стратегии компании
Проведем анализ внешнего окружения организации. Рассмотрим факторы среды косвенного воздействия с помощь PEST-анализа (табл.7).
Таблица 7
PEST-анализ факторов среды косвенного воздействия
№
|
Факторы среды
|
Оценка
|
Влияние на организацию
|
Направленность влияния
|
Интегральная
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
Политические (Р)
|
0,43
|
0,41
|
0,05
|
|
Политическая ситуация
|
0,01
|
0,01
|
0,0001
|
|
Изменение законодательства
|
0,12
|
0,11
|
0,0132
|
|
Государственное влияние на отрасль
|
0,15
|
0,14
|
0,021
|
|
Уровень развития правового регулирования экономики,
|
0,02
|
0,03
|
0,0006
|
|
Налоговая политика
|
0,13
|
0,12
|
0,0156
|
Экономика (Е)
|
0,2
|
0,192
|
0,00979
|
|
Общая характеристика экономической ситуации
|
0,05
|
0,049
|
0,00245
|
|
Курс национальной валюты
|
0,05
|
0,04
|
0,002
|
|
Уровень инфляции
|
0,06
|
0,061
|
0,00366
|
|
Инвестиционный климат в отрасли
|
0,04
|
0,042
|
0,00168
|
Социум (S)
|
0,21
|
0,22
|
0,01003
|
|
Демографические изменения
|
0,03
|
0,032
|
0,00096
|
|
Уровень безработицы
|
0,05
|
0,051
|
0,00255
|
|
Отношение к труду и отдыху
|
0,02
|
0,03
|
0,0006
|
|
Социальная мобильность населения
|
0,05
|
0,05
|
0,0025
|
|
Активность потребителей
|
0,06
|
0,057
|
0,00342
|
Технология (Т)
|
0,16
|
0,178
|
0,00721
|
|
Развитие производственных технологий
|
0,04
|
0,039
|
0,00156
|
|
Развитие интернета и прочих дополнительных каналов связи
|
0,05
|
0,049
|
0,00245
|
|
Уровень автоматизации производства
|
0,03
|
0,04
|
0,0012
|
|
Новые продукты (скорость обновления и освоения новых технологий)
|
0,04
|
0,05
|
0,002
|
ИТОГО
|
1
|
1
|
0,10456
|
Основной фактор, влияющий на деятельность предприятия – политический. Именно от него зависит, сколько финансов из дохода, предприятие должно будет отчислить в фонд государства или региона. Т.к. этот фактор сильно влияет на объем наценки на товар/услугу, которые предлагают на рынке. А если цена высокая, то спрос на товар может быть низким, и в принципе фирма может работать в убыток себе.
Второй фактор – Социум. То есть потребительский рынок и уровень потребностей населения.
Третий фактор – Экономика региона и доходы населения.
Четвертый фактор – Технологии. Определенные технологии вводятся в зависимости от того, на какой товар есть спрос, и какие методы его производства являются более эффективными и прибыльными.
Понимание влияния факторов на эффективность деятельности предприятий является крайне важным, поскольку факторы, отнесенные к группе внешних, показывают место формирования каждого из них в структуре социально-экономической иерархии.
В таблице 9 представлена оценка привлекательности отрасли и конкурентной позиции ООО «KumushDiyorservis».
Таблица 9
Оценка привлекательности отрасли и конкурентной позиции ООО «KumushDiyorservis»
|
Вес фактора, P
|
Оценка, Q
|
Факторы конкурентной позиции ООО «KumushDiyorservis»
|
Маркетинговые преимущества
|
0,1
|
3
|
Доля рынка компании
|
0,3
|
4
|
Технологические преимущества
|
0,25
|
5
|
Качество менеджмента
|
0,05
|
5
|
Возможность превзойти конкурентов по качеству товара
|
0,2
|
7
|
Относительный уровень издержек
|
0,1
|
4
|
ИТОГО:
|
1
|
4,8
|
Факторы привлекательности рынка
|
Емкость рынка
|
0,05
|
6
|
Напряженность конкуренции
|
0,15
|
5
|
Потребности в капиталовложениях
|
0,3
|
7
|
Технологические требования
|
0,25
|
7
|
Наличие сезонных колебаний спроса
|
0,25
|
6
|
ИТОГО:
|
1
|
6,4
|
Значительный вес в конкуренции на занимаемом рынке, занимают – Факторы привлекательности рынка. То есть именно от фирмы зависит – хочет ли она занять весомое место среди конкурентов.
Стратегическая модель 5-ти конкурентных сил Портера включает в себя оценку влияния новых игроков, поставщиков, потребителей, конкурентов и товаров-субститутов на рынке. Модель является уникальной и применимой для всех компаний, ведь данные 5 видов влияния свойственны каждой отрасли.
На рисунке 2 изображена оценка степени воздействия пяти сил Портера на ООО «KumushDiyorservis».
Рисунок 2. Оценка степени воздействия пяти сил Портера на ООО «KumushDiyorservis»
Исходя из данного анализа, можно сделать вывод, что определяющими факторами, на которых следует сфокусировать стратегию продвижения ООО «KumushDiyorservis» на рынке, являются уровень конкуренции в отрасли, а также рычаги воздействия покупателей, которые оказывают сильное влияние на данном рынке.
На данный момент компания придерживается стратегии дифференцирования, что является верным решением.
Для более детального анализа компании с конкурентами, оценим ее с точки зрения главных видов деятельности, добавляющих ценность конечному продукту (табл. 11).
Таблица 11
Сравнительная таблица издержек
Вид
|
Основные виды деятельности
|
Сравнение с конкурентом
3 – выше конкурента, 2 – на уровне конкурента, 1 – ниже конкурента
|
Добыча сырья
|
Большой объем, на длительный период собственное хорошее сырье
|
2
|
Хранение
|
Большая площадь резервуаров для хранения глины
|
2
|
Производство
|
Высокотехнологичное оборудование. Оптимизированная цепочка техпроцесса. По некоторым технологическим линиям избыток мощностей
|
3
|
Хранение готовой продукции
|
Наличие большого склада на территории завода, а также удаленных складов
|
2
|
Доставка готовой продукции
|
Доставка автомобильным наемным транспортом
|
1
|
Взаимоотношения с дилерами
|
Строятся на доверии и взаимопомощи, выгодная система скидок
|
2
|
Постпродажное обслуживание клиентов
|
Сбор обратной связи, быстрая реакция на рекламации (брак)
|
3
|
Маркетинг
|
Слабая маркетинговая политика, мало внимания на продвижение бренда. Не в полной мере используются новые методы в продвижении товаров и рекламы.
|
1
|
Управление компанией
|
Выработана общая стратегия развития компании и продукта. Долгосрочное и краткосрочное планирование, координация и интеграция всей деятельности компании
|
2
|
Информационные технологии
|
Интегрированная система управления предприятием, разработки для подключения к системе других стейкхолдеров компании
|
2
|
Управление персоналом
|
Ведутся меры по разработке должной системы мотивации, но пока нет политики подготовки и удержания персонала.
|
2
|
По данным таблицы построен график издержек (Рис. 8).
Рисунок 3. График издержек ООО «KumushDiyorservis» при создании ценности своей продукции
Из графика сравнительных издержек можно наблюдать, что к сильным сторонам компании во время создания ценности продукта можно отнести высокотехнологичное производство, добросовестное обслуживание клиентов после продажи. Данные факторы позволяют компании получать качественную продукцию по относительно невысокой себестоимости и добиваться лояльности со стороны клиентов и дилеров.
Для оценки внутреннего потенциала предприятия был использован стратегический инструмент- SNW-матрица (табл. 12). Матрица строилась на основе таких данных, как короткие интервью с представителями всех отделов компании (логистика, сбыт, маркетинг, финансы, кадры), глубинное интервью с генеральным директором предприятия, анализ внутренней документации, сбор отзывов и другой информации о компании в различных онлайн источниках.
Таблица 12
SNW-матрица ООО «KumushDiyorservis»
№
|
Наименование стратегической позиции
|
Качественная оценка позиции
|
S
Сильная
|
N
Нейтральная
|
W
Слабая
|
1
|
Корпоративная стратегия
|
|
Х
|
|
2
|
Бизнес-стратегия
|
Х
|
|
|
3
|
Организационная структура
|
|
Х
|
|
4
|
Финансы как общее финансовое положение, в т.ч.:
|
|
Х
|
|
4.1
|
Финансы как состояние текущего баланса
|
|
Х
|
|
4.2
|
Финансы как уровень бухучета
|
|
Х
|
|
4.3
|
Финансы как финансовая структура
|
|
Х
|
|
4.4
|
Финансы как доступность инвестиционных ресурсов (кредиты, размещение ценных бумаг и др)
|
|
|
Х
|
4.5
|
Финансы как уровень финансового менеджмента
|
|
Х
|
|
5
|
Конкурентоспособность (в целом)
|
Х
|
|
|
6
|
Структура затрат (уровень себестоимости) по бизнесу в целом
|
|
Х
|
|
7
|
Дистрибуция как система реализации продукта (в целом)
|
|
Х
|
|
8
|
Информационные технологии
|
|
Х
|
|
9
|
Инновации как способность к реализации на рынке новых продуктов
|
Х
|
|
|
10
|
Способность к лидерству в целом (синтез субъективных и объективных факторов)
|
|
Х
|
|
11
|
Уровень производства (в целом)
|
|
Х
|
|
12
|
Уровень маркетинга
|
|
|
Х
|
13
|
Уровень менеджмента (т.е. качество и способность обеспечить рыночный успех всей системе менеджмента)
|
|
Х
|
|
14
|
Качество продукции
|
Х
|
|
|
15
|
Качество персонала в целом, в т.ч.
|
|
Х
|
|
15.1
|
Опыт и профессионализм кадров
|
|
Х
|
|
15.2
|
Обучаемость
|
|
Х
|
|
15.3
|
Лояльность к компании
|
|
Х
|
|
16
|
Репутация на рынке
|
Х
|
|
|
17
|
Узнаваемость ТМ
|
|
|
Х
|
18
|
Репутация как работодателя
|
|
Х
|
|
19
|
Отношения с органами власти
|
|
Х
|
|
20
|
Отношения с профсоюзами
|
|
Х
|
|
21
|
Инновации как исследования и разработки
|
|
Х
|
|
22
|
Степень вертикальной интегрированности
|
|
Х
|
|
23
|
Корпоративная культура
|
|
Х
|
|
24
|
Стратегические альянсы
|
|
|
Х
|
ИТОГО:
|
S =5
|
N =16
|
W =3
|
ООО «KumushDiyorservis» в целом имеет хорошие внутренние ресурсы для удержания на рынке и обладает потенциалом для увеличения своей доли на нем в будущем. Компания должна укреплять и делать акцент на своих сильных сторонах, а именно: твердая и продуманная бизнес-стратегия, высокая конкурентоспособность, связанная с широким ассортиментом и высоким качеством товара, также хорошая репутация на рынке среди дилеров и существующих клиентов, ну и, конечно же, гибкость и открытость предприятия к изменениям и инновациям. Данные факторы позволяют компании занимать устойчивую позицию на рынке.
Для того, чтобы определить уровень конкурентоспособности, проведем SWOT-анализ (табл. 13).
Таблица13
SWOT-анализ ООО «KumushDiyorservis»
РАНЖИРОВАННЫЕ СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ
|
РАНЖИРОВАННЫЕ СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
|
Наличие своей сырьевой базы
Многообразие продукции (124 вида)
Новое оборудование – автоматизированная линия
Наличие крупной дилерской сети
Доверительные отношения с дилерами
Ориентированность на клиента и персонал
Высококвалифицированный персонал
Наличие удаленных складов
|
Ограничение мощностей, выпуска – нехватка в сезон
Малая узнаваемость бренда
Нет четких условий дилерского клуба
Подверженность сезонности
Долгая доставка
Слабый маркетинг
Невысокий контроль отдаленных складов
|
РАНЖИРОВАННЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ
|
РАНЖИРОВАННЫЕ УГРОЗЫ
|
Грамотное планирование и проведение рекламной компании
Охват новых рынков, расширение дилерской сети
Увеличение мощностей завода, расширение площадей, закупка нового оборудования
Расширение ассортимента, производство новых видов продукции
Сотрудничество со строительными фирмами
Продвижение в СМИ, SEO-оптимизация, кросс-промо
Разработка системы мотивации для сотрудников офиса и производства (система бонусов за выполнение планов, инициативность, различные конкурсы)
Расширение собственных складских помещений
|
Изменение конъюнктуры рынка (появление альтернативного сырья, продукции)
Демпинг со стороны конкурентов, а также со стороны дилеров
Усиление рекламной активности конкурентов
Проведение агрессивной стратегии завоевания доли рынка со стороны конкурентов
Экономическая ситуация в стране, снижение платежеспособного спроса
Повышение цен на уникальное сырье (для производства белого кирпича)
|
Проведенный SWOT-анализ предприятия указал на слабый уровень конкурентоспособности. На данный момент ООО «KumushDiyorservis» для продвижения продукции в сети интернет использует только корпоративный сайт, что в реалиях бизнеса является недостаточным способом для получения дополнительной прибыли.
|
Скачать 166.18 Kb.