курсовая. стратег.менедж. Исследование действующей стратегии компании ооо Kumush Diyor servis
 Скачать 166.18 Kb.
|
Оценка результатов предложенной стратегии ростаРассмотрим анализ стоимости реализации выбранной стратегии №1. Привлечение высококвалифицированного маркетолога – 200000 руб.; Бюджет на рекламную кампанию – 500000 руб.; Расширение группы по сопровождению дилеров (+1 менеджер) – руб. Стратегические действия в остальных стратегиях проводятся за счет временных ресурсов руководителей. Таблица 16 Составление плана внедрения Стратегии № 1
Руководство часто несет ответственность за процесс составления бюджета капитальных вложений. Это включает в себя прогнозирование продаж и связанных с ними расходов, а также составление финансовых оценок для будущего сравнения. Эти оценки основаны на предположениях о финансовых результатах, которые могут оказаться ненадежными. Например, продажи могут резко снизиться по сравнению с предыдущими годами, затраты на ведение бизнеса могут увеличиться без предварительного уведомления, цикл продаж может быть дольше, чем ожидалось, а рыночный спрос может быть меньше, чем ожидалось. Эти оперативные вопросы вызывают немедленные финансовые проблемы, которые отрицательно сказываются на стратегическом планировании. Руководящий состав должен понимать, что стратегическое планирование требует способности адаптироваться к бесчисленным меняющимся операционным и финансовым переменным. Таким образом, если компания испытывает финансовые проблемы, руководство может принять меры по снижению ее «скорости выгорания» или отрицательного денежного потока, сокращая расходы до тех пор, пока не будут решены нежелательные проблемы. Непрерывная динамическая корректировка стратегического плана и его финансовые ограничения делают его незавершенным, а не полным или нулевым предложением. Соответственно, лучшие практики в области управления изменениями предполагают, что оптимальной стратегией является диверсификация стратегий, поскольку в зависимости только от одной из них выработка может быть чрезмерно оптимистичной. Сценарии: Оптимистичный - при благоприятных условиях внешней и внутренней среды предприятие увеличило свою долю рынка более чем на 3%, систематизированы и улучшены многие бизнес-процессы внутри организации, расширился ассортимент продукции и дилерский клуб компании, со всеми дилерами налажены четкие и доверительные отношения. Наблюдается стабильный рост прибыли за счёт постоянных платёжеспособных клиентов, непрерывной работы по привлечению и взаимодействию с новыми клиентами, а также заключения стратегических партнерских отношений со строительными фирмами и архитекторами. При оптимистичном сценарии были бы использованы стратегии дифференциации и умеренного роста. При постоянном увеличении клиентской базы за счет дилеров и повышения имиджа и узнаваемости компании, предприятие бы сфокусировалось на улучшении качества существующей продукции и расширение ассортиментной линейки для удовлетворения изменяющегося спроса на рынке. Одновременно с этим велась бы умеренная работа по развитию и росту компании и ее мощностей, но это необходимо делать с несколько замедленными темпами и точными просчетами, чтобы не совершать дорогостоящих ошибок. 2) Реалистичный - неблагоприятные условия внешней экономической среды и высокая конкуренция не дают большой возможности для сильного увеличения доли на рынке (может быть 2-3%), приходится думать над выпуском новой более экономичной линейки или же продукции отличной от конкурентов и проводить ряд экспериментов (что может снизить выпуск уже существующей продукции – появление большого риска неудовлетворения спроса в сезон). Начинает осуществляться продвижение бренда и его узнаваемости, осуществляются попытки выхода в новые регионы. Таким образом, чтобы подытожить эффективность предложенных мероприятий, произведём расчет затрат на реализацию данных мероприятий по улучшению конкурентоспособности предприятия ООО «KumushDiyorservis» в таблице 17. Таблица 17 Затраты на внедрение мероприятий по улучшению конткурентоспособности ООО «KumushDiyorservis» (авторская разработка)
Таким образом, в случае если предприятие сэкономит в течении года 840 000 руб., то при реализации предложенных мероприятий по увеличению конкурентоспособности на сумму 196 150 руб., чистая экономия предприятия в год будет равна 643 850 руб. Стратегия №2 может оказаться привлекательной для компании в случае быстрой динамики тенденций на рынке строительных материалов, а также стремительном выпуске конкурентами новых видов продукции. Для перехода на нее, следует отслеживать спрос на рынке и интересы потребителей в соответствии со статистикой изменений в заказ у самого завода, заказов у конкурентов и увеличение спроса на другие виды строй материалов. Для перехода на стратегию №3 компании необходимо провести удачную рекламную кампанию по увеличению узнаваемости бренда и в целом уже расширить свою долю рынка, но данная стратегия требует тщательных просчетов, так как является наиболее ресурсно-затратной (в финансовом плане). Для перехода на стратегию №4 компании нужно проводить постоянный мониторинг поставщиков, чтобы знать, где можно более выгодно купить материалы и сэкономить на издержках при производстве. Также ей следует задумываться над стимулированием «безденежных» рекламных каналов (сарафанное радио, рекомендации сотрудниками компании, договоренности с различными партнерами (например, архитекторы, каменщики), рекомендации дилеров). |