Настольная книга тимлида разработки ПО. Книга тимлида разработки по Издательские решения
 Скачать 0.67 Mb.
|
|
Формирование и укрепление команды Команда – это не отдельные исполнители и даже не набор ролей. Команда – это коллек- тив, работающий совместно для достижения определенной цели. Согласно Модели Такмана, команда проходит несколько стадий своего формирования: – Формирование (Forming) – Конфронтация (Storming) – Нормирование (Norming) – Функционирование (Performing) – Расставание (Adjourning) Среди Soft skills, которые вы определяете у новых сотрудников важно сразу понять, насколько они подойдут вашей команде, её особенностям и микроклимату, а также культуре компании. Построение командной работы это: – Гармонизация работы и исключение (уменьшение) конфликтных ситуаций – За счет совместимости взглядов – За счет общих ценностей – За счет личных качеств – Описание передаваемого результата труда от одних специалистов другим в процессе разработки – Определение принципов общения и взаимодействия (ими руководствуются сотруд- ники, если не определен интерфейс взаимодействия) – Преодоление сотрудниками личных барьеров на мероприятиях по укреплению команд Команда должна знать общую цель и постоянно держать ее в фокусе своих действий. Также каждый член команды должен чувствовать персональную ответственность за результат. Тимлид может назначать ответственного на каждую задачу, при этом ответственность будет от приемки требований до публикации новой версии продукта. Такой подход воспи- тывает персональную ответственность в каждом члене команды, что, конечно, не исключает ревью деятельности специалистов. Вам необходимо заранее обозначить принципы взаимодействия в вашем коллективе (организовать микроклимат), это поможет выработать принципы взаимодействия даже там, где вы не сможете лично контролировать коммуникацию и взаимодействие. Пример: В нашем коллективе нету конфликтных споров, в которых рождается истина. В нашем коллективе, аргументированное обсуждение. Как только аргументы заканчиваются – закан- чивается обсуждение. Перевешивает то решение, которое согласно аргументам создает наи- лучший баланс интересов для каждого члена команды и несет максимальную ценность каче- ственной стыковке результатов компании. Если такое решение не получилось найти, решение принимает тимлид на свое усмотрение. Необходимо усилить чувство сплоченности коллектива за счет teambuilding мероприя- тий. Организовывайте мероприятия самостоятельно или просите помощи у HR (специалистов корпоративной культуры), чтобы: – Развивать доверие между сотрудниками – Создавать опыт продуктивной коммуникации – Формировать навыки успешного взаимодействия – Повышать личной ответственности за результат и повышать неформальный авторитет руководителя – Развивать лояльность к другим участникам команды и компании В. Большаков. «Настольная книга тимлида разработки ПО» 36 Не стоит недооценивать такие мероприятия, Платон говорил: Ты узнаешь больше о человеке за час игры, чем за год разговоров. Общение на teambuilding мероприятиях должно проходить естественным способом, но, если этого не происходит, необходимо заняться поиском общих интересов. Проводите или участвуйте в Хакатонах, это будет полезно для роста команды и её спло- ченности. Вы можете ввести встречи «1 на 1» между сотрудниками или организовать встречи, на которых каждый сотрудник расскажет «как он пришел сюда», со всеми взлетами и падени- ями. Отдельные члены команды – это индивидуалы, нацеленные на конкуренцию. Ваша задача перевести их из режима конкуренции в режим эффективного сотрудничества. Необходимо переключить внимание сотрудника с самих себя на команду. Совместное решение проблем воспитывает в сотрудниках коллективную ответственность за достижение цели. В связи с удаленной работой проводить мероприятия по укреплению командного духа стало сложнее, но вместе с этим их ценность значительно увеличилась. На расстоянии отноше- ния между людьми становятся другими, поэтому для стабильных показателей эффективности команды очень важно уделять им внимание. В. Большаков. «Настольная книга тимлида разработки ПО» 37 Управление компетенциями Достижение целей команды – это выполнение определенных функций, что накладывает определенные требования на знания и навыки исполнителей этих функцией. При этом опре- деленные функции могут быть совмещены, а могут быть и разделены между разными испол- нителями. В одном сообществе тимлидов мне пришлось объяснять ценность разделения труда. Смысл разделения труда заключается в более эффективном выполнении отдельных функций. Разделяя функции, возникает потребность в более качественной стыковки результатов. Роли, совмещающие множество функций будут заведомо хуже выполнять каждую отдельную функ- цию, зато более эффективно работать на стыке общих результатов. Узкая специализация дает возможность выполнять более сложные проекты. Такой под- ход более затратный, но для сложных проектов вполне оправдан. Преимущества совмещения функций: – оценка задач, содержащих набор функций производится быстрее – реализация задач, содержащих набор функций производится быстрее – упрощается интеграционная коммуникация исполнителей разных функций Недостатки совмещения функций: – глубина знаний отдельной функции ниже – качество исполнения отдельной функции ниже (исполнители фокусируются на кросс- функциональном результате) – заменить исполнителя совмещенных функций сложнее Применение Full-stack разработчиков против отдельно специализированных на Backend и Frontend ярко демонстрируют преимущества и недостатки разделения труда. Менее очевид- ным может казаться выделение роли Системного аналитика в общем процессе. Хотя при пра- вильно выстроенном процессе и регламентированных результатах работы специалистов польза будет очевидна. Кросс-функциональные команды синхронизуют свои ресурсы для выполнения конкрет- ных задач. Команды по специализациям затачивают производительность на специализирован- ных частях задач, при этом критически важным будет являться декомпозиция и последующая композиция этих частей. Кросс-функциональным командам требуется постоянно синхронизировать уровень своих компетенций. Где найти ресурсы для выполнения определенных функций? Могут подойти: – уже имеющиеся члены команды, если у них есть эти знания и навыки – уже имеющиеся члены команды с доп. обучением, если у них нет необходимых знаний и навыков – сотрудники других подразделений – нанимаемые новые сотрудники Для выявления знаний, навыков, а также роста основных компетенций очень полезна процедура Performance Review – в ходе нее вы можете выявить знания и опыт сотрудника, ранее не использованные в команде. Большую пользу при найме и оценки уровня компетенций приносит Карта компетен- ций. Это mindmap из технологий, инструментов, сервисов, принципов управления и проекти- рования – всего того, что нужно для выполнения специалистом своих обязанностей. Планирование компетенций основано на планировании ожидаемых результатов от команды и приводит к: – перераспределению функций в команде В. Большаков. «Настольная книга тимлида разработки ПО» 38 – организации обучения – передаче ожиданий от команды в другие команды – передаче работы на аутсорс – открытию вакансий Рациональный подход в управлении компетенциями позволяет организации оптимально достигать своих результатов. Начинающие разработчики Зачем нанимать стажеров или junior разработчиков? Они могут быть крайне полезными, если у вас есть рутинная работа, не требующая высокой квалификации. Также, за счет высокой лояльности junior разработчики могут совмещать в себе и другие роли. Однако, рост сотруд- ников неизбежен и вам нужно быть готовым к определенной текучке кадров. В. Большаков. «Настольная книга тимлида разработки ПО» 39 Культура команды (микроклимат) Взаимоотношения в команде формируются на основании принципов, которые провоз- глашает лидер команды и которые принимаются всеми членами команды. Это некие социаль- ные нормы, необходимые при взаимодействии внутри коллектива. Если такие принципы общения и взаимодействия не регламентированы, сотрудники будут стараться копировать поведение тимлида или другого неформального лидера команды. В этом случае культура формируется самостоятельно, но более контролируемый процесс при- несет больше пользы. Пример таких принципов: – Знайте кто ваш тиммейт – Проявляйте заботу и взаимопомощь – Уважайте и доверяйте тиммейту – Проявляйте аккуратность – Смело делитесь идеями и своим видением – Воспринимайте критику адекватно – Разрешайте конфликты конструктивно – Задавайте любые вопросы, отвечайте на «глупые» вопросы сдержанно – Будьте вежливы и выражайтесь корректно Культура компании является базой, на которой в дальнейшем складывается культура каждой отдельной команды. Культура команды не может противоречить культуре компании. При этом лучшая модель взаимодействия в командах может масштабироваться до уровня ком- пании. Также можно обозначить принципы взаимодействия с другими подразделениями внутри компании или с заказчиками, не забыв про особенности поведения членов команды в обще- ственных местах. Иногда, для создания своей особенной атмосферы, используется определенный инвен- тарь или ритуалы. Так, например, я видел в одном коллективе игрушечных визжащих поросят, которыми ребята звали коллег на перекур. Преемственность принципов общения внутри команды должно проверяться на собесе- довании и далее воспитываться в период адаптации. Распределенные команды страдают от следующих проблем: – Непрозрачно изменение настроения – Непрозрачно изменение мотивации и вовлеченности – Вовлеченность постепенно падает – Ухудшается коммуникация, что приводит к конфликтам – Страдает адаптация Решением этих проблем являются: – Встречи «1 на 1» – Командировки для личного общения – Мероприятия, укрепляющие команду – Регламентирование процессов адаптации, включение в него большего количества кон- тактов В. Большаков. «Настольная книга тимлида разработки ПО» 40 Стиль управления Существует различная классификация стилей управления: – Теории Дугласа МакГрегора Две противоположные теории, в одной утверждается, что человек по природе ленив и его нужно постоянно стимулировать к работе, а в другой утверждается, что человек само-мотиви- рован и ему нужно помогать. – Принцип Лайкерта По сути, продолжение теорий МакГрегора, где Ренсис Лайкерт проецирует усилия на людей или на задачи. Таким образом у него получились следующие стили управления: Эксплуататорско-авторитарный стиль, который является самым жестким. Подчиненным такой руководитель не доверяет от слова «совсем», мотивирует чаще угрозой наказания, чем вознаграждением. Сотрудники выполняют распоряжения только из страха и, в свою очередь, не верят руководителю. Сокращение дистанции между ними невозможно. Благосклонно-авторитарный стиль, представляющий собой чуть более мягкий вариант первой системы. К подчиненным менеджер относится снисходительно, скорее, как к слугам, дистанцию в отношениях по-прежнему выдерживает строго. Угроза наказания и вознагражде- ние в мотивации немного более сбалансированы. Подчиненные относятся к боссу с осторож- ностью и некоторым страхом, иногда с благоговением, как к «барину». Консультативно-демократический стиль предполагает высокий уровень доверия подчи- ненному, хоть и с контролем выполнения задач. Мотивация за счет вознаграждений и при- влечения к принятию решений, то есть самоуправления. Наказания используются в мень- шей степени. Работники также доверяют руководителю, что приводит к теплым отношениям с небольшой дистанцией. На участии – стиль, предполагающий взаимную уверенность и доверие между работни- ками и руководителем. Мотивация присутствует преимущественно за счет материального воз- награждения, при этом сотрудники активно участвуют в разработке системы бонусов. Нака- зания являются совсем крайней мерой. Отношения очень тёплые и в чём-то напоминают дружеские, формальные признаки взаимодействия руководителя и подчиненного часто отсут- ствуют. – Классификация Курта Левина Авторитарный стиль, когда руководитель даёт своим подчиненным максимально четкие инструкции, указывая не только срок, но и способ выполнения. Сотруднику совершенно негде проявить свои творческие способности при выполнении поручения. Демократический стиль Левин и его команда посчитали наиболее эффективным. Каж- дый из членов группы под руководством такого лидера может выражать свою точку зре- ния, предлагать и просить о помощи. Уровень мотивации и вовлеченности в такой группе выше, а качественные показатели превосходят количественные. Кроме того, при таком режиме отлично проявляется командное взаимодействие. Попустительский стиль, когда руководитель делегирует своим сотрудникам не только задачи, но и ответственность. Фактически он самоустраняется от управления. При таком под- ходе сотрудники постоянно просили лидера дать им конкретные распоряжения и совершенно не умели работать в команде. Любое взаимодействие превращалось в бесконечные конфликты. Однако Левин отмечает эффективность такого стиля руководства группой, если в ней собрано несколько очень узких специалистов – экспертов каждый в своей области. Они обычно ценят простор для свободы действий, а потому могут раскрыться в полной мере. – Управленческая решетка Блейка-Моутона В. Большаков. «Настольная книга тимлида разработки ПО» 41 Примитивный стиль. Руководителя с таким стилем управления не особенно заботят про- цессы, происходящие в организации и люди, работающие в ней. Часто прибегает к помощи привлеченных экспертов, а своё кресло занимает скорее номинально, чем фактически. Стра- тегию невозможно сохранять долго – компания перестанет существовать, лидер сменит стиль управления или потеряет своё место, замененный кем-то из менее равнодушных подчинённых. Социальный стиль. Этот тип управления полностью ориентирован на нужды и потребно- сти подчиненных. Руководитель, следующий социальному стилю, всегда поддержит и поможет в решении любых возникающих проблем. В коллективе складывается отличный микроклимат. Подчиненные обычно очень ценят такого руководителя и в случае чего стоят за него горой, однако отдельный ряд работников может пользоваться его чрезмерной мягкостью. Авторитарный стиль. Это полная противоположность предыдущему. Во главу угла ста- вится задача или производственный процесс, подчиненные беспрекословно выполняют данные распоряжения. Их мнения и идеи не принимаются в расчёт, а потому обычно не высказыва- ются. Социальной деятельности в коллективе такие руководители не осуществляют и никогда не дают слабины в отношении подчиненных, сохраняя значительную дистанцию. Производственно-социальный стиль. При таком стиле руководитель придерживается правила золотой середины как в отношении задач, так и в отношении своих подчиненных. Ему свойственен постоянный поиск компромиссов. Решения принимаются менеджером, но подчи- ненных он побуждает высказывать свою точку зрения. Стиль эффективен главным образом за счет гибкости и адаптивности. Командный стиль. Руководитель достигает одинаковых высот как по шкале «люди», так и по направлению «задачи». Активно вовлекает сотрудников в процесс принятия решений и управление. Благодаря совместным усилиям обычно успешно решает даже самые сложные задачи, не останавливаясь на полпути. Здесь действует эффект синергии – без помощи кол- лектива менеджеру зачастую не под силу достичь таких результатов. Принятие решений внутри команды с наличием тимлида можно разделить на следующие варианты: Авторитарный – тимлид единолично принимает решения без совещаний с командой. Совещательный – тимлид обсуждает решения с командой, но в итоге принимает реше- ние сам. Демократический – команда большинством голосов принимает решение и тимлид ува- жает мнение команды. Наблюдательный – команда принимает решение самостоятельно, на основании полного доверия в коллективе. Даже если инициатива и идеи сотрудника не стали частью решения – не забывайте благо- дарить за это своих сотрудников. Их вклад укрепил принятое решение и создал нужную кон- курентную среду. Стиль управления может быть непостоянным и меняться под влиянием различных фак- торов или конкретных сотрудников. Ситуативное управление считается более эффективным, чем соблюдение одного из вышеназванных: – поддержка применяется в том случае, если для сотрудников особенно важно чувство принадлежности к коллективу; – инструментальный, то есть ориентированный на организацию технических условий производства. Его используют в случаях, когда сотрудники стремятся к самостоятельности, сосредотачиваясь на обеспечении необходимых ресурсов; – участие, при котором подчиненные по максимуму вовлечены в принятие решений, а руководитель открыт к сотрудничеству. В процессе задействован каждый; – достижение подразумевает, что руководитель ставит перед подчиненными задачи и обеспечивает материально-техническую базу для их выполнения, позволяя самостоятельно В. Большаков. «Настольная книга тимлида разработки ПО» 42 достигать поставленных целей. Это отличный вариант для экспертов в своей области, которые уже отлично знают, что им делать. От выбранного стиля руководства зависит: – Результативность команды (качественная и количественная) – Психологический климат в коллективе – Текучесть кадров – Саботаж задач – Наличие новых идей – Сплоченность команды В мире разработки ПО есть несколько моделей лидерства в командах: – Самоорганизованные команды (нет лидера) – Классическая модель лидера – Servant Leadership Servant team leader обеспечивает большее количество горизонтальных связей в команде и больше инициативы от членов команды. Эту модель отличает от других то, как: – Принимаются решения – Решаются конфликты – Даётся обратная связь В. Большаков. «Настольная книга тимлида разработки ПО» 43 Управление конфликтами Конфликты – это столкновение противоположно направленных целей, интересов, пози- ций, мнений или взглядов оппонентов и субъектов взаимодействия. У конфликтующих сторон могут быть различные цели, так же природа конфликта может быть не связана с предметом обсуждения. В любом случае это повод задуматься о возможных причинах конфликтов: неверно выстроенных процессах, ошибках в управлении компетенци- ями и недостаточном внимании культуре команды. Общий алгоритм, действующий во всех случаях: – Погасить эмоциональный накал, убрать агрессию и вернуть уважение в диалог. Люди перестают слышать слова и видят лишь эмоции, реагируя также эмоционально. – Договориться с участниками конфликта, что итоговое решение будет принято в пользу компании, команды и общего дела. И что дальнейшее решение конфликта зависит только от аргументов, а не от их подачи. – Понять природу конфликта, задавая вопросы и находя аргументы в пользу обеих сто- рон. – Взвесить и принять решение. – Убедиться в том, что решение соблюдается. С позиции тимлида есть 4 разных вида конфликта: – Между членами команды – Между членом команды и другими подразделениями (партнерами вне организации) – Между членом команды и самим тимлидом – Между тимлидом и его руководством Для рабочих конфликтов между сотрудниками применяется следующий подход: – Верните всех к рабочему процессу и отложите решение проблемы – Когда все остынут, соберите их лицом к лицу в одном помещении – Обозначьте формат дискуссии: обмен фактами в качестве аргументов без эмоциональ- ной окраски, с уважением друг к другу – Копайте всё глубже, чаще люди говорят о последствиях, а не о первопричинах. Для этого может подойти техника «5 почему». – Когда все первопричины выявлены, проработайте план дальнейшего решения про- блемы с обеими сторонами – Возьмите со всех обещание, что впредь разрешение конфликтов будет основываться на принятых нормах коллектива (конструктивный мирный диалог и эскалация) – Лично проконтролируйте соблюдение сторонами договоренностей В остальных случаях потребуется эскалация или возможное привлечение стороннего арбитра, поскольку тимлид будет пристрастен и его доводы могут быть восприняты предвзято. Если конфликт произошел между вашим подчиненным и сотрудником другого подразде- ления, организуйте встречу из двух конфликтующих сотрудников и их руководителей. В слу- чае, если не договоритесь, – эскалируйте проблему выше. Если конфликт произошел у подчиненного с вами (с руководителем), важно четко опре- делить причину конфликта и самокритично ее проанализировать. Не с точки зрения вас, а с позиции интересов компании. Умейте признавать ошибки, если вы были неправы. Непри- знание и нежелание бороться с ошибками причинит вред компании. Более того, сотрудник может поделиться информацией с другими, что нанесет урон вашей репутации. Если же ваш сотрудник не признает свои ошибки и недостатки, то в вашей власти принимать окончательное решение (но опять же отталкиваясь от максимальной пользы для компании). При необходимо- В. Большаков. «Настольная книга тимлида разработки ПО» 44 сти для разрешения конфликта придется привлечь третью сторону – HR-менеджера, поскольку даже, если ваш подчиненный согласится, он может остаться при своем мнении. Конфликт с вашим руководителем должен строиться, в первую очередь, на конструк- тивном отношении. Вы должны понимать, что в иерархии компании руководитель нанимает себе подчиненных, чтобы облегчить свою жизнь, а не усложнить ее. С этой позиции постарай- тесь найти решение конфликта самостоятельно и обсудить его с руководителем. Также следует избегать эмоциональной окраски для любых аргументов или решений и привлечь при необхо- димости HR-менеджера. В некоторых случая разговоры не помогают примирить стороны, вероятно вы не раско- пали истинных причин конфликтов и не вышли за рамки поверхностных последствий. Чтобы эта ситуация не угрожала производственному процессу, можно применять официальные выго- воры и увольнение. Однако чаще всего это не способствует решению проблемы, а еще больше ее усугубляет. О многих глубинных проблемах вы можете и не узнать. Так, например, сотрудники могут решить рабочий конфликт, но продолжать испытывать друг к другу личную неприязнь, на фоне которой могут появляться новые проблемы, влияющие на рабочий процесс. Ваша задача – смотреть в суть предмета спора и предотвращать потенциальные конфликты. В. Большаков. «Настольная книга тимлида разработки ПО» |