достижение личных целей. Активные руководители часто используют в сво- ей работе нетрадиционные подходы, не боятся рис- 24. УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ РЕШЕТКА БЛЕЙКА-МОУТОНА Управленческая решетка Р. Блей к а мДж. Моу- тона наиболее полно характеризует и дает возмож- ность оценить характер управления на предприятии (рис. 1). Положение в решетке определяет степень развития методов управления предприятием. гирование руководителем части своих полномочий Vковать, легко реагируют на изменения во внутрен- 11 Производственный процесс В данной системе управленческая деятельность характеризуется комбинацией двух цифр (1 и 9). Одна ось отражает ориентацию руководителя на коллектив, а вторая - производственную направ- ленность деятельности руководящего состава. Основные варианты положения на «управ- ленческой решетке». 1.1. Данное положение на схеме характеризует руководителя, который уделяет мало внимания как своим сотрудникам, так и самой работе, т. е. такой руководитель пускает все дела на самотек и уделя- ет слишком мало внимания работе предприятия в це- лом. Он не стремится внести какие-то изменения в деятельность организации и полагается на обстоя- тельства. 1.9. Положение, отражающее деятельность руко- водителя, который особое внимание уделяет потреб- ностям и интересам подчиненных и мало заботится о производственном процессе. Такой процесс управ- ления получил название «управление в духе за- \/городного клуба». 9.1. Данный вид руководства характеризуется мак- симальным вниманием к производственной деятель- ности и минимальным к коллективу. Этот стиль на- зывается еще бюрократическим. Он основывается на том, что люди - это винтики, а их потребности и проблемы никак не отражаются на выполнении ими служебных обязанностей, поэтому мотивировать их или поощрять, а уж тем более заботиться об усло- виях труда совершенно ни к чему. Такой менеджер пользуется принципом «результат — это все». Его подчиненные могут давать вполне неплохие ре- зультаты, но внутри коллектива будет расти недо- вольство существующей ситуацией, которое со вре- менем может перерасти в открытое противостояние. 9.9. Данное положение на «управленческой решет- ке» характерно для руководителя, который уделяет значительное внимание как самому производствен- ному процессу, так и потребностям сотрудников. Затраты такого руководителя на ведение деятель- ности очень велики, а вот об отдаче и рентабельно- сти деятельности речь стоит вести отдельно, так как издержки могут оказаться напрасными. 5.5. Руководитель, которому отводится данное по- ложение в «управленческой решетке», проявляет уме- ренный интерес как к своим подчиненным, так и к хо- зяйственной деятельности. Он с пониманием относится к проблемам сотрудников, но требует от них выполне- ния своих обязанностей, которые непременно соответ- ствуют их возможностям. Способность такого руково- дителя является наиболее объективной по сравнению с вышеперечисленными. Такого руководителя можно считать идеальным типом, который, как и все идеаль- ное, почти не встречается на практике. Недостатком данной теории является невоз- можность точного определения положения руково- дителя на данной решетке, так как информация, ко- торую можно получить как от руководителя, так и от подчиненных, вряд ли будет полной и правдивой. ней и внешней среде ради обретения еще большей власти и достижения как своих целей, так и целей предприятия. Активные руководители бывают двух типов: откры- тые и закрытые. Открытые руководители во гла- ву угла ставят развитие предприятия, а собствен- ные интересы уже являются вторичными. Чаще всего это зрелые, опытные профессионалы, имеющие широкий кругозор и собственное видение проблем и умеющие их решать. Способы достижения целей, используемые ме- неджерами, делятся на две группы: 1) инструментальные; 2) личные. Инструментальные предполагают, что цели долж- ны достигаться любой ценой. Личное решение задач осуществляется за счет налаживания благо- приятных отношений с подчиненными и создания коллектива. Закрытые руководители в первую очередь стремятся к удовлетворению собственных потреб- ностей. Их в свою очередь подразделяют на две группы: «борцов с джунглями» и «игроков». «Борцы с джунглями» добиваются власти ради нее самой, ради привилегий и материальных воз- можностей, которые она дает. Они делят мир по принципу «кто не с нами - тот против нас» и унич- тожают врагов с помощью подчиненных. В зависи- мости от методов, которые они используют, их об- разно разделяют на «львов» и «лисиц». «Львы» открыто ведут свою деятельность, «лисы» же дей- ствуют за спиной и активно используют интриги и за- говоры. Этих людей можно с полной ответствен- ностью назвать карьеристами. «Игроки» заинтересованы не столько в самой долж- ности, сколько в процессе ее достижения в соче- тании с эффектом азарта. подчиненным и принятие решений на коллегиальной основе. Он актуален при стабильной работе пред- приятия и стремлении его к внедрению инноваций. Положительные моменты: 1) стимулирует творческую деятельность; 2) снижает недовольство сотрудников от принятых решений, так как они принимаются совместно; 3) повышает мотивацию труда; 4) улучшает психологический климат на предприятии и удовлетворенность от выполненной работы. Отрицательные моменты: 1)не осуществляется жесткого централизованного контроля; 2) ответственность за выполнение может долго пе- рекладываться; 3) затягивается процесс принятия решений и их вы- полнения. 3. Либеральный стиль представляет собой управление без участия руководителя. Работники пре- доставлены сами себе, приходится рассчитывать на их дисциплинированность. Особенности. 1. Данный стиль управления возможно использо- вать при высокой квалификации работников и низ- ком уровне подготовки руководителя. 2. Подчиненным предоставляется полная свобода, которая может привести к анархии. Либеральный стиль управления применялся в на- шей стране в период становления рыночной эконо- мики с 1985 до середины 1990-х гг. Существование данного стиля управления в современных условиях возможно, если официальный руководитель являет- ся фиктивным (зиц-председатель), иначе такого ме- неджера вскоре «подсидят» его подчиненные. Несмотря на существенную разницу в данных сти- лях управления, нельзя выделить среди них абсо- лютно эффективный или неэффективный, так как все зависит от ситуации, в которой они применяются. 25. СУЩНОСТЬ И ТИПОВЫЕ МОДЕЛИ КАРЬЕРЫ ( Карьера сотрудника на предприятии заключает- ся в росте его официального статуса и реализуется за счет роста служебного положения (должности). Специалисты по менеджменту существующее мно- гообразие вариантов карьеры объединяют в четы- ре модели: «трамплин», «лестница», «змея» и «пе- репутье». «Трамплин». Данный вид карьеры наиболее ши- роко распространен среди руководителей и специа- листов. Он заключается в том, что трудовой путь работника состоит из одних подъемов по служеб- ной лестнице с параллельным ростом его потен- циала, знаний и квалификации. Постепенно меня- ются занимаемые им должности на более высокие и лучше оплачиваемые. Этап, на котором человек занимает высшую для него должность, он стара- ется продлить как можно дольше, так как за ним последует «прыжок с трамплина» - уход на пен- сию. Такой вид карьеры негативно сказывается на человеке, так как после отстранения от активной деятельности он ощущает свою ненужность, что нередко приводит к суицидам. «Лестница». Данный вид служебной карьеры со- стоит в том, что каждая ее ступень являет собой определенную должность, которую работник зани- мает заранее определенное время (чаще пять лет). Данный срок является достаточным для того, чтобы человек вошел в данную должность, реализовал все свои способности, повысил свою квалификацию и творческий потенциал и пополнил свой опыт. Пос- ле этого работник переходит на новую должность. Верхней ступени карьеры сотрудник достигает в пе- риод расцвета своего потенциала. Поработав в дан- ной должности какое-то в"ремя, он постепенно 2 6 . ПОНЯТИЕ ПОЛНОМОЧИЙ И ОТВЕТСТВЕННОСТИ Для выполнения своих обязанностей в организации любой руководитель (функциональный или линейный) должен обладать определенными полномочиями, т. е. официальными правами и обязанностями, кото- рые позволяют принимать управленческие решения, отдавать приказания и выполнять действия в рамках целей организации. Скорость увеличения объема информации в мире огромна, поэтому руководитель предприятия не в со- стоянии самостоятельно выполнять все функции. Для этого ему необходимо распределять свои полно- мочия между подчиненными и наделять их опреде- ленной ответственностью за выполняемую работу. Благодаря этому менеджер освобождает свое время от выполнения рутинных и второстепенных дел для более важной и ответственной работы. Полномочия ограничиваются уставом предприятия, должностными инструкциями и распоряжениями выше- стоящего руководства - как устными, так и письмен- ными. Ответственность, которой наделяется долж- ность, помогает предотвращать произвол на рабо- чих местах. Существует два вида ответственности: 1) общая заключается в создании условий для вы- полнения работы и является уделом руководителя; 2) функциональная связана с выполнением постав- ленных задач. Полномочия и ответственность;которыми наделя- ется должность, должны соответствовать задачам, выполняемым данным руководителем. Если же от- ветственность за принимаемые решения слишком высока, то подавляется инициатива работника. Пол- \/номочиями наделяется должность, а не лицо, ее 2 7 . ХАРАКТЕРИСТИКА ПОЛНОМОЧИЙ Объем полномочий, которым наделяется руко- водитель на определенном уровне управления, определяется в соответствии со следующими прин- ципами: 1) характером решаемых проблем. Чем больше их важность и разнообразие, тем значительнее полномочия у данного руководителя; 2) развитостью системы коммуникаций. Пред- полагает, что чем легче установить связь с руко- водителем, тем меньше подчиненным требуется полномочий; 3) личными особенностями исполнителей. Дан- ный принцип заключается в том, что чем выше об- разование, опыт, ответственность, тем больше со- труднику может быть предоставлено полномочий; 4) морально-психологическим климатом орга- низации. В соответствии с данным принципом объем полномочий тем больше, чем благоприят- нее морально-психологический климат, так как в этом случае меньше вероятность, что сотруд- ники будут ими злоупотреблять. Распределение полномочий осуществляется исходя из: 1) достаточности их для решения возникающих во- просов; 2) четкой определенности полномочий по взаимодей- ствующим должностям; 3) обязанности исполнителя самостоятельно прини- мать соответствующие решения и нести за них от- ветственность в рамках своих полномочий. Виды управленческих полномочий: ^распорядительные полномочия являются обя- зательными для исполнения. Распорядительные полномочия в свою очередь делятся на: - общие: присущи высшему руководству, опре- деляющему цели и стратегию организации, V а также действия в чрезвычайной ситуации; - линейные: реализуются посредством прямой должностной связи, в рамках которой руковод- ство указывает своим непосредственным под- чиненным: что, когда и где делать или не де- лать. В рамки данных полномочий входит решение повседневных вопросов о поощрении, наказании сотрудников, организации работы персонала, поддержании морально-психологи- ческого климата и т. п.; - функциональные: определяют методы реше- ния поставленных задач. Ими в основном на- деляются функциональные руководители; 2) рекомендательные полномочия заключаются в разработке советов и рекомендаций о возмож- ном варианте решения определенного вопроса и не являются обязательными для исполнения; 3) представительские полномочия могут реал и- зовываться в двух направлениях: - координационные. В круг их обязанностей вхо- дит согласование работ на нижних уровнях управления; - контрольно-отчетные. Занимаются проверкой результатов работ нижестоящих субъектов и по- лучают от них необходимую информацию; 4) согласительные полномочия заключаются в необходимости субъектов управления высказать свое мнение относительно принимаемых решений. Они подразделяются на: - предостерегающие: выявляют ошибки в вы- полненной работе и разрабатывают рекоменда- ции по их исправлению. При неисполнении по- правок ответственность за работу возлагается на отдел, утвердивший такой план; - блокирующие: заключаются в том, что если определенное решение не завизировано упол- номоченным лицом, то оно является недействи- тельным. На предприятии такими полномочиями обладает главный бухгалтер, который заверяет все доходы и расходы. занимающее. Вследствие этого если человек осво- бождает занимаемую им должность, то он теряет и свои полномочия. Вышестоящий руководитель (начальник подразде- ления) может передавать (делегировать) часть своих полномочий нижестоящим сотрудникам, но ответ- ственность за выполнение данной работы не пере- распределяется. Руководитель является ответствен- ным за работу своих подчиненных и за совершенные ими ошибки перед вышестоящим руководством от- вечает лично. Существует два пути распределения управ- ленческих полномочий. 1. На основе единоначалия. Предполагает, что распределение полномочий может осуществляться от руководителя к своим непосредственным подчинен- ным. После этого он уже вмешивается в работу со- трудников, которым отдал распоряжения, только в край- нем случае и лишь контролирует их деятельность. Единоначалие является принципом управления, ко- торый не допускает руководства через голову и под- чинения одновременно нескольким руководителям, т. е. полномочия различных сотрудников не должны пересекаться, так как это вносит сумятицу и нераз- бериху в работу организации и, как следствие, сни- жает ее эффективность. 2. |