Настольная книга тимлида разработки ПО. Книга тимлида разработки по Издательские решения
 Скачать 0.67 Mb.
|
|
Личные качества Коммуникации Существуют различные типы эффективной коммуникации: – Вербальная/Невербальная – Письменная – Очная/видео звонок/телефонный разговор Вербальная – уверенный громкий голос, избегайте слов паразитов и управляйте эмо- циональной окраской (тоном). Невербальная – старайтесь выстраивать коммуникацию в открытой позе (без скрещен- ных рук и ног), указывая на готовность к общению, будьте активным слушателем, помните, что жестикуляция должна подчеркивать, а не конфликтовать с речью, контролируйте мимику и будьте искренним. Письменная – используйте деловой стиль письма при коммуникации с внешними парт- нерами организации и других необходимых случаях. Письмо как коммуникация подходит для: несрочных вопросов и в случаях, если требуется донести большой объем информации боль- шому количеству людей. Выделяйте суть и структурируйте написанное, чтобы ваше письмо было логически выстроенным, а не представляло собой набор несвязанных рандомных фраз. Для сообщений в мессенджерах. Одном сообщении – одна мысль. Старайтесь использовать для несрочных вопросов электронную почту, перечитывайте текст перед отправлением и сле- дите за грамотностью написанного. Очная – в очной беседе людям сложнее контролировать свою невербальную коммуни- кацию, поэтому они начинают прилагать усилия, чтобы сдерживать эмоции. Не стоит забывать, что это и есть главное преимущество очных встреч – за счет открытого, искреннего разговора решать вопросы гораздо проще, чем в мессенджерах. Пользуйтесь этим. Видео звонок – имеет преимущества очной встречи, но эффективность их чуть ниже из-за эффекта собственной крепости (откуда осуществляется звонок). Телефонный разговор – позволяет собеседнику находиться в большей зоне комфорта, что делает этот способ коммуникации менее открытым, но по-прежнему более эффективным чем переписка. Как доносить информацию: – Конкретно – Последовательно – Ясно – Убедительно – Целостно – Завершённо – Уважительно Коммуникация тимлида с любым членом команды будет проходить сквозь призму его социального статуса. Ваши слова всегда будут восприниматься с искажением, ровно также, как и слова вашего сотрудника будут поняты вами с субъективной стороны. Любые слова имеют эмоциональную окраску (положительную и отрицательную). Старай- тесь подбирать слова так, чтобы эмоциональной окраски было мало. Оперируйте фактами, изъясняйтесь просто и максимально конкретно. Для того, чтобы убрать эти искажения, следует обращаться к непосредственной инфор- мации, которая требуется от сотрудника. Если речь идет про задачу, то формулируется конеч- В. Большаков. «Настольная книга тимлида разработки ПО» 89 ный результат или те действия, которые его проверят. Также исправить неправильное воспри- ятие помогает пересказ своими словами. В. Большаков. «Настольная книга тимлида разработки ПО» 90 Стиль менеджмента Следующие виды стилей менеджмента: – Автократический – Авторитетный стиль – Убедительный стиль – Патерналистский или эксплуататорский/авторитарный стиль – Демократический – Консультативный стиль – Стиль участия – Стиль совместной работы – Принцип невмешательства – Делегативный стиль В компании стиль управления может быть предопределен ее политикой. Чаще всего стиль руководства спускается сверху вниз по иерархии – то, что будет приемлемо для топ-менедж- мента, будет ожидаться и от линейных руководителей. Самомотивированные и высококвалифицированные сотрудники меньше нуждаются в автократических методах. Теория управления людьми по Дугласу Макгрегору: – Теория X – все люди ленивы, требуется контроль. У сотрудников нет мотивации, они избегают ответственности, ищут выгоды только для себя, доверять им нельзя. Жесткий кон- троль, иерархия и показатели эффективности. – Теория Y – работники могут быть амбициозными, иметь внутренние стимулы, стре- миться взять на себя больше ответственности, осуществлять самоконтроль и самоуправление. Необходимо способствовать раскрытию потенциала сотрудника. – Теория Z – воплощение японской модели менеджмента, ориентация на долгосрочную работу сотрудников, принятие решения через консенсус, коллективная ответственность. Меха- низм контроля есть, но не является формальным. Микроменеджмент – это стремление руководителей осуществлять постоянный деталь- ный контроль за работой подчиненных, в результате которого их обязанности сводятся к выполнению простейших функций. Причины, которые приводят к микроменеджменту: – Неопытность руководителя, не понимающего последствия такого подхода – Неумение делегировать задачи – Недоверие исполнителю Однако же микроменеджмент может быть оправданным в определенный момент вре- мени. В случае низкой вовлеченности или необходимой помощи в каждой задаче (полез- ный стиль управления для Наставника). Вовлеченность может быть низкой, если: сотрудник на грани увольнения, задачи слишком скучные и простые, команда только вышла после долгих праздников и др. Эмоциональный интеллект – способность управлять своими и чужими эмоциями в целях решения определенных задач. Лидеры, использующие эмоциональный интеллект, гораздо более эффективны в своей работе. Эмпатия является одним из ключевых навыков. Для мотивационных речей вы будете использовать эмоции, а для разрешения конфликта, наоборот, их сдерживать. В достижении целей эмоции играют свою определенную роль, в неко- торых случаях даже основополагающую. Все же эмоции – это то, чем мы плохо можем управлять, ведь это неосознанная реакция, доставшаяся нам вместе с инстинктом самосохранения. В. Большаков. «Настольная книга тимлида разработки ПО» 91 Развитие эмоционального интеллекта позволит вам (и вашему коллективу): – Быть более отзывчивыми – Менее раздражительными – Слушать других – Решать проблемы быстро и без чрезвычайного напряжения – Оставаться здоровым (ведь многие болезни от нервов) Освоение эмоционального интеллекта разделено на: – Осознанность (наблюдении за эмоциями, анализ эмоций и мотивов) – Управление эмоциями – Эмпатию – Навыки коммуникации – Мотивацию – Доброжелательность – Эмоциональную креативность В. Большаков. «Настольная книга тимлида разработки ПО» 92 Саморазвитие Привычка – это паттерн автоматического поведения человека. Когда человек не заду- мывается над тем, что ему делать, он действует по привычке. Поскольку процент осознанности человека крайне мал, можно сказать, что большая часть его решений принимается автомати- чески, то есть с помощью привычек. Работа с привычками нужна, чтобы создавать и поддерживать хорошие автоматические модели поведения и избавляться от плохих. Качество работы с привычками зависит от навыка рефлексии. Навык работы с привычками необходим для: – Оптимизации рутинных задач – Достижения целей с отложенным результатом – Избавления от ненужных привычек – Формирования полезных привычек – Обнаружения и оценки привычек Умение учиться – способность развивать hard и soft-скиллы для улучшения производи- тельности и результатов. В процессе роста область ответственности тимлида увеличивается, что ставит перед ним новые проблемы и задачи. В некоторых случаях они могут быть решены ситуативно, но часто хорошим решением будет приобретение недостающих навыков. Сложность обучения заключается в: – Выборе приоритетных целей обучения – Правильном подборе способа обучения Рефлексия – мыслительный процесс, направленный на анализ своих эмоций, мыслей и моделей поведения. По сути является личной ретроспективой. Представляет из себя разбор ситуаций, собственных действий и их последствий, а также мыслей и чувств. Цели такого анализа: – Возможность продумать оптимальную модель поведения в подобных ситуациях. Сде- лать выводы из совершенных ошибок. – Нахождение решения не только для текущего кейса, но и для всего класса подобных случаев. – Появление лучших жизненных установок. Превращение в лучшую версию себя. – Отпускание неприятных воспоминаний за счет детального разбора ситуации. Мышление Принятие решений – процесс по решению проблемы или улучшению ситуации, завер- шающийся выбором оптимального варианта. Процесс принятия решений может быть интуитивным и завершиться мгновенно, а может быть рациональным и требовать много внимания, времени и других ресурсов. Тимлид решает проблемы с десятками факторов, которые сложно одновременно удер- живать в голове и интуитивно принимать подходящее решение. В таких ситуациях помогут знания об искажениях восприятия и соблюдение баланса между аналитическим и интуитив- ным методом принятия решений. Практики принятия решений: – Используйте лучшие практики при принятии решения – это путь, который уже кто- то прошёл. – Ищите решения на разных уровнях, расширяйте круг рассматриваемых вариантов и заимствуйте идеи решений, начиная с соседней команды и заканчивая решением из совер- шенно другой индустрии. В. Большаков. «Настольная книга тимлида разработки ПО» 93 – Рассматривайте одновременно несколько возможных решений, что вводит здоровую конкуренцию вариантов, предотвращая риск эмоциональной привязанности к единственному варианту и невозможности вовремя его отбросить при несостоятельности. – Если проблема простая и не требуется учитывать множество факторов, то принимайте решение быстро и интуитивно, используя целесообразное количество времени и ресурсов. Ситуации, в которых происходит принятие решения, уникальны по своему набору фак- торов, более того, факторы – это не абсолютные значения, а вероятностные величины. Выхо- дит так, что однозначного правильного решения не существует. Управленческие решения, это не математика, где можно однозначно определить правильный ответ. Нет правильных реше- ний, есть наиболее подходящие. Стратегия – это искусство принятия решений в условиях неопределенности. В совре- менном мире сложность принятия важных, долгосрочных решений постоянно возрастает в связи с ростом числа факторов неопределенности, количества доступной информации, разнообразия инструментов и конкурентов. Проблема усугубляется долгим фидбек-лупом и нечеткой причинно-следственной связью между вашими действиями и результатами. По этой причине многократно возрастает ценность навыка моделирования различных сценариев буду- щего. Под стратегией в более узком смысле понимается определенный курс действий и долго- срочный план, с которым можно сверяться при принятии текущих тактических решений. Задача тимлида – формировать стратегическое видение на своем уровне ответственно- сти таким образом, чтобы его курс совпадал с направлением более высокоуровневых стратегий. Не стоит ожидать, что формирование стратегии приведет к быстрому, заметному результату. В краткосрочной перспективе ваши стратегические решения могут даже привести к времен- ному снижению эффективности. Стратегия должна отвечать на несколько ключевых вопросов: – В чем цель и смысл существования нашей компании (продукта, команды)? – Какие способы достижения цели мы будем использовать? – Какие компетенции и ресурсы необходимы, чтобы использовать эти способы? – Какие инструменты мы будем использовать для мониторинга стратегии и оценки ее результатов? В. Большаков. «Настольная книга тимлида разработки ПО» 94 Тайм-менеджмент Целеполагание в том или ином виде встречается во всех рабочих ролях. Resource Manager должен уметь ставить людям цели на развитие, Product Owner – определять цели для своего продукта, Technical Lead – цели технического развития, а Project manager – проектные цели. Этот аспект касается навыка личного целеполагания, того, что отличает эффективность от про- дуктивности. Система целеполагания – это очень личная и индивидуальная история. Существует много готовых моделей, с которыми можно отдельно ознакомиться. Слепо использовать не стоит ни одну из них, но в качестве стартовой точки рассмотреть вполне можно. Управление приоритетами – это навык, который помогает тимлиду выжить в условиях полной загруженности задачами. Он помогает: – В первую очередь делать то, что принесёт больше пользы и ценности; – Удерживать work/life balance; – Трезво оценивать свои личные ресурсы. Примеры хорошего поведения: – Тимлид умеет говорить «нет» непрофильным задачам или ожиданиям, которые невоз- можно выполнить. – Тимлид балансирует между решением задач, которые горят, и задачами, которые улуч- шат жизнь ему и команде в будущем. – Тимлид умеет отказываться от срочных, но не важных задач, в пользу важных. – Тимлид делегирует различные функции и задачи команде. Тайм-менеджмент работает не всегда. Невозможно одним тайм-менеджментом решить проблему перегруженности работой. Если такая ситуация сохраняется продолжительное время – ищите возможности для расширения команды и передачи части дел другому специ- алисту. Важно иметь возможность отдыхать и анализировать некоторые вещи «на холодную голову». В противном случае ваша продуктивность пойдет на спад, и вы сами можете «выго- реть». Контролируйте свои переключения между задачами (контекстом). Планируйте свой день и фокусируйтесь на конкретных задачах выделенное на них количество времени. Оставьте воз- можность получать критически важную информацию, но не более этого. Уберите отвлекающие вас факторы. Избавьтесь от лишней информации – уберите письма, алерты, выйдете из ненужных чатов. Задайте ограничения по времени для задач без понятных границ. Вы сможете продлить задачу, но сработавший таймер заставит подвести итоги. Создавайте чек-листы для регулярных задач, это позволит уменьшить риски и повысить качество их выполнения. Если вы совмещаете несколько ролей (тимлид и разработчик), вам необходимо иметь единый список задач для себя и сквозную приоритезацию. Декомпозируйте большие управленческие задачи до конкретных действий: сообщения, встречи, постановки задач, написания документации и т. д. Таким образом даже сложные управленческие задачи перестанут быть проблемой. Модерация встреч – способ эффективно потратить свое время и время вашей команды. Поставьте конкретную цель встречи и в процессе обсуждения держите команду в фокусе этой цели. Составляйте протокол собрания для понимания силы такого инструмента, как «встреча»: В. Большаков. «Настольная книга тимлида разработки ПО» 95 цель, время и место встречи, состав, обсужденные темы, результат (задачи по S.M.A.R.T., решения, информация). Как бы парадоксально это не звучало, помочь сэкономить время может его больший расход. Формулирование задач по S.M.A.R.T. позволит не возвращаться к их переделыванию. Более качественная подготовка к встрече позволит избежать второй на эту же тему и т. д. Список задач, спланированных по дням или часам, позволит вам не держать их в памяти и не находиться из-за них в состоянии стресса. Практики: – Матрица Эйзенхауэра – Анализ Кано – Взвешенная оценка (RICE подход) Грамотное планирование собственного времени позволяет: – Достигать целей в срок – Трезво оценивать собственные силы и не перерабатывать – Успевать больше Существуют две наиболее популярные системы управления собственным временем – GTD и Agile Results. Рекомендую начать с первой. В. Большаков. «Настольная книга тимлида разработки ПО» 96 Чек-лист тимлида Ваша команда может быть большой или маленькой, распределенной или нет. Она может быть частью большой компании или маленького стартапа. Так или иначе все компетенции, описанные в это книге, в большей или меньшей степени будут присутствовать в вашей дея- тельности. Вы можете пробовать и использовать описанные приемы, руководствоваться упомяну- тыми принципами. Палитра ваших инструментов широка также, как и вариации организаци- онных структур, корпоративных культур, процессов, продуктов и людей, с которыми вы будете работать. Что в итоге должен делать тимлид? Давайте представим, что вы это делаете с нуля. – Создать процесс управления ожиданиями, знать цель создания команды и транслиро- вать эту цель ее участникам. – Организовать получение обратной связи от руководства, Product Owner’ов и других заинтересованных лиц по работе команды и тимлида – Подробно изучить бизнес-процессы компании, организационную структуру и регла- ментные документы. Сохранить ссылки для быстрого доступа. Организовать периодическое ревью этой информации (раз в год). – Взять за основу корпоративную культуру для формирования культуры команды. Фор- мализовать культуру команды и правила дисциплины. – Познакомиться со всеми руководителями подразделений с кем будет взаимодейство- вать команда. Провести с этими руководителями встречу «1 на 1». Проговорить процесс пере- дачи результатов работ. – Определить возможности бюджета компании на мероприятия по укреплению команды и развитию сотрудников. Решить, где и как будет распространяться информация о достиже- ниях команды. – Спроектировать команду, компетенции каждого сотрудника. – Спроектировать процесс разработки, в том числе процессы работы по нефункциональ- ным требованиям. Выбрать инструменты для ведения задач и производственного процесса. Определить метрики, которыми будет измеряться успех команды. – Сформировать вакансии и вопросы на собеседования (hard skills и soft skills). – Провести собеседования, зафиксировать результаты, принять решение (занеся инфор- мацию в досье). – Подготовить необходимую информацию к выходу, задачи на испытательный срок, орга- низовать выдачу нужных прав, техники, лицензий и т. д. – Ознакомить сотрудника с целью команды, бизнес-процессами, организационной струк- турой, регламентными документами, культурой команды, дисциплиной, продуктами, процес- сами и регламентами разработки. – Провести анализ требований и проектирования решения с учетом нефункциональных требований. – Запустить процесс разработки, управлять задачами и анализировать метрики. – Проводить плановые встречи на испытательном периоде и принимать решение о про- хождении испытательного срока. – Распланировать свой день. – Модерировать плановые встречи процесса разработки. – Создать реестр и запустить процесс непрерывного улучшения. – Проводить встречи «1 на 1» с членами команды, ближе знакомиться, искать более под- ходящую мотивацию. В. Большаков. «Настольная книга тимлида разработки ПО» 97 – Организовать плановую оценку профессионального уровня и проводить ее согласно графику. Формировать план развития сотрудников и давать обратную связь руководству по желаемым премиям и пересмотру зарплат. – Составлять план собственного развития, включая технические компетенции, компе- тенции управления сотрудниками (эмоциональный интеллект) и следовать этому плану. – Проводить встречи по укреплению команды. В. Большаков. «Настольная книга тимлида разработки ПО» |