Курсовая работа исследование систем. ИСУ КР. Исследование проблемных зон современного транспортного предприятия
 Скачать 231.09 Kb.
|
|
Заочный факультет Кафедра «Менеджмент» КУРСОВАЯ РАБОТА по дисциплине Исследование систем управления и разработка управленческих решений Тема: «Исследование проблемных зон современного транспортного предприятия» Выполнила: Группа: Подпись: Преподаватель:. Подпись: М  осква 2022Содержание Введение 3 Теоретические основы принятия решений в процессе управления организацией 5 Сущность и виды управленческих решений 5 Методы принятия решений 13 Структура принятия 21 Системы принятия решений в «Транс-Регион» 22 2.1. Характеристика организации 22 2.2 Анализ проблемных систем принятия 24 3. Разработка принятия решений минимальными негативными 29 3.1. Разработка систем рациональных решений минимизацией негативных 29 3.2. Совершенствование реализации решений как уменьшения их последствий 31 Заключение 37 Список литературы  Введение Актуальность темы исследования. Принятие решений является составной частью любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности. Ответственность в принятии важных управленческих решений, это тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений. Руководителям различных предприятий приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных действий для того, чтобы найти правильное действие для данной организации в данное время и в данном месте. Для чёткой и эффективной работы организации руководитель должен продумать серию верных действий из нескольких альтернативных возможностей. Исходя из этого исследование эффективности принятия управленческих решений, является актуальным в современных российских условиях. Для этого также имеются следующие противоречия. Во-первых, с одной стороны менеджмент осуществляется способами, разработанными западными капиталистическими странами. С другой стороны, в России эти методы не эффективны, потому что необходимо учитывать внутренние особенности страны. Во-вторых, требуется чтобы решения принимались эффективно во всех уровнях и сферах деятельности государства: в политике, экономике, социальной сфере. В России в настоящее время для эффективности действий в одной сфере, пренебрегают средствами для создания качественного и грамотного управления в другой. И, в-третьих, на предприятиях, где руководители действительно осознали востребованность в качественном и современном управления, не хватает кадровых решений, способных компетентно и профессионально разрабатывать и принимать эффективные действия. Противоречия определили проблему исследования: недостаточно рассмотрена эффективность принятия управленческих решений в целом и конкретно на предприятии ООО «Транс-Регион». Не смотря на то, что проблематика разработки управленческих решений относительно нова (впервые термин «принятие решения» появился в 30-е годы), уже накоплен определенный практический и теоретический опыт, позволяющий типизировать решения, принимаемые менеджерами, по различным признакам. Данную тему исследовали специалисты в области управленческих решений М. Вебер, Ф. Харрисон, Э.А. Смирнов. Объектом исследования является организация ООО «Транс-Регион». Предмет исследования – принятие решений на предприятии ООО «Транс-Регион». Цель данной работы – разработать предложения по оптимизации принятия решений в организации. Для этого необходимо решить следующие задачи: Изучить теоретические основы принятия решений в процессе управления организацией. Проанализировать систему принятия управленческих решений в ООО «Транс-Регион». Разработать систему принятия решений с минимальными негативными последствиями. 1.Теоретические основы принятия решений в процессе управления организацией 1.1.Сущность и виды управленческих решений Следует помнить, что почти все каждодневные решения мы принимаем без систематического продумывания, другие решения, например, куда отправиться жить после окончания университета, или какой стиль жизни удовлетворил бы нас - после размышлений, длящихся дни, месяцы, годы. Иногда в силу неосознаваемых психологических факторов мы уделяем непропорционально много внимания отдельным решениям. Например, некоторые люди терзаются неделями по поводу покупки пары туфель и действуют импульсивно, приобретая автомобиль, стоимостью 15 тыс. долларов. Однако в управлении принятие решений - более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Ставка зачастую много выше. Частный выбор индивида сказывается в основном на жизни его собственной и немногих связанных с ним людей. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но, и для организации, и для других работников. Люди, находящиеся на верхних этажах крупной организации, порой принимают решения, связанные с миллионами долларов. Что еще важнее, управленческие решения могут влиять на судьбы многих людей, по меньшей мере, каждого из тех, кто работает с принявшим решение руководителем, и, возможно каждого в организации. Один менеджер может штрафовать работника за малейшую провинность, штрафовать тех, кто занимается на работе общественной деятельностью. Другой руководитель может решить, что излишняя строгость в этих вопросах грозит стать причиной моральных проблем, результатом которых будет рост числа прогулов, текучести кадров и, возможно, ухудшение обслуживания потребителей, снижение производительности и качества продукции. Отказываясь от административных наказаний, руководитель решает, что будет больше проку от прямого, но твердого разговора с работником. Однако со временем повторяющиеся случаи опоздания на работу и снижения активности по причине бурной общественной деятельности могут заставить руководителя все же принять решение об увольнении работника. Если организация велика и влиятельна, решения ее высших руководителей могут определяющим образом изменять местное окружение. Некоторые управленческие решения буквально меняют ход истории. Важные государственные решения, например, о применении атомной бомбы президентом Трумэном, попадают в эту категорию. Ответственность за принятие важных организационных решений - тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Однако руководители любого ранга имеют дело с собственностью, принадлежащей другим людям, и через нее влияют на их жизнь. Если руководитель решает уволить подчиненного, последний может сильно пострадать. Если плохого работника не остановить, может пострадать организация, что отрицательно скажется на ее владельцах и всех сотрудниках. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений. Прежде чем понять, как руководитель может действовать более рационально, и систематизировано, необходимо подробнее ознакомиться с всеобщностью принятия решений, его органической связью с процессом управления и некоторыми характеристиками организационных решений. Одним из показателей деятельности менеджера является его способность принимать правильные решения. Так как менеджеры выполняют четыре функции управления, они реально имеют дело с постоянным потоком решений по каждой из них, т.е. планирование, организация, мотиваций и контроль. Выработка и принятие решений – это творческий процесс в деятельности руководителя. Он, как правило, включает ряд стадий: выработку и постановку цели; изучение проблемы на основе получаемой информации; выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемых решений; рассмотрение вариантов решений; выбор и формулирование окончательного решения; принятие решения; конкретизация решения для его исполнителей; контроль за выполнением решений. Под управленческим решением понимают выбор альтернативы; акт, направленный на разрешение проблемной ситуации. Принятие решения представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательном состоянии организации. Основой принятия эффективных управленческих решений является качественная информация. Черты управленческих решений: обоснованность; своевременность; комплексность подхода; законность; четкая формулировка задач; посильность исполнения; преемственность и согласованность с ранее принятыми решениями. Менеджер в течение своей деятельности вынужден постоянно принимать решения, он накапливает определенный опыт в этой области. Во многом технология управления зависит от личных качеств руководителя, его национальных особенностей, особенностей управления принятых в той или иной стране. Управленческое решение – это творческий акт субъекта управления, направленный на устранение проблем, которые возникли в объекте управления. Виды управленческих решений. Их можно классифицировать по многочисленным признакам. Однако определяющим моментом являются условия, в которых принимается решение. В условиях определённости менеджер сравнительно уверен в результатах каждой из альтернатив. В обстановке риска или неопределённости максимум, что может сделать менеджер, это определить вероятность успеха для каждой альтернативы. Решение принимается в условиях неопределённости, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учёта факторы настолько новы и сложны, что о них невозможно получить достаточно информации. В итоге вероятность определённого последствия нельзя предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределённость характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Сталкиваясь с неопределённостью, руководители используют две возможности. Во-первых, пытаются получить дополнительную информацию и ещё раз проанализировать проблему. Во-вторых, действуют в соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и делают предположение о вероятности событий. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определёнными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности совершения данного события и изменяется от 0 до 1. сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. При определённости существует лишь одна альтернатива. В данном случае большое значение имеет собственная культура, ценности и традиции организации. Сотрудники подвергаются воздействию культуры и поэтому не рассматривают варианты решения вне её. Классификация управленческих решений необходима для определения общих и конкретно-специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность. Управленческие решения могут быть классифицированы самыми разнообразными способами. Наиболее распространенными являются следующие виды классификации: по функциональному содержанию, по характеру решаемых задач (сфере воздействия), по иерархии управления, по характеру организации разработки, по характеру целей, по причинам возникновения, по исходным методам разработки, по организационному оформлению. Управленческие решения могут быть классифицированы по функциональному содержанию, т.е. по отношению к общим функциям управления, например: решения плановые, организационные, контролирующие, прогнозирующие. Обычно такие решения затрагивают в той или иной мере все функции управления, однако, в каждом из них можно выделить основное ядро, связанное с какой-то основной функцией. Другой принцип классификации связан с характером решаемых задач: экономических, организационных, технических, технологических, экологических и прочих. Чаще всего управленческие решения связаны не с одной, а с рядом задач, в той или иной степени имея комплексный характер. В зависимости от организации разработки решений выделяются следующие управленческие решения: единоличные, коллегиальные, коллективные. Предпочтение способа организации выработки управленческого решения зависит от многих причин: компетентности руководителя, уровня квалификации коллектива, характера задач, ресурсов и т.д. По характеру целей принимаемые решения могут быть представлены как: текущие (оперативные), тактические, стратегические. По причинам возникновения управленческие решения делятся на: ситуационные, связанные с характером возникающих обстоятельств, по предписанию (распоряжению) вышестоящих органов, программные, связанные с включением данного объекта управления в определенную структуру программно-целевых отношений, мероприятий, инициативные, связанные с проявлением инициативы системы, например, в сфере производства товаров, услуг, посреднической деятельности, эпизодические и периодические, вытекающие из периодичности воспроизводственных процессов в системе (например, сезонности сельскохозяйственного производства, сплава леса по рекам, геологических работ). Важным классификационным подходом служат исходные методы разработки управленческого решения. К их числу можно отнести: графические, с использованием графоаналитических подходов (сетевых моделей и методов, ленточных графиков, структурных схем), математические методы, предполагающие формализацию представлений, отношений, пропорций, сроков, событий, ресурсов, эвристические, связанные с широким использованием экспертных оценок, разработки сценариев, ситуационных моделей. По организационному оформлению управленческие решения делятся на: жесткие, однозначно задающие дальнейший путь их воплощения, ориентирующие, определяющие направление развития системы, гибкие, изменяющиеся в соответствии с условиями функционирования и развития системы, нормативные, задающие параметры протекания процессов в системе. Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет в себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения. Уравновешенные решения, принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке, Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею. Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостточно обоснованными и надежными, принимаются «с наскока», «рывками». Инертные решения, становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство. Рискованные решения, отличаются от импульсных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей. Осторожные решения. Характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью. Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации. Существуют и другие критерии классификации управленческих решений: по сроку действия последствий решения: долго-, средне- и краткосрочные; по частоте принятия: одноразовые (случайные) и повторяющиеся; по широте охвата: общие (касающиеся всех сотрудников) и узкоспециализированные; по форме подготовки: единоличные, групповые и коллективные решения; по сложности: простые и сложные; Определённый интерес представляет классификация управленческих решений, данная М. Месконом, М. Альбертом и Ф. Хедоури, которые выделяют организационные, интуитивные и рациональные решения. Организационное решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью. Цель организационного решения – обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Организационные решения можно разделить на две группы: 1) запрограммированные; 2) незапрограммированные. В запрограммированном решении число возможных альтернатив ограниченно и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. Незапрограммированные решения – это решения, требующие в определённой мере новых ситуаций, они внутренне не сконструированы или сопряжены с неизвестными факторами. К числу незапрограммированных можно отнести решения по следующим вопросам: «какими должны быть цели организации?», «как улучшить продукцию?», «как усовершенствовать структуру?» и т.п. На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. По сути, процесс принятия организационных решений весьма тесно связан с процессом управления организацией в целом. 1.2. Методы принятия решений Все методы принятия решений можно объединить в три группы. Неформальные (эвристические) методы принятия решений. Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определённая часть руководителей использует неформальные методы, которые основываются на аналитических особенностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приёмов и методики выбора оптимальных решений руководителем путём теоретического сравнения альтернатив с учётом накопленного опыта. В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что принимаются они оперативно, недостаток - неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера. Коллективные методы обсуждения и принятия решений. Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители и исполнители. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Наиболее распространён такой метод подготовки управленческих решений, как «мозговой штурм», или «мозговая атака» (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений). Если предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей, которые предлагают свои любые решения определённой проблемы. Основное условие «мозгового штурма» – это создание обстановки, благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются руководителями. Метод Дельфы получил своё название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами- предсказателями будущего. Метод Дельфы - это многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором – отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или коллективное решение. Японская, так называемая, кольцевая система принятия решений «кингисё», суть, которой в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он предаётся для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чьё мнение руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают своё решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов: Принципа большинства голосов – выбирается то решение, которое имеет наибольшее число сторонников; Принципа диктатора – за основу берётся мнение одного лица группы. Этот принцип характерен для военных организаций, а также для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах; Принципа Карно – используется в том случае, когда нет коалиций, т.е. когда предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое отвечало бы требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности; Принципа Парето – используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели; Принцип Эджворта – используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых не выгодно изменять своё решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу. Количественные методы принятия решений В их основе лежит научно – практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений на основе конкретных цифр и расчетов. Математические методы. В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают: линейное моделирование – используется линейные зависимости; динамическое программирование – позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач; вероятностные и статистические модели – реализуются в методах теории массового обслуживания; теорию игр – моделирование таких ситуаций, принятие решений в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений; имитационные модели – позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним. экономический анализ – типичная «экономическая» модель основана на анализе безубыточности, методе принятия решений с определением точки, в которой общий доход уравнивается с суммарными издержками, т.е. точки, в которой предприятие становится прибыльным. Платежная матрица. Суть каждого принимаемого руководством решения – выбор наилучшей из нескольких альтернатив по конкретным установленным заранее критериям. Платежная матрица - это один из методов статистической теории решений, метод, который может оказать помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Он особенно полезен, когда руководитель должен установить, какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать достижению целей. Платеж представляет собой денежное вознаграждение или полезность, являющиеся следствием конкретной стратегии в сочетании с конкретными обстоятельствами. Если платежи представить в форме таблицы (или матрицы), мы получаем платежную матрицу. Слова «в сочетании с конкретными обстоятельствами» очень важны, чтобы понять, когда можно использовать платежную матрицу и оценить, когда решение, принятое на ее основе, скорее всего, будет надежным. В самом общем виде матрица означает, что платеж зависит от определенных событий, которые фактически совершаются. Если такое событие или состояние природы не случается на деле, платеж неизбежно будет иным. В целом платежная матрица полезна, когда: 1. имеется разумно ограниченное число альтернатив или вариантов стратегии для выбора между ними. 2. то, что может случиться, с полной определенностью не известно. 3. результаты принятого решения зависят от того, какая именно выбрана альтернатива, и какие события в действительности имеют место. Кроме того, руководитель должен располагать возможностью объективной оценки вероятности релевантных событий и расчета ожидаемого значения такой вероятности. Руководитель редко имеет полную определенность, но также редко он действует в условиях полной неопределенности. Почти во всех случаях принятия решений руководителю приходится оценивать вероятность или возможность события. Вероятность можно определить объективно, как поступает игрок в рулетку, ставя на нечетные номера. Выбор ее значения может опираться на прошлые тенденции или субъективную оценку руководителя, который исходит из собственного опыта действий в подобных ситуациях. Дерево решений - это схематическое представление проблемы принятия решений. Как и платежная матрица, дерево решений дает руководителю возможность учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы. Концепция ожидаемого значения является неотъемлемой частью метода дерева решений. Дерево решений можно строить под сложные ситуации, когда результаты одного решения влияют на последующие решения. Таким образом, дерево решений - это полезный инструмент для принятия последовательных решений. Многие допущения, из которых исходит руководитель, относятся к условиям в будущем, над которыми руководитель почти не имеет никакого контроля. Однако такого рода допущения необходимы для многих операций планирования. Ясно, что чем лучше руководитель сможет предсказать внешние и внутренние условия применительно к будущему, тем выше шансы на составление осуществимых планов. Прогнозирование - это , в котором как накопленный , так и допущения насчет с целью определения. Разновидности: 1. экономические прогнозы для предсказания состояния экономики объема сбыта конкретной компании по конкретному . 2. прогнозы развития позволят предсказать, каких новых можно ожидать, это может , насколько экономически они могут . 3. прогнозы развития позволяют предсказывать и тактику . 4. прогнозы на опросов и дают возможность , что произойдет сложных ситуациях, данные многих знаний. Например, рынок автомобилей оценить только учетом надвигающегося состояния экономики, ценностей, политической , технологии и по защите среды от . 5. социальное прогнозирование, в настоящее занимается всего крупных организаций, для предсказания в социальных людей и общества. Методы : неформальные методы; ; качественные. К методам относят: информация (информация, из радио- телепередач, от , поставщиков, конкурентов, торговых совещаниях, профессиональных организациях, юристов, бухгалтеров, ревизоров и ). Такая информация все основные внешнего окружения, интерес для . Она имеет переменчивый характер, легко получить, часто на вполне полагаются. , впрочем, данные оказаться неточными, или страдающими . Если такое , и руководство некачественную информацию формулирования целей , количество проблем осуществлении целей быть значительным; информация (газеты, журналы, информационные , профессиональные журналы годовые отчеты). эта информация доступна, она теми же , что и , а именно, может быть свежей и особенно глубокой; шпионаж (иногда оказывается успешным сбора данных действиях конкурентов, эти данные использовались для целей организации, руководители должны данные, имеющие их интеллектуальной ). Количественные методы использовать для , когда есть считать, что в прошлом определенную тенденцию, можно продолжить будущем, и имеющейся информации для выявления достоверных тенденций зависимостей. Кроме , руководитель обязан , как использовать модель, и , что выгоды принятия более решения должно расходы на модели. Два метода количественного - это анализ рядов и (причинно-следственное) . Анализ временных, иногда называемый тренда. Анализ рядов основан допущении, согласно случившееся в дает достаточно приближение в будущего. Этот является методом образцов и прошлого и их в данный метод часто используется оценки спроса товары и, оценки потребности запасах, прогнозирования сбыта, характеризующегося колебаниями, ил в кадрах. (причинно-следственное). Каузальное моделирование - хитроумный и сложный количественный прогнозирования из применяемы сегодня. используется в с более одной переменной. моделирование - это спрогнозировать то, произойдет в ситуациях, путем статистической зависимости рассматриваемыми факторами другими переменными. количество информации или руководство понимает сложный, или когда модель получается дорогой, руководство прибегнуть к моделям прогнозирования. этом прогнозирование осуществляется экспертами, которым обращаются помощью. Четыре распространенных качественных прогнозирования - это жюри, совокупное сбытовиков, модель потребителя и экспертных оценок, мнение сбытовиков. торговые агенты – прекрасно предсказывают спрос. Они знакомы с и могут в расчет недавние действия , чем удастся количественную модель. того, хороший агент на временном отрезке «чувствует» рынок сути дела , чем количественные . Модель ожидания . Прогноз, основанный результатах опроса организации. Их оценить собственные в будущем, также новые . Собрав все таким путем и сделав на пере- недооценку, исходя собственного опыта, зачастую оказывается состоянии точно совокупный спрос. Теории очередей. теории очередей модель оптимального используется для оптимального числа обслуживания по потребности в . К ситуациям, которых модели очередей могут полезны, можно звонки людей авиакомпанию для места и информации, ожидание очереди на обработку данных, по ремонту , очередь грузовиков разгрузку на , ожидание клиентами свободного кассира. , например, клиентам слишком долго кассира, они решить перенести счета в банк. Подобным, если грузовикам слишком долго разгрузки, они смогут выполнить поездок за, сколько положено. образом, принципиальная заключается в расходов на каналы обслуживания ( людей для грузовиков, больше , больше клерков, предварительной продажей на самолёты) потерь от на уровне оптимального (грузовики смогут сделать остановку из- задержек под , потребители уходят другой банк обращаются к авиакомпании из- медленного обслуживания). Управления запасами. управления запасами для определения размещения заказов ресурсы и количества, а массы готовой на складах. организация должна некоторый уровень во избежание на производстве в сбыте. Данной модели – к минимуму последствий накопления, что выражается определённых издержках. издержки бывают основных видов: размещение заказов, хранение, а потери, связанные недостаточным уровнем. В этом продажа готовой или предоставление становятся невозможными, также возникают от простоя линий, в связи необходимостью оплаты работников, хотя не работают данный момент. Высокого уровня избавляет от обуславливаемых их. Закупка в количествах материалов, для создания, во многих сводит к издержки на заказов, поскольку может получить скидки и объем «бумажной». Однако эти выгоды перекрываются издержками типа на хранение, выплату процентов, на страхование. 1.3.Структура принятия Процесс принятия определяется в мере четкостью структуры. Решение четко выраженной может быть так, как показано на рис. 1.  |