ВКР Кадровая работа в ДОУ. ВКР. Кадровая служба состояние и перспективы совершенствования
 Скачать 315.04 Kb.
|
1,15); |
| Функции управления кадрами | Затраты времени, % |
| 1 | 2 |
| Трудовые отношения | 17 |
| Учет и делопроизводство | 10 |
| Программы управления кадрами | 24 |
| Организация заработной платы | 16 |
| Условия труда, ТБ | 10 |
| Обучение персонала | 9 |
Продолжение таблицы 1
| 1 | 2 |
| Программы равных условий занятости | 8 |
| Вахтенные службы, обеспечение секретности | 5 |
| Иное | 11 |
Обращает на себя внимание тот факт, что функция ведения учета и делопроизводство не превышают 10 % в общем фонде времени кадровой службы, несмотря на возросший объем перерабатываемой и учитываемой информации.
Четвертая часть времени приходится на «программы управления персоналом», т.е. на углубленную разработку и реализацию специальных мероприятий социально-кадрового характера, направленных на привлечение тех или иных категорий персонала, повышение уровня мотивации работников, дисциплинарные действия, исследование психологического климата и др. [1].
С учетом программ создания и поддержания равных условий занятости деятельность организационно-аналитического характера занимает 10% всего времени.
Как видно из приведенных данных, в обязанность кадровой службы входит разработка систем оплаты труда (в каждой организации она имеет индивидуальные отличия, специфические черты).
При этом организация проводит аналитическую оценку и тарификацию работ, разрабатывает собственную шкалу должностных окладов, систему премий и разнообразные формы дополнительных выплат по результатам работы и систему внутрифирменных льгот, а также системы социального страхования с привлечением на долевой основе собственных средств [3]. Одновременно кадровая служба в большинстве фирм занимается вопросами, связанными с начислением заработной платы.
Вышеперечисленные функции могут быть разделены на:
традиционные (подбор и расстановка, повышение и награждение; оценка, контроль, документирование);
новые (определение потребностей в кадрах на известный период, составление программ подготовки, автоматизированный учет состояния кадров и пр.);
основные (прогнозирование потребности, подбор, подготовка и контроль кадров);
вспомогательные (консультирование, анализ организационных структур, обеспечение медицинского обслуживания и пр.) [5].
Служба управления кадрами не участвует в основной деятельности, но обеспечивает нормальное функционирование организации.
Работа кадровых служб имеет два направления: тактическое и стратегическое.
В рамках тактического направления осуществляется текущая кадровая работа по формированию трудовых ресурсов.
Стратегическое направление работы кадровых служб ориентировано на формирование кадровой политики организации, то есть системы теоретических взглядов, идей, требований, практических мероприятий в области работы с кадрами, ее основных форм и методов [9].
1.2 Роль и значение кадровой службы в современных условиях
Роль и значение кадровых служб повышались по мере возрастания роли человеческого фактора на производстве, сложности выживания и достижения финансового успеха фирм в современной рыночной экономике.
В середине XX в. на частных и государственных предприятиях Запада под влиянием профсоюзного движения, социального законодательства, коллективных переговоров и общего экономического роста, позволившего улучшить социальный статус трудящихся, кадровая служба постепенно расширила свои функции [21].
К существовавшим ранее техническим, обязанностям сотрудников отделов кадров (прием на работу, организация профессиональной подготовки, изучение квалификации работников, увольнение с работы, юридические вопросы, оформление продвижения по службе и т. п.) добавилась функция «человеческие (социальные) отношения» в качестве самостоятельного направления работы.
По мере образования специальных отделов и управлений по вопросам социальных отношений (человеческих отношений, трудовых отношений) стала вырисовываться политически значимая функция работников службы кадров, которым надлежит вступать в контакты с профсоюзными организациями, предупреждать возникновение конфликтов и предлагать администрации предприятий соответствующую линию поведения. Благодаря сочетанию технических и политических функций кадровая служба на Западе встала в один ряд с другими службами предприятия.
По мнению западных ученых и специалистов, на современных предприятиях возникают технологически замкнутые системы производства, социально-трудовые отношения приобретают децентрализованный характер, основное значение в них придается месту и роли личности в коллективе [32].
Отсюда меняются и функции кадровой службы. Она перестает быть «командой быстрого реагирования» для тушения очагов социальной напряженности. Ее главной задачей становится разработка политики занятости, позволяющей на всех уровнях воспринимать необходимые технологические нововведения.
Разработка этой политики включает в себя такие элементы, как переподготовка кадров, их продвижение, оценка работы и т. п.
Ставится задача на всех уровнях поощрять овладение другими специальностями и готовность к учебе. В организационном плане кадровая служба должна стремиться к децентрализации и сокращению иерархических ступенек при решении тех или иных вопросов [38].
Начиная с 70-х годов в США утвердилось понятие «человеческие (людские) ресурсы», а большинство фирм и компаний отказалось от традиционного наименования кадровых служб «управление персоналом», заменив его на «управление людскими ресурсами» [37].
Смена названия отразила расширение функций кадровых служб и возросший профессионализм «кадровиков», а также закрепила ряд нововведений в методах кадровой работы.
Для многих эффективно функционирующих организаций главным сегодня является вопрос о том, как преодолеть разрыв между развитием инновационных стратегий, созданием новых продуктов, организационных структур, с одной стороны и правильного использования и развития трудового потенциала - с другой. Особую роль здесь играют службы персонала [40].
Сегодня по своим функциям, уровню, профессиональной компетенции работников, техническому оснащению, используемому методическому инструментарию службы управления давно переросли те офисы по хранению кадровой информации, с которых их деятельность начиналась много лет назад.
Происходящие изменения не означают, что традиционные функции отделов кадров исчезнут. Набор на работу, подготовка, вопросы, связанные с заработной платой, распределением льгот, а также отношениями в промышленности, по-видимому, всегда останутся в ведении служб управления персоналом [19].
Вместе с тем радикально трансформируется «контекст», в котором выполняются эти функции.
В связи с повышением значения децентрализованного принятия решений, планов участия рабочих в управлении и капитале при одновременном сокращении уровней управления отдел кадров должен обеспечить как рядовых сотрудников, так и руководство активным линейным участием и услугами консультационных служб.
Службы управления кадрами, вероятно, станут меньше по размеру, но при этом будут укомплектованы более квалифицированными людьми с высоким уровнем образования [29].
Эти службы призваны обеспечить более полное сочетание интересов работников с интересами организации, повышение их заинтересованности в росте эффективности труда и улучшении количественных и качественных его показателей. Одновременно эти службы должны следить за ростом кадров, их подготовкой к постоянно меняющимся условиям производства.
Службы управления персоналом в настоящее время должны рассматриваться в числе ведущих структурных подразделений организации.
Роль и место службы управления кадрами в структуре всей организации определяется ролью и местом каждого специализированного подразделения данной службы, а также организационным статусом ее непосредственного руководителя [1].
Уровень авторитета службы управления кадрами зависит не только от ее управленческих полномочий, но и от уровня специальных знаний сотрудников, полезности службы с точки зрения ее положительного воздействия на трудовой процесс:
планирование деловой карьеры перспективных специалистов, подготовка материалов и организация аттестации работников;
проведение собеседований и отбор совместно с руководителем соответствующих подразделений новых сотрудников на вакантные должности;
оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством;
учет личного состава организации, ведение трудовых книжек;
подготовка документов для назначения пенсий;
изучение движения кадров, причин текучести кадров;
трудоустройство высвобождающихся работников;
контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях организации, ведение отчетности по вопросам кадров и др. [43].
Важно также подчеркнуть то, что отдел кадров также должен осуществлять взаимодействие со службой занятости.
Эти изменения в организационной структуре организаций решат существующие проблемы в управлении кадрами.
Учеными и ведущими кадровиками рекомендуется схема структуры отдела управления кадрами с использованием концепции стратегических хозяйственных подразделений [45].
В основу структуры управления кадрами положена модель диверсифицированной организации, ориентированной на стратегическое управление. Этот подход предполагает децентрализацию управления всех подразделений отдела кадров.
Применение этой модели позволит:
создать современную структуру отдела кадров, адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде;
реализовать систему стратегического управления, способствующую эффективной деятельности отдела и всех его в долгосрочной перспективе;
освободить руководство отдела от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным управлением научно-производственным комплексом;
повысить оперативность принимаемых решений;
вовлечь в предпринимательскую деятельность все подразделения объединения, способных расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость и конкурентоспособность [43].
Исходя из анализа опыта зарубежных организаций, а также опыта некоторых российской организаций, можно сказать, что на сегодняшний день в кадровых службах (департаментах, управлениях и т. д.) существуют следующие должности, занимаемые специалистами в области управления человеческими ресурсами.
Руководитель службы по управлению персоналом, который отвечает за решение всех кадровых вопросов организации.
В настоящее время руководитель службы (директор по персоналу) является одной из ключевых фигур в топ-менеджменте компании и наряду с другими руководителями принимает решения в области ее стратегического развития, а также текущей работы [7].
Менеджер по персоналу решает все вопросы управления персоналом от кадрового делопроизводства до социальных льгот. Однако на практике выделяют следующие специализации менеджеров:
Менеджер по компенсации.
К обязанностям этого специалиста относится расчет ставок заработной платы в зависимости от трудового вклада для каждого сотрудника, а также анализ уровня заработной платы по отрасли в целом и участие в финансовом планировании организации.
Менеджер по социальным льготам.
Повышать уровень заинтересованности и мотивированности персонала позволяет такой эффективный инструмент, как пакет социальных льгот (социальный пакет).
Учитывая многообразие льгот, которые могут быть включены в социальный пакет (различные виды страхования, включая, медицинское и страхование жизни для сотрудников и членов их смей, оплата питания в течение рабочего дня, транспортные расходы, оплата досуга сотрудников и т. д.), расходы на него могут значительно превысить финансовые возможности организации.
В обязанности менеджера по социальным льготам входит разработка оптимального пакета в соответствии с потребностями и возможностями организации, а также ее сотрудников, и эффективное управление им.
Рекрутер (специалист по найму) [25].
Одной из ключевых функций кадрового менеджмента является подбор подходящих специалистов на вакантные должности.
Рекрутеры отвечают за обеспечение привлечения кандидатов на вакантные должности и отбор наиболее подходящей кандидатуры.
Рекрутеры должны хорошо знать компанию, на которую они работают и должны уметь объяснить соискателям на должность политику компании, условия работы в должности, а также уметь ответить на вопросы соискателей относительно требований вакантной должности.
Кроме того, рекрутеры должны владеть широким набором методов привлечения и оценки кандидатов на вакантную должность.
Специалист по обучению.
В круг его обязанностей входит: адаптация новых сотрудников на рабочем месте (ознакомление с организацией и непосредственно с работой), а также разработка и проведение учебных мероприятий по обучению сотрудников.
Целью таких мероприятий может являться: приобретение новых навыков, необходимых для работы (например, с новым оборудованием, программным обеспечением); подготовка персонала, занимающего более низкие должности к работе на руководящих должностях; развитие у менеджеров среднего и высшего звена навыков межличностного общения.
Специалист по трудоустройству уволенного персонала.
Такие специалисты работают с теми служащими, которых увольняют из организации. В зарубежной практике компании часто заботятся о трудоустройстве своих бывших сотрудников. Специалист по трудоустройству помогает определить направление поисков новой работы, найти вакансию и подготовить резюме.
1.3 Отечественный и зарубежный опыт работы кадровой службы
История развития первых кадровых служб в системе государственного управления, то есть подразделов, которые занимаются комплектованием и учетом персонала, уходит в глубину веков. Например, первое упоминание о разрядном указе (военное описание ратных людей с обозначением их должностей) по вопросам комплектования, учета денежных окладов для личного состава армии Русского государства датируется 1478 годом. На основе личных обзоров, которые проводились в соответствии с указом, определялась готовность призывников к военной службе. Кроме военных функций, указ выполнял и административные по вопросам личного состава государственного аппарата. Согласно указу назначались воеводы, послы, судьи и другие чиновники [10].
Проблеме системной подготовки кадров в России пытались уделять серьезное внимание и в допетровские времена. Достаточно вспомнить попытки царя Алексея Михайлович (отца Петра I) привлечь к строительству армии – зарубежных грамотных офицеров, к созданию промышленности – иностранных специалистов. Или его попытку построить Русский флот, создать школу кораблестроителей и флотоводцев. Для чего создавались специализированные Управления [14].
Однако последовательно, системно кадры в России начали готовить со времен Петра I. По инициативе Петра Великого кадры начали готовить для нужд государства. Например, функцию кадровой службы флота взял на себя Воинский морской приказ. Заслуга Петра также в том, что он показал и доказал высокую эффективность вложения средств в подготовку высококвалифицированных кадров, а значит и в проведение эффективной кадровой политики в целом. Продолжателем его дел в данном направлении можно назвать Екатерину Великую и ряд других российских государей.
В предреволюционной России управление кадрами осуществляли руководители предприятий, а специальные чиновники занимались вопросами рабочего быта, здравоохранения, труда и образования.
В советский период отделы кадров появились практически во всех государственных организациях, но их функции сводились только к подготовке и выдаче разных справок, подготовке отчетов, составлению анкет. Они должны были обеспечить вышестоящие организации всеми видами информации о персонале. Три фактора общественной жизни того периода определяли эту специфику: централизованное руководство народным хозяйством, политизирование экономики и тоталитарная идеология [16].
Можно вспомнить, какие подразделения занимались решением проблем, связанных с обеспечением потребностей предприятия в живом труде на крупных заводах, в объединениях СССР:
ООТиЗ — отдел организации труда и заработной платы в подчинении заместителя директора по экономике;
ОСРП — отдел социального развития предприятия в подчинении директора или его заместителя;
ЛНОТУП — лаборатория научной организации труда и управления производством в подчинении зам. директора по экономике;
ОБНТ — общественное бюро нормирования труда — общественная организация на производственных участках и в цехах, работающая под общим руководством профкома и методическим руководством общественного экономического совета;
ОМССИ — общественный методический совет по социологическим исследованиям и социальному планированию — общественная организация, подчиненная профкому предприятия;
ООТИТБ — отдел охраны труда и техники безопасности в подчинении главного инженера;
ОК — отдел кадров в подчинении директора;
ОТО — отдел технического обучения и подготовки кадров в подчинении директора [17].
Как видно, все стороны деятельности персонала обеспечивались руководством и организацией, однако, разная подчиненность служб неизбежно приводила к усложнению координации действий, а в некоторых случаях — к односторонности во взглядах на персонал.
Переход к централизации управления подразделениями по работе с кадрами перспективен и способствует реализации гуманистического подхода. Однако в этом случае функции всех вышеперечисленных служб на предприятии передаются единой службе Управления персоналом [26].
В истории иностранных государств интересен период «промышленной революции XIX века», которая кардинально изменила характер организации труда и роль самих работников. Рост масштабов производства и поведение работников, которых не удовлетворяют условия труда, побудили руководителей в первую очередь государственных предприятий нанимать специалистов, которые бы занимались исключительно работниками. В Англии их называли секретарями благополучия, в США и Франции - общественными секретарями, основными функциями которых было: следить за условиями труда; устраивать больных работников в больницы, а детей - в дошкольные заведения [31].
Одновременно развитие машинного производства, которое объединяет большое количество работников в пределах промышленных предприятий, способствовало созданию профсоюзов. Профсоюзы стали основной силой, способной организовывать работников, чтобы отстаивать свои интересы разными способами (забастовки, бойкоты и тому подобное). Это заставило государственные органы создавать национальные системы социального страхования, выплат компенсаций по безработице, установления минимальной заработной платы, сокращения рабочего дня. В связи с этими изменениями в государственных компаниях появилась потребность в спецотделах, которые бы были экспертами в отрасли трудового законодательства и обеспечивали контроль действий администрации предприятия. Организации начали создавать специальные отделы, которые занимались этими вопросами.
В 20—30-ые годы XX века возникли специализированные отделы по вопросам управления человеческими ресурсами, которые выполняли в основном рутинную работу, связанную с ведением документов, разбором конфликтов, выплатой заработной платы. Все вопросы, связанные с управлением человеком, решались высшим руководством без отдела кадров [39].
В годы Второй мировой войны перед отделами кадров крупнейших промышленных госкорпораций (в США, Великобритании) было поставлено грандиозное задание в кратчайший срок принять на работу и научить сотни тысяч новых работников многим видам профессий, чтобы замещать тех, кто пошел на войну. Это задание было выполнено, и с этого времени вопросы подбора, учебы, переквалификации кадров стали важным направлением работы отдела управления людьми [31].
История развития кадровых служб также тесно связана и с развитием служб организованного трудоустройства населения. Возникновение последних в странах Западной Европы было обусловлено массовой безработицей. На начальном этапе они являли собой совокупность органов трудового посредничества, которое осуществлялось профсоюзами и союзами предпринимателей. Позже были созданы государственные службы трудоустройства — биржи труда, агентства, конторы. Во Франции первая государственная биржа труда была создана в 1897 г., в Англии - в 1909 г., а в Царской России - в 1917 г [35].
Организация государственного распределения рабочей силы при советской власти началась с создания службы трудоустройства, основными звеньями которой согласно декрету Совнаркома, были биржи труда. Они регистрировали всех граждан, которые ищут работу, наличие рабочих мест, занимались социальным страхованием и выплатами помощи по безработице. В 1930 г. биржи труда реорганизовываются в управления кадров.
В период 1941-1945 гг. вопросами кадров занималось бюро при Советах народных депутатов.
В 1946-1953 гг. вопросами подготовки работников, руководством организованного набора рабочей силы и трудоустройством населения занимается Министерство трудовых ресурсов [39].
Таким образом, органы из трудоустройства населения и кадровые службы государственных предприятий и организаций в течение всей истории существования, изменяясь и дополняя друг друга, занимались решением одного государственного задания – обеспечение отраслей народного хозяйства нужными кадрами, а также реализации прав человека на труд.
В советский период отделы кадров были практически во всех организациях, однако их функции заметно отличались от того, чем занимались отделы с тем же названием в странах с рыночной экономикой, три фактора общественной жизни того периода определяли эту специфику - централизованное руководство народным хозяйством, политизация экономики и тоталитарная идеология. На отделы кадров были возложены только функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовке. Нередко последние из функций выполняли отделы подготовки кадров (технического обучения) [41].
В настоящее время отделы кадров все еще не являются ни методическим, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделом подготовки кадров, социально-бытовыми и другими подразделениями предприятия, которые выполняют функции управления кадрами. Отсутствует на предприятиях единая система работы с кадрами, не изучаются способности и склонности работников, нет системы профессионального и должностного продвижения их в соответствии с деловыми и личными качествами.
По мере ослабления централизованной системы управления экономикой и развитием рыночных отношений перед предприятиями начали вставать принципиально новые задачи, связанные с управлением человеческими ресурсами - это задачи определения текущей и перспективной потребности в персонале; изучение и анализ рынка труда; вопросы стимулирования труда и кадровой политики, выражающиеся в процессе и форме найма; разработка индивидуальных планов карьеры [49].
Решение этих задач требует совершенно иных навыков, чем те, которые были достаточны для ведения документации и составления отчетов. Для эффективного управления персоналом и обеспечения нормальных условий его работы необходимо уметь делать социально-психологическую диагностику, анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководителя и подчиненных, управлять производственными и социальными конфликтами и стрессами, планировать потребности в персонале и их деловой карьеры, управлять трудовой мотивацией.
При переходе к рынку решение этих проблем выдвигается на первый план и в их решении заинтересовано каждое предприятие. Сегодня не всегда работники кадровых служб оказываются в состоянии предложить руководителям организаций эффективные решения проблем, связанные с управлением персоналом.
Среди множества современных организаций многонациональные корпорации накопили, пожалуй, наиболее богатый опыт управления персоналом. Их отделы управления человеческими ресурсами занимаются широким комплексом вопросов и играют ключевую роль в развитии организации [48].
Исследования зарубежной практики показывают, что службы управления кадрами занимают важное место в системе управления организации. Во многом это объясняется высокопрофессиональным кадровым составом этих служб. Так, из каждых 10 работников 6-7 составляют специалисты, психологи, экономисты, специалисты в области трудовых отношений и др. Большинство из них являются выпускниками школ бизнеса (по управлению персоналом), а также крупнейших университетов и педагогических вузов. Растущее значение службы управления кадрами отразилось на служебном статусе их руководителей. По данным на 2017 г. 43 % начальников кадровых служб американских фирм занимали посты вице-президентов, а 32 % входили в советы директоров. В начале 1990-х гг. соответствующие показатели были па уровне 27 %. В Японии пост вице-президента компании занимает 51 % руководителей кадровых служб, а в Италии – 20 % [49].
1.4 Особенности развития системы управления кадрами в муниципальных дошкольных учреждениях
На современном этапе существует ряд проблем в развитии ДОУ, в частности, такие, как:
совмещение инновационных программ с существующими в ДОУ;
раскол педагогического и обслуживающего персонала;
несоответствие новых типов дошкольных образовательных учреждений ожиданиям, требованиям родителей;
потребность в новом научно-методическом обеспечении проводимой образовательной деятельности;
потребность в новых педагогических кадрах;
приспособление новшеств к новым условиям;
проблема изменения, оптимизации, замены новшеств, способность вовремя избавляться от устаревшего, педагогически нецелесообразного;
проблема воспроизводства инновационности и формирования условий, способствующих этому [24].
На основе анализа существующих концепций развития дошкольного образования к ведущим направлениям инноваций в ДОУ можно отнести утверждение гуманных субъектных отношений, развитие творческих возможностей, интеллектуальных сил детей; индивидуальное творческое развитие личности ребенка; развитие связи практиков и исследователей в области инноваций.
Руководство детского сада должно создать такую систему управления кадрами, которая бы наиболее эффективно способствовала достижению поставленной цели.
Для этого руководство должно реализовать в отношении имеющегося трудового коллектива такие мероприятия как:
принимать локальные нормативные акты, содержащие нормы трудового права, в соответствии с законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации и Челябинской области, коллективным договором;
своевременно вносить изменения в Правила внутреннего трудового распорядка. Устав детского сала, должностные обязанности при изменении условий труда и требований законодательства;
обязательно знакомить вновь принимаемых на работу с коллективным договором, должностными инструкциями и другими локальными актами;
обеспечивать занятость работников; создавать условия, необходимые для обеспечения образовательной деятельности работников;
предоставлять работникам работу, обусловленную трудовым договором;
выплачивать в полном размере причитающуюся работникам заработную плату в сроки, установленные коллективным договором;
гарантировать работникам определенный уровень заработной платы и льгот, обеспечивающих удовлетворительный уровень жизни;
обеспечивать безопасность труда и условия, отвечающие требованиям охраны и гигиены труда;
обеспечивать работников оборудованием, инструментами и иными средствами, необходимыми для исполнения ими трудовых обязанностей,
создавать условия, обеспечивающие участие работников в управлении учреждением;
обеспечивать бытовые нужды работников, связанные с исполнением ими трудовых обязанностей;
проводить взаимные консультации по социально-трудовым вопросам и связанным с ними экономическими вопросами работников детского сада по вопросам принятия локальных нормативных актов, содержащих нормы трудового права [39].
Система управления кадрами в муниципальных дошкольных учреждениях характеризуется наличием строгой регламентации взаимоотношений руководства и работников, четкой иерархией подчинения. Однако она должна выполнять следующие основные функции:
способствовать широкому доступу работников к информации о ходе дел в образовательном учреждении, к участию в управлении и контроле;
информировать работников о возможных планах развития и перспективах организации;
проводить профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации работников;
проводить работу с трудовым коллективом, направленную на укрепление трудовой дисциплины, формирование чувства ответственности, развитие творческой инициативы и других форм активного участия работников в жизни детского сада [33].
Исследовав теоретические аспекты системы управления персоналом в дошкольных образовательных учреждениях, можно сделать следующие выводы:
Управление определением потребности в рабочей силе осуществляется с помощью разных средств, в том числе путем планирования, дифференциации потребности в разные периоды времени и корректировки состояния рабочей силы с учетом рыночной конъюнктуры.
Особое место в кадровой политике занимает планирование, которое включает в себя:
определение количественного и квалификационного состава требуемых работников, способов их привлечения и возможности сокращения лишнего персонала;
поддержание знаний персонала в соответствии с требованиями организации и обеспечение развития кадров;
расчет финансовых затрат на запланированные кадровые мероприятия;
стимулирование повышения производительности труда и создание условий для удовлетворенности работой [24].
Основные задачи системы управления кадрами в детском дошкольном учреждении - обеспечение четко налаженной учебно-воспитательной работы детского сада, внедрения научно-обоснованных форм организации управления, оперативного и действенного внутри-садового инспектирования, коррекционного педагогического воздействия на обучающихся с особыми образовательными потребностями, материальная заинтересованность работников.