Настольная книга тимлида разработки ПО. Книга тимлида разработки по Издательские решения
 Скачать 0.67 Mb.
|
|
Система грейдов это стандартизация уровней специалистов. Создается шкала уровней компетенций, согласно которой происходит оценка. На систему грейдов опирается процесс пересмотра зарплат и процесс развития сотрудников. Обоснование назначенных грейдов должно опираться на объективные данные, насколько это возможно. Несправедливые зарплаты могу сильно демотивировать и привести к потере сотрудников. В компании может использоваться принцип открытых зарплат, и в этом случае субъективность принятия решения может привести к прислужничеству, угодничеству и под- халимству. Развитие сотрудников – Вы не боитесь, что вы их обучите, а они уйдут? – Боюсь, конечно. Но еще больше боюсь, что я их ничему не научу, а они останутся. Дж. Уэлч (С 1981 по 2001 год генеральный директор General Electric. Его называли самым жестким боссом в мире. А потом журнал Fortune присвоил ему титул «Менеджер сто- летия») Хороший тимлид всегда оценивает развитие через призму «Чем это может быть полезно для компании?», потому что он в том числе действует в ее интересах. Развитие ради развития не поощряется организациями, задача тимлида в этом случае направлять сотрудников в то русло развития, которое будет интересно с точки зрения развития бизнеса. Процесс развития может быть инициирован следующими причинами: – Запланировано, чаще всего после проведения Оценки сотрудников [Performance review] – Определенная задача, для которой у сотрудников не хватает навыков – Для изменения паттерна неправильного поведения. Т.е. когда сотрудник делает что-то не так, мы можем изменить его поведение с помощью развития – Подготовка кадрового резерва Инструменты для развития: – Внутреннее и внешнее обучение – Участие в конференциях и других тематических мероприятиях – Сертификация – Библиотека обучающих материалов (книги, видео и др.) Что нужно развивать: – Hard skills текущей должности – Soft skills текущей должности – Знание бизнес-процессов – Hard skills следующей ступени карьерной лестницы (если сотрудник мотивирован карьерным ростом) – Hard skills другой специализации (если сотрудник мотивирован горизонтальным ростом) – Общие представление о работе окружающих специалистов Форма обучения может быть разнообразной, более того, разным сотрудникам подходит разная форма. Кто-то лучше воспринимает видео, кто-то аудио, а кому-то нужны электронные книги. Отличная практика – составление плана развития, основанного на комплексном совер- шенствовании компетенций и использовании различных методов обучения. Формирование плана развития производится регулярно и требует определенных усилий со стороны тимлида. Инициацию построения и пересмотра плана обычно связывают с проце- дурой Performance Review. В. Большаков. «Настольная книга тимлида разработки ПО» 28 Не бойтесь растить нового тимлида в свой команде, маловероятно, что его назначат управлять командой вместо вас. Зато вы сможете делегировать часть своих полномочий ему: назначать Наставником, оставлять его на время своего отпуска выполнять свои функции, также он сможет стать вашим потенциальным преемником, если вы захотите покинуть организацию. В компаниях с интенсивным ростом большой запрос на руководящие кадры, и в этом случае складываются все условия для дальнейшего роста нового тимлида. Если в команде есть Эксперт («Звезда»), то наибольшую пользу принесет снятие с него рутинной работы. Такие изменения позволят максимально самореализоваться, что принесет компании большую пользу. Расти профессионально или карьерно хотят почти все сотрудники, однако мотивация на это есть не у всех. В. Большаков. «Настольная книга тимлида разработки ПО» 29 Увольнение сотрудников Увольнение сотрудника по любой из причин это событие, сигнализирующее о проблемах в процессах. Не все проблемы можно устранить, но так или иначе по каждому уволившемуся или уволенному сотруднику необходимо делать выводы и планировать дальнейшие действия. Когда сотрудник приносит вам заявление на увольнение, чаще всего это последняя стадия его борьбы. Вероятно, до этого момента вы где – то пропустили точку, когда у сотрудника начались проблемы в рабочем процессе. Всё это, опять же, сигнализирует о не отлаженности процессов. Решение уволить сотрудника некоторым тимлидам дается нелегко. Но в первую очередь важно руководствоваться интересами компании, а не проявлять собственную управленческую слабость. До того, как принять такое решение, необходимо учесть все необходимые действия для устранения причин увольнения, и если это неизбежно, то не сожалеть об этом. Для всех участников процесса это принесет только пользу – - сотруднику, вам, команде и компании в целом. Стоимость найма и адаптации сотрудника очень высока. Давайте посмотрим, какие рас- ходы несет компания в связи с наймом и адаптацией: расходы на DevRel, HR рекрутер, про- ведение собеседований, подготовка выхода, техника для работы и лицензии, адаптация и мен- торство, ошибки в начале работы. Текучка кадров, как управленческое решение может быть экономически оправдано в определенных ситуациях, таких как наличие большой доли задач для специалистов низкой квалификации, которые будут неинтересны новому специалисту. Возможно, он быстро вырастет и уйдет, если не предоставить возможностей для роста. Но чаще всего, текучка кадров – это негативное явление, возникающее из-за проблем. Любой новый сотрудник – это инвестиция. Инвестиция бизнеса, которая может не оправдаться. Хороший тимлид, может и должен следить за инвестициями и обеспечивать их возврат в компанию. При увольнении сотрудника нужно предпринять действия, которые при- несут компании максимальную пользу из уже вложенных инвестиций. Среди таких действий оценка bus-фактора и его максимальное увеличение. Этот принцип справедлив на испытатель- ном сроке или после него по инициативе сотрудника или компании. Bus-фактор означает количество участников проекта, после потери которых проект не сможет быть завершён оставшимися участниками. Речь идет об уникальных знаниях, кото- рыми обладают сотрудники. Процедура увольнения сотрудников, нанятых по контракту, регулируется условиями контракта, но, несмотря на это, процессы увольнения, описанные ниже, распространяются и на этот вид найма. Увольнение сотрудника обычно рассматривается через два критерия: – Произошло ли это на испытательном сроке или после его окончания – От кого исходила инициатива. Она можно исходить от работодателя или от сотрудника. На испытательном сроке Если для тимлида заявление об увольнении от сотрудника стало неожиданностью, значит период адаптации прошел не совсем успешно. Любые негативные ощущения от работы в ком- пании или коллективе должны быть заблаговременно выявлены и проработаны. Есть ряд обсто- ятельств, которые невозможно изменить в принципе или их невозможно изменить быстро. Но есть и те, что меняются достаточно легко. В разных странах испытательный срок может быть различным, от недели до 6 месяцев. Также на длительность испытательного срока может влиять специализация. Испытательный срок характерен тем, что в этот период существует упрощённая процедура увольнения. В. Большаков. «Настольная книга тимлида разработки ПО» 30 Передавать уникальные знания и создавать зависимость от сотрудника на испытатель- ном сроке крайне нежелательно. В таких случаях bus-фактор является зоной риска, и ущерб от расставания с сотрудником может быть очень большим. На испытательном сроке расстава- ние может пройти очень быстро, настолько быстро, что вы можете просто не успеть передать эти знания другому сотруднику. Но бывает так, что выбора нет и один уходящий сотрудник передает все свои знания новому. В этом случае важно организовать передачу этих знаний через написание документа- ции. По инициативе сотрудника Решение покинуть компанию на испытательном сроке принимается достаточно быстро, в большинстве случаев сотрудник не дает возможности компании как-то подготовится. Основными причинами, послужившими толчком к уходу сотрудника на этой стадии, могут быть: – Сотрудник переоценил себя и понял это в процессе работы – Процессы и распределение обязанностей не подходит сотруднику – Несистемная адаптация в компании, ничего не объяснили и неправильно поставили задачи – Ошибка руководителя. Не обозначены роли, не построены базовые процессы, нет чёт- кой цели Бывает очень сложно узнать реальную причину увольнения. Многие предпочитают назвать другие факторы, чтобы не столкнуться с негативом со стороны сотрудников компании. Действия тимлида в случае увольнения сотрудника: – Узнать обратную связь и причину увольнения, которая известна HR-отделу – Провести встречу с сотрудником «1 на 1», попытаться выяснить причину ухода в лич- ной беседе – Сложить максимально позитивное впечатление о компании у уходящего сотрудника – Объективно оценить обратную связь и исправить недочеты в работе адаптации, теку- щих процессах и др. По инициативе компании Основными причинами увольнения в этом случае могут быть: – Сотрудник показывает низкую производительность или плохое качество работы вопреки оценкам на собеседовании – Безответственное отношение к работе, дисциплинарные нарушения – Сотрудник ведёт себя аморально с коллегами, проявляет неуважение, переходит при- нятые нормы поведения в коллективе/компании – Сотрудник всячески саботирует внутренние ценности компании и противодействует им Действия тимлида в случае увольнения сотрудника: – Собирать необходимую информацию для аргументированного увольнения в течении испытательного срока – На промежуточных встречах испытательного срока давать обратную связь сотруднику, демонстрируя проблему – Максимально обеспечить возврат инвестиций за время отработки – Обратиться в HR для инициации процесса увольнения – Провести встречу с сотрудником, HR-специалистом и своим руководителем для огла- шения решения компании – Сложить максимально позитивное впечатление о компании у уходящего сотрудника В. Большаков. «Настольная книга тимлида разработки ПО» 31 После испытательного срока Увольнение сотрудника после испытательного срока – более сложный и длительный про- цесс. Длительность может составляет 14 календарных дней, но при этом расстаться можно по соглашению обеих сторон. Увольнение сотрудника из любой организации после испыта- тельного срока – это всегда компромисс и переговоры. Доказать несостоятельность сотрудника после испытательного срока с точки зрения законодательства (во многих странах) является сложной процедурой. При этом сотрудник вправе обратиться с жалобой в государственные учреждения, что влечет за собой проверки, суд и потерю репутации на рынке труда. Именно для предотвращения подобных рисков и придуман испытательный срок. По инициативе сотрудника Основными причинами, послужившими толчком к уходу сотрудника на этой стадии, могут быть: – Компания не повышает зарплату сотруднику, хотя зарплаты на рынке выросли – Конфликт внутри коллектива – Нет перспективы роста (горизонтального или вертикального) – Задачи неинтересные, сотруднику не доверяют, он не имеет необходимых полномочий – Сотрудника не ценят и его труд не уважают – Изменились личные обстоятельства, проблемы личного характера Действия тимлида в случае ухода сотрудника: – Узнать обратную связь и причину увольнения, которая известна в HR – Провести встречу с сотрудником «1 на 1», попытаться выяснить причину ухода – Проработать варианты исправления ситуации (перевод в другую команду, проект), предоставить возможность роста, попытаться разрешить конфликт – Максимально обеспечить возврат инвестиций за время отработки – Сложить максимально позитивное впечатление о компании у уходящего сотрудника По инициативе компании Какой бы ни была причина увольнения, необходимо учитывать, что трудовое законода- тельство в каждой стране регулирует этот процесс. Единственным наименее подверженным регулированию будет соглашение сторон. Этим и постараются воспользоваться HR для упро- щения процедуры. Несмотря на прохождение испытательного срока или успешной многолетней работы в компании, поведение сотрудника и его результативность могут измениться. Есть корневые причины происходящего, которые можно исправить. Например, выгорание сотрудника может быть исправлено отпуском, отсутствие роста – сменой проекта, конфликт – сменой команды и др. Но есть причины, с которыми вы уже ничего не сможете сделать и придется расставаться с сотрудником. Кроме случая сокращения штата, подготовка к увольнению должна начинаться заблаго- временно. Вам необходимо собрать факты недобросовестной работы, неуважительного отно- шения к коллегам или компании и дисциплинарные нарушения. Важно заблаговременно оценить bus-фактор и применить усилия к передаче знаний или их документированию. Также имеет смысл увольнять сотрудника, заранее подготовив ему замену. Найм специалиста с аналогичными компетенциями может вызвать вопросы у увольня- емого сотрудника (особенно на фоне того, что компания им недовольна). Вы можете игнори- ровать такие вопросы, но в интересах компании можете сказать, что планируется расширение направления. Основными причинами на этой стадии могут быть: – Компания решила сократить количество сотрудников В. Большаков. «Настольная книга тимлида разработки ПО» 32 – Сотрудник показывает плохую производительность или качество работы – Безответственное отношение к работе, дисциплинарные нарушения – Сотрудник ведёт себя аморально с коллегами, проявляет неуважение, переходит при- нятые нормы поведения в коллективе/компании – Сотрудник всячески саботирует внутренние ценности компании и противодействует им Действия тимлида в случае увольнения: – Собрать факты недобросовестной работы – Попытаться исправить корневые причины, приведшие к увольнению – Организовать передачу или документирование знаний, найм замены – Несколько раз до процедуры увольнения встречаться с сотрудником «1 на 1» (или в дру- гом формате), демонстрируя проблему и свое отношение к ней – Обратиться в HR для инициации процесса увольнения – Поддерживать максимально позитивную модель общения с сотрудником до момента ухода – Максимально обеспечить возврат инвестиций за время отработки В. Большаков. «Настольная книга тимлида разработки ПО» 33 Совместная работа команды Дизайн команды Команда состоит из сотрудников, реализующих определенные роли. Не смотря на общие стандарты и представления в компании, последние слово за тем, какие роли будут в команде за вами. Распределение ролей в команде должно приносить заданную ценность для общих процессов в компании. Для дизайна команды принципиально важно понимать какую ценность ожидает компания от вашей команды. Дизайн команды включает: – Выявление роли команды в общем процессе, а также ценность, которую она должна создавать – Моделирование процесса для достижения результатов – Выявление задач и ролей в процессе для решения этих задач – Корректировка ролей с учетом рынка компетенций – Найм людей заданных компетенций на соответствующие роли, в определенные локации Может получиться так, что роли будут изменены по ходу работы под конкретных испол- нителей или в силу изменившихся условий компании. Распределенная команда имеет свои преимущества и недостатки: – Есть возможность нанимать больше сотрудников (из других локаций) – За счет смещения графиков работы можно расширить поддержку продуктов на нера- бочее время (практика Follow-the-sun) – Командам остается меньше времени на коммуникацию за счет сдвига по времени – Коммуникация хуже за счет невозможности или редких очных встреч Резкое масштабирование или резкое уменьшение команды – это всегда крайне стрессо- вая ситуация как для руководителя, так и для коллектива, поэтому вы должны быть достаточно профессиональны для того, чтобы реализовать любой из сценариев. Резкий рост команды вызывает резкое падение коэффициента средней производительно- сти сотрудников. Избежать подобного спада невозможно, так что постарайтесь смягчить паде- ние по следующим причинам: – Зачастую в вашей команде не найдется профессиональных учителей, в связи с этим обучение новых сотрудников будет проходить долго и с низкой эффективностью – Пока ваши основные мощности заняты обучением новых сотрудников, их работа выполняется медленнее – Градус недовольства бизнеса будет расти, поскольку оплачивать новых сотрудников уже нужно, а вместо подъема производительности получается падение. Получить прирост произ- водительности можно спустя 3—6 месяцев. Мгновенный результат, который все ждут, в этой ситуации является утопичным. Необходимо понимать, что, согласно лучшим практикам, менеджеры эффективно управ- ляют 8—9 сотрудниками в команде. Это означает, что в определенный момент вам нужно будет создавать отдельные команды под вашим руководством. Это выходит за рамки роли тимлида, правильнее использовать руководство по ролям Руководитель группы разработки/CTO/CIO. Нужно ли и как заранее готовиться к бурному росту? Заранее готовиться к резкому росту, так же неоправданно, как и закладывать в продукты избыточную гибкость – это будет стоить компании значительных средств компании и ставка на такой сценарий развития может не оправдаться. Тем не менее, среди того, что можно сделать это: В. Большаков. «Настольная книга тимлида разработки ПО» 34 – держать документацию в актуальном виде (лучше меньше, но актуальную 100%) – иметь внедренные лучшие практики (поможет сослаться на литературу и не рассказы- вать о тонкостях текущего уникального процесса) – иметь отлаженный механизм адаптации – Наставничество, Ознакомление с нужным материалом, Выдача прав, Оценка испытательного периода Резкое уменьшение команды является антикризисным управлением. Вам необходимо будет перераспределить роли, то есть заново выстроить процесс, который будет опираться на значительно меньшее количество сотрудников, при этом перед вами будет стоять нелегкий выбор: – Вы можете оставить только часть, максимально лояльных сотрудников – Вы можете нанять новую команду, полностью отказавшись от старой Необходимо также осознавать, что за счет уменьшения управляющей функции, вам необ- ходимо будет вернуться к роли исполнителя в некоторых вопросах. Обычно не все хотят участ- вовать в таких изменениях в компании, но прошу вас всё взвесить и не отказываться от этого сразу. Для вас это будет весьма полезным опытом, который поможет в будущем: – Суметь сделать очень дешево и качественно, насколько это возможно – Слышать бизнес (за словами «Нужно сократить бюджет» стоят другие слова «Компания на грани банкротства, выручай!») – Вернувшись на шаг исполнителя в некоторых вопросах, вы оптимизируете работу на этих участках После антикризисного управления у вас либо появится шанс на стремительный рост (если компания выберется), либо вы пойдете искать новое место работы (если компания не справится). В. Большаков. «Настольная книга тимлида разработки ПО» |