Настольная книга тимлида разработки ПО. Книга тимлида разработки по Издательские решения
 Скачать 0.67 Mb.
|
|
Испытательный период В течение всего испытательного периода тимлид в любой момент может инициировать процедуру Окончания испытательного срока, организовав встречу (как описано в этом раз- деле). Досрочное окончание испытательного срока может быть связано с крайне позитивным или крайне негативным сценарием, по которому уже можно смело вынести решение. Задача тимлида на этом этапе, с одной стороны. максимально быстро выявить неподхо- дящего сотрудника, с другой, приложить максимум усилий к тому, чтобы сотрудник прошел В. Большаков. «Настольная книга тимлида разработки ПО» 20 испытательный срок. Самые распространенные практики в этом плане – проведение промежу- точных встреч: Первая обратная связь Примерно через неделю тимлид организует встречу с новеньким сотрудником (и Настав- ником, если кто-то отдельно выполнял эту роль), на которой предоставит первую обратную связь. До встречи тимлиду необходимо собрать всю информацию с членов команды и Настав- ника. Обсуждаются темы: – Нового сотрудника спрашивают, что ему не понравилось или понравилось в работе (процессы, члены команды, условия труда, продукт, взаимодействие с другими подразделе- ниям, корпоративная жизнь) – Тимлид рассказывает о своих впечатлениях работы с новым сотрудником (обсуждаются какие и как были выполнены задачи, рекомендации и замечания к результату или процессу их выполнения), при этом, помимо предопределенных задач испытательного срока могут выпол- няться и другие задачи – Следующая обратная связь и ожидания, которые есть у компании и сотрудника к этой встрече Обмен обратной связью может быть автоматизирован, но этот подход не передаст эмоци- ональной окраски, что может потребовать последующей встречи, если возникнет такая необ- ходимость. Вторая обратная связь В середине испытательного срока проходит аналогичная по формату встреча с обратной связью. Окончание испытательного срока За две недели до окончания испытательного срока инициируется встреча Комиссии, на которой принимается решение о прохождении новым сотрудником его испытательного срока. В состав комиссии обычно входят руководитель подразделения разработки, руководи- тель проектов и наставник. Для этой встречи тимлиду необходимо: – Запросить и получить от нового сотрудника обратную связь в свободной форме – Собрать краткую информацию о предыдущих встречах по обратной связи – Узнать мнение команды о новом сотруднике – Провести оценку качества/сроков выполненных задач испытательного срока – Сделать общую оценку уровня знаний и умений нового сотрудника – Уточнить меняются ли какие-нибудь условия работы после прохождения испытатель- ного срока (оклад, удаленный формат работы и др.) Встреча должна закончиться принятым решением, которое будет донесено тимлидом до нового сотрудника и HR-менеджеров. Если это положительное решение, сотрудник стано- виться полноценным членом команды. Если решение негативное, привлекается HR-менеджер для инициации процедуры уволь- нения сотрудника. HR-менеджеру передаются все материалы, собранные тимлидом и рассмот- ренные Комиссией. Далее тимлид может быть привлечен на встречу по расставанию с сотруд- ником для уточнения возможных деталей. Также помощь тимлида понадобится в отключении сотрудника от всех командных чатов, встреч и доступов. В. Большаков. «Настольная книга тимлида разработки ПО» 21 Повседневное управление сотрудниками Досье или личное дело сотрудника У каждого сотрудника есть свой жизненный цикл в организации, включающий: – Привлечение – Найм – Адаптацию – Накопление опыта и эффективную работу – Кадровый резерв и рост – Увольнение На каждом этапе возникает потребность фиксировать информацию о сотруднике и воз- вращаться к ней. Для этих целей создается структура данных (или используется готовый сер- вис), содержащая: – Общую характеристику сотрудника – Резюме и результат оценки знаний на собеседовании – Итоги адаптационных встреч – Отзывы коллег о сотруднике – Значимые события (достижения, фатальные ошибки и конфликты) – Премии, штрафы, индексация и пересмотры зарплаты – Оценка персонала [Performance Review], направления роста и грейд – Причина увольнения и сопутствующая информация Структура данных должна позволять удобно и оперативно находить информацию при ее необходимости, а также встраивать в ваши процессы ее заполнение и использование. Эта информация будет полезна вашему руководству, поэтому проще открыть доступ к досье, построенному по возрастающему принципу. Прозрачность информации о сотрудни- ках будет высоко цениться вашим руководством. Дисциплина Важность поддержания дисциплины в работе с командой сложно переоценить. Поддер- жание нормальной дисциплины плодотворно влияет на работу команды и на взаимодействие внутри коллектива. Все это достигается благодаря стандартизации ожиданий на основании свода принятых правил, которые все соблюдают. Что обычно ожидается от сотрудника: – Соблюдение дисциплинарных норм – Соблюдение культуры организации и команды – Результаты рабочего процесса Для хорошего тимлида важен контроль всех трех пунктов. Простой пример: Сотрудник уходит на 2 часа раньше с работы, а на следующий день, с утра, у него готова задача. Хороший тимлид задастся вопросом: «А не была ли задача слишком простой? Возможно, на нее требу- ется один день вместо двух?». Если тщательно анализировать и исследовать соблюдение дис- циплинарных норм, отслеживать общую картину производства и загрузки становится гораздо проще. В том числе это может предотвратить переутомление сотрудников, что хорошо ска- жется на общем эмоциональном состоянии коллектива. Что подразумевается под дисциплинарными нормами? В. Большаков. «Настольная книга тимлида разработки ПО» 22 – Соблюдение рабочего распорядка, в том числе доступность для связи в течение рабо- чего дня удаленных сотрудников – Выполнение установленных норм и регламентных операций организации и команды – Может быть отметка в системах учета рабочего времени – Может быть чистота на столе – Может быть требование возвращать на место после использования инструментов (кан- целярии, книг и др.) – Не опаздывать и присутствовать на встречах – Следовать и выполнять регламентированные операции процесса разработки ПО – Своевременное и точное выполнение распоряжений руководителя – Может быть формат комментариев для пул-реквестов – Может быть коммит промежуточных итогов в конце рабочего дня Согласно трудовому распорядку, сотрудник должен работать заданное количество часов в день (или в неделю) из согласованного графика. Важно раскрыть тему лояльности в соблюдении дисциплины. Сотрудники могут отпра- шиваться или приходить сильно позже на работу. Вы являетесь представителем организации и можете проявлять лояльность к сотруднику, этот инструмент часто используется для воспи- тания лояльности самих сотрудников к компании. Если это чувство (лояльности) не взаимное, то, вероятно, не стоит далее его проявлять к сотруднику. Лояльность сотрудника к компании должна проявляться в готовности к переработкам и задержкам на работе в экстренных слу- чаях. Если задерживаться по просьбе организации приходится постоянно, то это наглядная проблема нехватки ресурсов, которая освещалась в разделе «Выявление потребности». Соблюдение дисциплины не свидетельствует о поставке нужного объема и качества результатов деятельности сотрудника, но обеспечивает соблюдение обязательных процедур, создает прозрачность процессов и произведенных объемов работ. Также стоит помнить, что дисциплины не будет пока нет системы мотивации. Даже, если у организации не существует определенного регламента, тимлид все равно должен контроли- ровать дисциплину в компании. Инструменты обеспечения дисциплины описаны в разделе «Мотивация». Встречи «1 на 1» Периодически необходимо настраивать контакт с каждым членом команды. Представьте, что вы настраиваете радио на нужную частоту, убирая всевозможные помехи в общении. Формат встречи может подразумевать общение на рабочие темы, но основной целью является выход за рамки рабочей коммуникации. Постарайтесь построить диалог так, чтобы вы больше говорили о личном, например: – Куда планируешь отправиться в отпуск или как отдохнул в отпуске, где был? – Что нового? Как семья? – Для распределенной команды можно уточнять, где находится сотрудник территори- ально, какая у него там погода. – Обсудить последние новости (как в компании, так и в мире) Как правило, такие встречи проходят один раз в две недели или раз в месяц. За счет отсутствия жестко заданной темы и явно низкоприоритетных диалогов, вы стран- ным образом будете выходить на второстепенные темы, до которых раньше не доходило обще- ние. Услышите новые идеи, мысли и критику, из которых дальше родятся новые задачи. Подобные встречи оказались настолько эффективными, что их начали применять для налаживания культуры в командах – стали организовывать неформальные собрания внутри команды между сотрудниками. В. Большаков. «Настольная книга тимлида разработки ПО» 23 Если сложно найти время на эти встречи, вы можете организовать их в обеденный пере- рыв. Также в таком состоянии нейтральной коммуникации можно прибегнуть к конструк- тивной критике действий сотрудника, но делать это нужно с уважением, оперируя фактами, а не эмоциями. Важно сбалансировать негативные комментарии похвалой за другие достиже- ния – так вероятность неприятного осадка после разговора гораздо меньше. Как один из вари- антов, можно пригласить своего руководителя и сыграть в хорошего/плохого полицейского. Административная работа Административная работа – это набор действий и знаний, которые требуются тимлиду для соблюдения текущего трудового законодательства и правил компании при управлении командой. Как правило, такие задачи носят циклический характер. Для каждой из них уже есть соответствующий алгоритм выполнения, поэтому они не столько сложные, сколько время затратные. Рассмотрим задачи, которые могут являться примером административной работы тим- лида: – Согласование графика отпусков, каждого отдельного отпуска, командировок – Согласование заявок на закупку – Фиксация данных переработок и их согласование – Согласование табеля рабочего времени или отправка данных по больничным – Различные отчеты для руководства – Управление сервисами для организации разработки (таск-менеджер, репозиторий кода и др.) Эти задачи уникальны для каждой организации. Мотивация Мотивация – это побуждение к действию. Мотивировать своих сотрудников – необходимый навык и достаточно обширная часть работы любого руководителя, в частности, тимлида. При этом столь важной составляющей зачастую уделяется недостаточное количество времени. Получив роль тимлида, вам необходимо выяснить у руководства доступные вам инстру- менты мотивации. По определенным причинам вам могут быть недоступны некоторые виды позитивной и негативной мотивации. Это может быть связано с корпоративный культурой, стилем управления руководства, финансовыми возможностями компании, политиками и пра- вилами компании. Мы рассмотрим мотивацию через две основные призмы: материальность и эмоциональ- ный окрас (т.е. позитивная мотивация или негативная). Позитивная материальная мотивация Большинство руководителей считают, что позитивная материальная мотивация – это только денежные средства. В принципе, это верно, но существуют и другие виды поощрений: – Бонусы – Премии – Подарки – Призы – Опционы и доли – Оплата обучения В. Большаков. «Настольная книга тимлида разработки ПО» 24 Возможности материальной мотивации обусловлены правилами и возможностями орга- низаций. Отношение к этому типу мотивации разное, правила сильно разнятся. Например, в одних организациях система KPI привязана к выплате премий, а в других премии отсут- ствуют, но сильнее развиты призы и подарки. Денежные премии достаточно эффективно применяются для несрочных, но важных задач. Некоторые считают, что только премиями можно постоянно держать сотрудников в тонусе. Всё же выдавать премии регулярно нельзя, сотрудники привыкнут, и привыкнут настолько, что спланируют расходы под эти выплаты. А дальше невыплата премий будет вос- приниматься точно так же, как лишить сотрудника части постоянной зарплаты. Все эти примеры достаточно легко реализуемы, вам нужно всего лишь подыскать способ, подходящий конкретно вашей команде. Другое дело, когда мы начинаем говорить о следующем типе мотивации – позитивной нематериальной мотивации. Позитивная НЕматериальная мотивация Когда мы говорим о позитивной нематериальной мотивации, первое, что приходит в голову, это похвала. Похвалить сотрудника – хороший пример нематериальной мотивации, и он позитивный, потому что человек в этот момент испытывает прилив положительной энер- гии. Все видят, что он хорошо работал, и все это признают. То же самое чувствует спортсмен, который только что завоевал золото в своём виде спорта. Некоторые руководители очень часто недооценивают данный вид мотивации. Вот еще несколько вещей, которые являются отличными примерами позитивной нема- териальной мотивации: – Благодарственное письмо – Рекомендации для сотрудников в LinkedIn – Интересные задачи – Дать выходной – Отпустить с работы пораньше – Карьерный рост Старайтесь использовать максимум возможностей из позитивных нематериальных моти- ваций. С точки зрения организации, такой вид мотивации наиболее предпочтителен. Вводить все сразу не обязательно, учитесь делать это органично, осваивайте навыки позитивной нема- териальной мотивации постепенно, пробуя и совершенствуя каждый вид по очереди. Негативная материальная мотивация Негативная материальная мотивация, наряду с позитивной, один из самых распростра- ненных видов мотивации. Она работает за счет того, что сотрудник осознаёт возможность недополучить что-то или потерять. В некоторых случаях воздействие этого вида мотивации сильнее позитивного. При этом неправильное использование конкретно этого способа может вызвать обратный эффект демо- тивации команды. Вот некоторые виды такой мотивации: – Штраф – Удержания (разовое наказание) – Лишение премии Негативная НЕматериальная мотивация Негативная нематериальная мотивация работает также, как предыдущий вид, с той лишь разницей, что здесь человек опасается потерять нематериальное вознаграждение или уважение коллег. Если говорить о сложности использования и приоритетности между последними двумя видами негативной мотивации, то лучше сначала использовать не материальную. Вот некоторые виды негативной нематериальной мотивации: В. Большаков. «Настольная книга тимлида разработки ПО» 25 – Порицание – Выговор – Уменьшение числа доступных программ соц. пакета – Объяснительная – Угроза увольнения Стоит отметить, что вы можете использовать гибридный вид мотивации, сочетая неко- торые пункты из негативной и позитивной мотивации в одной системе. Какие конкретно это будут пункты решать вам с помощью комбинирования можно прийти к сбалансирован- ному варианту работы команды, это намного лучше, чем система, построенная исключительно на негативной мотивации. Хвалите людей публично, ругайте – только наедине. Естественно, сотрудник испыты- вает определенную долю унижения при применении негативной мотивации, поэтому важно не переходить черту. Если вы на самом деле хотите уволить сотрудника – действуйте напря- мую, негативная мотивация несет в себе другие цели. Постоянное применение порицания и выговоров вызывает стресс, в результате которого повышается количество ошибок и ухудшается общий настрой. Поиск мотивации сотрудников Для того, чтобы быстро найти мотивацию сотрудников, проще всего встретиться с ними «1 на 1» и задать несколько вопросов. Вопросы помогут прояснить важные для сотрудника моменты, и вы сможете подобрать подходящую модель мотивации. Несколько примеров вопросов: – Опиши самый прорывной момент в работе – Что помогло тебе прийти к состоянию такой высокой производительности? – Опиши момент спада и почему он произошёл? Ответы на эти вопросы рекомендуется зафиксировать и проанализировать. Они помогут собрать адекватную систему поощрения для конкретного сотрудника. Существует множество исследований на тему мотивации: двухфакторная теория Герц- берга, теория потребностей Маслоу, теория приобретённых потребностей МакКлелланда. Рекомендую ознакомиться с ними и продолжать совершенствоваться в этом вопросе. Поскольку мотивация сотрудника может со временем меняться, вам необходимо перио- дически возвращаться к вопросу выявления его мотивов. Оценка профессионального уровня и эффективности Комплексная оценка профессионального уровня нужна организации, тимлиду, команде и сотруднику. Обычно она проводится 1—2 раза в год для соотнесения опыта и качества работы специалистов. В идеальном случае оценка должна формироваться непрерывно. Контроль даже малой части факторов раз в неделю или месяц позволит быстрее реагировать на изменения. Весь процесс оценки строится на двух критериях – субъективном и объективном. Под субъективными мы понимаем оценку командой, коллегами и непосредственно тимлидом. Под объективным критерием мы понимаем все возможные метрики. Хороший тимлид понимает, что ни один из этих критериев по отдельности не дает целостной картины профессионального уровня и эффективности. Именно поэтому они используются в совокупности. Самая большая сложность этой оценки в том, что даже при одновременном использо- вании субъективного и объективного критерия, мы не можем получить абсолютно точную оценку. Собрав множество данных, может возникнуть ощущение, что это бесполезный про- цесс, однако на практике он становится очень даже эффективным в ситуациях, когда нужно: В. Большаков. «Настольная книга тимлида разработки ПО» 26 принять решение по изменению зарплаты, предложить новый проект или должность сотруд- нику, распределить премии, решить кого отправить на конференцию и т. д. Если в вашей организации нет централизованной процедуры Оценки сотрудников [Performance Review | Assessment | Appraisal], проводите ее сами в рамках своей команды. Оценка нужна для того, чтобы: – Дать обратную связь сотруднику о его работе на длительной дистанции (объему и каче- ству выполненных задач). Обозначить ценность сотрудника для организации – Понять какие у сотрудника цели и ожидания от компании, оценка собственных дости- жений – Оценить его текущий уровень компетенций (чтобы в том числе поставить вопрос о соответствии его текущей зарплаты) – Оценить результаты задач роста прошлого периода и создать новые задачи для следу- ющего периода – Выявить неправильные взаимоотношения в коллективе, токсичных сотрудников. Похвалить сотрудника за позитивные отзывы. Процесс Оценки сотрудников [Performance Review] включает в себя: – Сбор статистических данных по профессиональной деятельности (количество и объем закрытых задач, количество возвращенных из тестирования задач и др.) – Опрос команды и коллег о soft skills сотрудника (Опрос360) – Интервью тимлида с сотрудником по достижениям за прошлый период, оценку hard и soft skills, итоги и потенциал роста – Регистрацию результатов в Досье сотрудника В качестве подготовки к процедуре рекомендуется составить для сотрудника набор вопросов и компетенций. Чаще всего эта информация должна соответствовать вопросам для собеседования на его должность. Если процедура оценки сотрудников очень трудоёмкая, вы можете практиковать ongoing performance review. Этот подход заключается в непрерывном сборе данных и их анализе в тече- нии года небольшими этапами. В организациях, где эта процедура проводится централизовано, она предшествует дру- гим связанным с ней процессам – пересмотра зарплат и выплат премий за год. Рекомендуется нормализовать полученные данные, если они влияют на денежные выплаты. Нормализация должна убрать шум в данных. Например, есть люди, которые склонны всем ставить хорошие оценки на Опросе360, а есть те, кто ставит заниженные оценки. Закон Гудхарта: любая наблюдаемая статистическая закономерность склонна к разрушению, как только на неё оказывается давление с целью управления Этот закон предостерегает вас от сбора статистических данных для расчета KPI, который вы собираетесь использовать для премий и пересмотра зарплат, поскольку сотрудники будут нацелены на улучшение числовых показателей, а не на реальное улучшение работы (ожида- емые вами результаты). С одной стороны, вы не можете показывать собираемую статистику сотрудникам, потому что они будут влиять на нее, а с другой стороны, вам это нужно для того, чтобы они улучшали свои результаты. Закон будет работать тогда, когда от собираемых вами данных однозначно будет зависеть финансовый результат сотрудника. Чтобы этот закон перестал работать, вам необходимо вне- сти неоднозначность в принятие решения о премиях или пересмотрах зарплат. Неоднознач- ность выводов из статистики неизбежно ослабит мотивацию от сбора и публикации этой ста- тистики. В. Большаков. «Настольная книга тимлида разработки ПО» |