Шпоры по КИТ. Кит в управлении экономическим объектом. Классификация автоматизированных систем
 Скачать 333.5 Kb.
|
|
28.Жизненный цикл КИС. Потребность в создании КИС может обусловливаться либо необходимостью автоматизации или модернизации существующих информационных процессов, либо необходимостью коренной реорганизации в деятельности предприятия (проведении бизнес-реинжиниринга). Потребности создания КИС указывают, во-первых, для достижения каких именно целей необходимо разработать систему; во-вторых, к какому моменту времени целесообразно осуществить разработку; в-третьих, какие затраты необходимо осуществить для проектирования системы. Проектирование КИС - трудоемкий, длительный и динамический процесс. Технологии проектирования, применяемые в настоящее время, предполагают поэтапную разработку системы. Этапы по общности целей могут объединяться в стадии. Совокупность стадий и этапов, которые проходит КИС в своем развитии от момента принятия решения о создании системы до момента прекращения функционирования системы, называется жизненный циклом КИС. Суть содержания жизненного цикла разработки КИС в различных подходах одинакова и сводится к выполнению следующих стадий: Планирование и анализ требований (предпроектная стадия) - системный анализ. Исследование и анализ существующей информационной системы, определение требований к создаваемой КИС, оформление технико-экономического обоснования (ТЭО) и технического задания (ТЗ) на разработку КИС. Проектирование (техническое проектирование, логическое проектирование). Разработка в соответствии со сформулированными требованиями состава автоматизируемых функций (функциональная архитектура) и состава обеспечивающих подсистем (системная архитектура), оформление технического проекта КИС. Реализация (рабочее проектирование, физическое проектирование, программирование). Разработка и настройка программ, наполнение баз данных, создание рабочих инструкций для персонала, оформление рабочего проекта. Внедрение (тестирование, опытная эксплуатация). Комплексная отладка подсистем КИС, обучение персонала, поэтапное внедрение ЭИС в эксплуатацию по подразделениям экономического объекта, оформление акта о приемо-сдаточных испытаниях КИС. Эксплуатация КИС (сопровождение, модернизация). Сбор рекламаций и статистики о функционировании КИС, исправление ошибок и недоработок, оформление требований к модернизации КИС и ее выполнение (повторение стадий 2 - 5). Часто второй и третий этапы объединяют в одну стадию, называемую техно-рабочим проектированием или системным синтезом. На рис. 2.1 представлена обобщенная блок-схема жизненного цикла КИС. 29.Реинжиниринг бизнес-процессов. Реинжиниринг представляет собой переосмысление и радикальную перестройку бизнес-процессов с целью улучшения таких важных показателей, как стоимость, качество, скорость функционирования, финансы и маркетинг для достижения скачкообразного улучшения деятельности фирмы. Бизнес-планирование предполагает первоначальное проектирование бизнеса или, другими словами, первоначальное проектирование развития деловой единицы. В последующем предприятие также нуждается в непрерывном проектировании. Общее управление деловыми действиями (бизнес-процессами) называют инжинирингом бизнеса, подразумевая постоянное улучшение процессов.Реинжиниринг нацелен на то, чтобы не только каждое звено бизнеса действовало продуктивно, но и на то, чтобы вся система их взаимодействия была нацелена на получение максимального эффекта мультипликации, т.е. того эффекта, который невозможно получить каждому в отдельности, но реально достичь за счет совместных усилий, организованных оптимальным образом. При реинжиниринге бизнеса принципиальное значение приобретает согласованность, взаимообусловленность и взаимодополняемость действий. Еще одна особенность реинжиниринга — в его системе каждый работник нацеливается не столько на хорошее и своевременное выполнение возложенной на него работы, сколько на то, чтобы обеспечить максимально высокий конечный результат всего бизнеса, т.е. всегда следует «подставить плечо» сотруднику, который в такой помощи нуждается. Конечно, при этом интенсивность труда обычно возрастает. Но это труд, приносящий прибыль, а повышение финансовых результатов бизнеса позволяет существенно расширить материальное стимулирование. Результаты более напряженного и продуктивного труда приносят не только высокий заработок, но и общественное признание, высокий имидж работника и большее моральное удовлетворение, поскольку раскованность в работе усиливает ее творческий характер, предоставляется возможность для каждого раскрыть весь свой потенциал во имя успеха общего дела. Метод реинжиниринга взят на вооружение ведущими компаниями мира. Особенно много усилий и финансовых ресурсов тратят на это американские компании. Реинжиниринг обычно представляют как фундаментальное переосмысление и радикальную перестройку бизнес-процессов в целях улучшения таких важных показателей, как стоимость, качество, уровень сервиса, скорость функционирования, финансы, маркетинг, построение информационных систем для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности фирмы. Раскроем данные в этом определении ключевые понятия. Фундаментальный — должны быть получены ответы на наиболее существенные вопросы о деятельности предприятия: «Почему мы должны делать то, что мы делаем?», «Почему мы должны делать это тем способом, которым мы делаем?». Реинжиниринг сначала определяет, ЧТО предприятие должно делать, и только затем — КАК делать. Реинжиниринг игнорирует то, что есть, и концентрируется на том, что должно быть.Радикальный — радикальность означает изменение вещей в самом их корне. В бизнес-реинжиниринге радикальность означает отбрасывание всех существующих структур и процедур и воплощение новых способов выполнения работ. Кардинальный — если прибыль предприятия уменьшается всего на 10%, если его затраты всего на несколько процентов превышают запланированные, если показатель качества нужно лишь немного улучшить, если обслуживание заказчиков требует лишь определенного ускорения. В этом случае реинжиниринг предприятию вообще не требуется. Тогда применимы обычные методы, например, такие как программа постепенного улучшения качества. Бизнес-реинжиниринг применяется только тогда, когда есть острая нужда во «взрывном» воздействии. Процессы — это самое важное понятие в определении бизнес-реинжиниринга, но оно наиболее трудно понимается управляющими. Реинжиниринг обладает следующими свойствами: отказ от устаревших правил и подходов и начало делового процесса как бы «с чистого листа». Это позволяет преодолеть негативное воздействие сложившихся хозяйственных догм; пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами компании и радикальное изменение способов хозяйственной деятельности; если невозможно переделать свою деловую среду, то можно переделать свой бизнес; приведение к значительным изменениям показателей деятельности, на порядок отличающихся от предыдущих. Небольшие изменения требуют от фирмы подстройки, умелого приспособления существующих хозяйственных инструментов, соответственно, если дела фирмы ухудшились незначительно, ей не нужен реинжиниринг. Реинжиниринг применяется в трех основных ситуациях. 1. В условиях, когда фирма находится в глубоком кризисе, который может выражаться в явно неконкурентном (очень высоком) уровне издержек, массовом отказе потребителей от продукта фирмы и т.п. 2. Когда текущее положение фирмы может быть признано удовлетворительным, однако прогнозы ее деятельности являются неблагоприятными. Фирма сталкивается с нежелательными для себя тенденциями в части конкурентоспособности, доходности, уровня спроса. 3. Реализацией возможностей реинжиниринга занимаются благополучные, быстрорастущие и агрессивные организации. Их задача состоит в ускоренном наращивании отрыва от ближайших конкурентов и создании уникальных конкурентных преимуществ. Применение реинжиниринга в этой ситуации является лучшим вариантом ведения бизнеса. Многие компании считают, что нашли наилучшую модель бизнеса, в которой не стоит что-либо существенно менять. Со временем подобный подход приводит к тому, что конкуренты догоняют и перегоняют такие фирмы, а сами компании все хуже адаптируются к спросу и рыночной конъюнктуре в целом. Процесс реинжиниринга базируется на двух основных понятиях — «будущий образ фирмы» и «модель фирмы». Модель — это образ какого-либо объекта, используемый в качестве его заместителя или представителя. Модель может иметь форму изображения, описания, схемы, чертежа, графика, плана — в любом случае это упрощенный образ оригинала, отражающий главные его черты и не учитывающий второстепенные детали. Модель бизнеса — это образ (представление) основных хозяйственных процессов фирмы, взятых в их взаимодействии с ее деловой средой. В качестве составляющих модели бизнеса рекомендуют брать такие деловые процессы, которые напрямую связаны с генерированием и получением доходов. Широкое развитие при моделировании бизнеса в последнее время получили информационные технологии, когда модели составляются и просчитываются при помощи специальных компьютерных программ. Модели бизнеса позволяют определить характеристики основных процессов деловой единицы и необходимость их перестройки — реинжиниринга. 30.Определение трудоемкости и стоимости создания и разработки КИС. Информатикам, которые занимаются (или готовятся заниматься) проблемами автоматизации предприятий полезно знать о тех типичных трудностях, с которыми им наверняка придется столкнуться при построении КИС (но трудности эти вполне преодолимы). Среди них стоит отметить следующие: - неопределенность целей и задач управления, отсутствие у самого руководства четкого понимания процессов управления и исполнения решений, интуитивизм руководства. В силу этого для разработки КИС необходима максимальная формализация контуров управления и очерчивание функциональных границ подразделений; - необходимость в частичной или полной реорганизации структуры и бизнес-процессов предприятия. Часто эта реорганизация может быть выполнена в ряде локальных точек и не влечет за собой спад активности предприятия. Однако задачи комплексной автоматизации могут потребовать существенного пересмотра и рационализации технологий бизнеса предприятия (реинжиниринга бизнес-процессов); - необходимость обучения персонала новым технологиям и средствам; - необходимость привлечения новых сотрудников – специалистов по эксплуатации КИС и создания соответствующей службы или отдела; - преодоление сопротивления собственных работников и руководителей; - необходимость разработки экономически целесообразных планов и мероприятий по созданию КИС; - необходимость формирования квалифицированной и активной компании внедренцев. Практика показывает необходимость включения в команду внедренцев не только программистов и администраторов КИС, но и специалистов самого предприятия. Особенно важным является привлечение руководителей высокого ранга, активно заинтересованных в создании системы и имеющих полномочия для принятия решений. Перечисленные трудности, которые, по-видимому, не охватывают весь комплекс проблем, характеризуют трудоемкость и сложность самого процесса создания КИС. Нужно отметить, что современные фирмы-производители адаптируемых интегрированных систем (например, Галактика, ИТРП, Рарус) обеспечивают весь цикл создания комплексной системы автоматизации, начиная с предпроектного обследования предприятия, разработки рациональных моделей бизнеса и заканчивая внедрением, сопровождением КИС и обучением персонала. Об основных этапах создания КИС см. далее. Корпоративная информационная система –это система автоматизации, охватывающая все основные бизнес-процессы компании. К таким системам относятся системы класса ERP и ERP II. Однако опыт внедрения даже систем класса ERP не далеко не всегда приводит к желаемым результатам, особенно в России. Огромные затраты на создание корпоративной информационной системы не окупаются, практически используется только часть функционала системы и т.д. Нельзя заниматься автоматизацией ради автоматизации. Может вовсе и не требуется автоматизировать все бизнес-процессы компании, или есть процессы, автоматизация которых даст большой эффект, в то время как эффект от автоматизации других не так очевиден, и имеет смысл первоначально внедрить автоматизацию только части бизнес-процессов, получить эффект, а затем двигаться дальше. Второй вопрос в выборе корпоративной информационной системы, это какую систему создавать, заказную, или покупную. Покупные системы, при кажущихся достоинствах, имеют серьезный недостаток, связанный с тем, что они ориентированы под определенный набор бизнес-процессов, который может и не совпадать с требуемыми компании (причем, это обнаруживается, как правило, на этапе настройки, когда пути назад уже нет). А возможности настройки системы всегда ограничены. Приходится или мириться с не оптимальностью бизнес-процессов, или создавать заказную корпоративную информационную систему. Можно конечно пойти по пути программной доработки покупной системы (ряд поставщиков этим занимается), но в этом случае приобретение покупной системы просто теряет смысл. Заказные корпоративные информационные системы, которые можно создавать и поэтапно, это выход для малых и средних компаний, которым не под силу покупка и внедрение покупной корпоративной информационной системы, стоимость которой начинается от $100.000 в простейшем варианте, и достигает многих миллионов долларов. Такую корпоративную информационную систему лучше сразу создавать с использованием веб-технологий (как корпоративный портал), это сразу снимет все территориальные ограничения при использовании системы и упростит пользование системой. Может быть только взят готовый модуль бухгалтерской системы, который достаточно стандартизован и практически не требует никакой настройки. При поэтапном создании корпоративной информационной системы компании самое главное –это применение системного подхода, исключающего «лоскутную автоматизацию». Т.е. вначале нужно проработать вопрос структуры всей системы в целом, выделить ее модули и интерфейсы, определить очередность создания и внедрения модулей, а затем уже приступать к разработке. Стоимость создания заказной корпоративной информационной системы малой и средней компании практически не превышает стоимости покупки и внедрения покупной системы, но эффект от ее внедрения будет много выше, чем от покупной, за счет лучшей оптимизации бизнес-процессов и простоты обслуживания. Причем этот выигрыш тем больше, чем меньше размер компании. 31.Оценка экономической эффективности КИС. Внедрение корпоративных информационных систем, безусловно, положительно влияет на организацию управления, однако стоят эти системы дорого, и не всегда вложения в них окупаются в полном размере. Для крупных компаний затраты на АИС исчисляются миллионами долларов США, а для сравнительно небольших редко когда опускаются меньше чем 50000. По данным отечественных специалистов только для 50% компаний смогли вернуть потраченные средства на внедрение систем. Оценить же положительный эффект от внедрения АИС достаточно сложно. Это связано как и со сложностью подсчета затрат на систему, необходимо учитывать помимо прямых затрат на внедрение множество косвенных расходов, так и с определением результата функционирования системы, который выявить очень непросто. Для оценки экономической эффективности инвестиций в АИС предлагает использовать следующие модели: оценка совокупной стоимости владения (ТСО); оценка возврата инвестиций (ROI); отдача активов; цена акционера; ценка единовременных затрат на внедрение и закупку АИС. Концепция общей стоимости владения ИТ была выдвинута Gartner Group в конце 80-х годов. ТСО является ключевым показателем информационных технологий и информационных систем в компании, так как позволяет оценивать совокупные затраты на ИТ, анализировать их и, соответственно, управлять ИТ - затратами для достижения наилучшей отдачи. Оценка совокупной стоимости владения это методика расчета, созданная чтобы помочь потребителям и руководителям предприятий определить прямые и косвенные затраты и выгоды, связанные с любым компонентом компьютерных систем. Цель ее применения - получить итоговую картину, которая отражала бы реальные затраты, связанные с приобретением определенных средств и технологий, и учитывала все аспекты их последующего использования. Например, когда принимается решение о приобретении компьютера и при этом используется анализ совокупной стоимости владения, то высокая цена компьютера может рассматриваться как аргумент в пользу более дешевого варианта. Но если к стоимости компьютера добавить затраты, которые могут возникнуть в процессе его эксплуатация, то может оказаться, что общая сумма затрат на покупку и эксплуатацию "дешевой" техники оказывается выше. В основу модели ТСО положены две категории затрат: прямые и косвенные. Прямые расходы включают в себя: капитальные затраты — аппаратное и программное обеспечение; расходы на управление АИС; расходы на техническую поддержку; расходы на разработку программного обеспечения внутренними силами; расходы на аутсорсинг; командировочные расходы; расходы на услуги связи. Косвенные расходы связаны с плохой работой или проектировании АИС. Это выражается во временной неработоспособности, а так же непроизводительными усилия конечного пользователя системы. Общая стоимость владения информационными технологиями — это качественная ключевая характеристика, отображающая экономические аспекты состояния АИС в компании и показывающая эффективность их работы. Показатель совокупной стоимости владения АИС рассчитывается суммированием всех прямых и косвенных затрат (формула 1): TCO = П + К; (1) где П – прямые расходы, К – косвенные расходы Несмотря на все усилия аналитиков, консультантов и специализированных изданий, большинство предпринимателей и управленцев в России до сих пор интересуются только оценкой единовременных затрат на закупку и внедрение АИС. Основным мотивом для принятия решения о покупке является стоимость предложения поставщика – видимые затраты. В этих целях рассчитывают единовременные затраты на закупку и внедрение программно-аппаратных комплексов. Здесь не учитываются расходы, которые могут возникнуть в процессе эксплуатации системы. |