производственный менеджмент. Концентрация производства и ее формы
 Скачать 96.9 Kb.
|
|
1.3 Линейно-функциональный и дивизиональные структуры управления Во многих компаниях мира наблюдается линейно-функциональная структура управления. Согласно ей, формируются отделения по видам деятельности, в рамках которых выделяются ещё более мелкие со своим набором функций. При этом управление подчинёнными осуществляется посредством вертикальных связей, “сверху вниз”: линейный руководитель ставит задачи и назначает исполнителей. А те могут давать распоряжения своим подчинённым. У линейно-функциональной структуры управления есть свои преимущества и недостатки, разобраться в которых нужно, для того чтобы понимать, когда и в каких компаниях её лучше всего использовать. Подобная структура сочетает в себе преимущества двух предыдущих. Возникла исторически на фабрично-заводском производстве. Из-за его усложнения появилась потребность в руководителях, которые бы выполняли основные функции управления (контроль, разработка стратегии), и функциональных руководителях. Последние контролируют работу вверенного им отделения, но с учётом целей предприятия. Следовательно, в составе линейно-функциональной организационной структуры предприятия: - линейные подразделения (руководство ставит главные задачи, выбирает исполнителей); - функциональные подразделения (выполняют задачи в рамках своей компетенции). Базируется она на: - линейных полномочиях (они передаются от руководства к подчинённым согласно иерархии); - департаментализации по функциональному признаку (это процесс разделения организации на определённые компоненты, у каждого из которых свои задачи и обязанности). Такая структура лучше всего применима в организациях с численностью от нескольких сотен до нескольких тысяч работников, особенно если эти организации работают в стабильных условиях. Она действенна, если руководство выполняет рутинные задачи, а сама компания обслуживает много однотипных объектов, то есть делается акцент на применении действующих технологий. Плюсы линейно-функциональной структуры управления: - компетентность функциональных руководителей, возможности для карьерного роста; - эффективное использование ресурсов; - контроль деятельности как целых подразделений, так и отдельных исполнителей; - улучшение координации в функциональных подразделениях. Минусы линейно-функциональной структуры управления: - заинтересованность функциональных руководителей только в собственных показателях (за общие - результаты отвечает высшее руководство); - сложности со взаимодействием между подразделениями; - долгая процедура согласования важных решений, из-за чего организация лишается гибкости и не сразу реагирует на рыночные изменения; - сложности с поиском ответственных при возникновении проблем. Линейно-функциональная структура управления может использоваться, например, на предприятиях, которые производят сырьевые материалы или на металлургических комбинатах. В то же время вариант не подойдёт для компаний с широкой номенклатурой продукции, задействованных в сфере, где быстро меняются требования потребителей. Им лучше применять дивизиональную структуру управления, в рамках которой создаются крупные автономные подразделения (они наделяются определёнными полномочиями, могут принимать решения, а также несут ответственность за получение прибыли). Несмотря на то что есть разные структуры управления, линейно-функциональная зарекомендовала себя лучше всех для большинства организаций. И всё благодаря её преимуществам. Как показано на схеме в примере, именно линейно-функциональная структура управления позволяет передавать ответственность функциональным руководителям, не теряя при этом контроль. Дивизиональные (отделенческие) структуры – наиболее совершенные разновидности организационных структур иерархического типа, порой их даже считают чем-то средним между бюрократическими (механистическими) и адаптивными структурами. В ряде случаев эти структуры в литературе можно встретить под названием «дробных структур». Дивизиональные структуры возникли как реакция на недостатки линейно-функциональных структур. Необходимость их реорганизации была вызвана резким увеличением размеров организаций, усложнением технологических процессов, диверсификацией и интернационализацией деятельности. В условиях динамично меняющейся внешней среды невозможно управлять из единого центра несхожими или географически удаленными подразделениями организации. Дивизиональные структуры – это структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением подразделениям оперативно-производственной самостоятельности, с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли. Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная товарно-рыночная единица, имеющая необходимые собственные функциональные подразделения. На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона организации высвобождается для решения стратегических задач. Оперативный уровень управления концентрируется на производстве конкретного продукта или на осуществлении деятельности на определенной территории и отделен от стратегического уровня, отвечающего за рост и развитие организации в целом. Как правило, у высшего руководства организации остается не более 4-6 централизованных функциональных подразделений. Высший руководящий орган организации оставляет за собой право жесткого контроля по общекорпоративным проблемам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, финансов, инвестиций и т. п. Следовательно, для дивизиональных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления и децентрализованной деятельности отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли. В связи с перенесением ответственности за прибыль на уровень отделений (дивизионов) они стали рассматриваться как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы. В связи с вышесказанным дивизиональные структуры у правления принято понимать как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля) или, в соответствии с высказыванием А. Слоуна, как «скоординированную децентрализацию». Дивизиональный подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении организациями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения. Структурирование организации по отделениям производится по трем принципам: - продуктовому – с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг; - по ориентации на конкретного потребителя; - региональному – в зависимости от обслуживаемых территорий. Выделяют три типа дивизиональных структур: - дивизионально-продуктивные структуры; - организационные структуры, ориентированные на потребителя; - дивизионально-региональные структуры. Подводя итог рассмотрения дивизиональных структур, следует отметить их достоинства, недостатки и условия наиболее эффективного использования. В качестве преимуществ этих видов структур назовем: - использование дивизиональных структур позволяет организации уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная организация, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения, происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям; - этот вид структуры управления ориентирует на достижение конечных результатов деятельности организации (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка); - уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена; - отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство организации концентрируется на стратегическом планировании и управлении; - перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализация принятия оперативных управленческих решений; - улучшение коммуникаций; - развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов). В то же время следует подчеркнуть недостатки рассматриваемого типа организационных структур: - дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т. е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т. п.; - противопоставление целей отделений общим целям развития организации, несовпадение интересов «верхов» и «низов» в многоуровневой иерархии; - возможность возникновения конфликтов между подразделениями, в частности в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов; - невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены; - неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением; увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала; - затруднение осуществления контроля сверху донизу; - многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов), действие всех недостатков линейно-функциональных структур; - возможное ограничение профессионального развития специалистов подразделений, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линейно-функциональных структур на уровне организаций. Следует отметить, что наиболее эффективно использование дивизиональных структур управления в организациях крупных размеров, при расширении производственно-хозяйственных операций, в организациях с широкой номенклатурой выпускаемой продукции, в организациях с сильно диверсифицированным производством, в организациях, в которых производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры, при интенсивном про- никновении организаций на зарубежные рынки. 1.4 Факторы прямого воздействия на предприятие Представители классических школ менеджмента анализировали в первую очередь внутренние факторы организации*. Внешние же факторы оставались вне поля их зрения. Однако любая организация существует в окружении внешней среды (поставщики, конкуренты, потребители и т. д.). Внешняя среда живет постоянно, меняется и оказывает большое влияние на организацию. Многие авторы в области теории и практики менеджмента отмечают, что примерно до 1975 года внешняя среда была относительно устойчивой, спокойной. Именно до этого периода эффективно работала американская модель менеджмента. Для нее были характерны следующие признаки: - результат работы фирмы зависит от внутренних факторов; - фирма рассматривается как закрытая система; - цели и задачи фирмы неизменны в течение длительного времени; - никаких значительных структурных изменений; - длительные циклы жизни товаров; - массовое производство; - содержание больших складских помещений для сырья и готовой продукции. В управленческой мысли возникает и затем усиливается представление об усилении влияния внешнего окружения на деятельность организации. Более того, "внешнее окружение организации все больше становится источником проблем для современных руководителей. По сути дела руководители самых важных для общества организаций - под влиянием событий, происходящих в мире, были вынуждены сосредоточить внимание на быстро изменяющейся среде и её воздействиях на внутреннее строение организаций". Практически все факторы внешней среды относятся к неконтролируемым со стороны организации и её служб. Самый хороший план может провалиться из-за негативного воздействия неконтролируемых факторов. Вместе с тем следует отметить, что организации могут не только приспосабливаться к меняющейся среде, но и в определенной мере влиять на нее. При анализе внешних факторов обычно выделяют два их типа: факторы прямого воздействия, иногда называемые ближайшее окружение, и факторы косвенного воздействия, иногда называемые общее окружение. К факторам прямого воздействия относят те, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации. Кратко охарактеризуем внешнюю среду прямого воздействия на организацию. Поставщики. К этой категории внешней среды обычно относят: а) поставщиков материалов, энергии, оборудования и комплектующих, т. е. здесь проявляется зависимость от цен, сроков, ритмичности, качества и т. д. Причем зависимость эта в последнее время возрастает с углублением разделения труда и развитием кооперации. Фирмы все более ориентируются на преимущественное приобретение комплектующих элементов у партнеров, а на самих фирмах выполняются лишь определенные операции, причем это характерно как для производственных, так и для фирм, работающих в сфере услуг. Поэтому можно говорить о возрастании усиления их зависимости от поставщиков и в дальнейшем. Вместе с тем в отношениях между фирмами-покупателями и фирмами-поставщиками происходят изменения, базирующиеся на японской системе субподряда, организации эффективной системы поставок. При этом поставщикам передаются дополнительные полномочия и ответственность как в области проектирования, так и области производства продукции, что позволяет говорить уже об управлении поставщиками; б) поставщиков капитала и финансовых услуг, здесь проявляется зависимость от объемов, условий займов и взаиморасчетов, страховых услуг и т.п. Обычно выделяют следующих инвесторов: банки, страховые компании, прочие финансовые и нефинансовые компании, программы государственных учреждений по представлению займов, акционеры и частные лица. Крупные компании стремятся за счет высокого уровня прибыльности обеспечить себе финансовую независимость и самим себе служить банками и даже финансировать другие фирмы (иногда это выливается в создание собственных банков). Примером может служить "Автовазбанк", учрежденный волжским автомобильным заводом, банк "Гермес", учрежденный ТНК "Гермес-Союз", и др. Средние же и мелкие фирмы зависят от внешних источников финансирования и вынуждены выплачивать высокие проценты по займам. Иногда колебания процентных ставок заставляют менять ориентацию деятельности фирмы. Так, например, в США, когда резко подскочил банковский процент, строительные фирмы (зависящие от заемного финансирования) были вынуждены со строительства индивидуальных домов переключиться на сооружение многоквартирных зданий; в) трудовые ресурсы - то есть зависимость фирмы от рынка, прежде всего квалифицированных кадров, требований по уровню заработной платы* и т. п. Несмотря на свойственную рыночному хозяйству безработицу, существует постоянный дефицит высококвалифицированных кадров во всех областях. Дефицит специалистов и повышенные требования к уровню квалификации кадров заставляют компании либо заниматься поисками подобных кадров, либо вкладывать большие средства в их подготовку, в гарантию занятости, т. е. переходить от преимущественно краткосрочного найма к долгосрочному, в социальную защищенность. С фактором "трудовые ресурсы" тесно связаны и вопросы, возникающие у организаций с профсоюзами, с их требованиями к уровню заработной платы, социальной защиты и условиям труда. Причем в различных странах эти взаимоотношения проявляются по-разному. Так, в США руководство фирм традиционно конфликтовало с профсоюзами, а в Японии они, как правило, успешно сотрудничают. В России в настоящее время острие требований профсоюзов направлено в сторону правительства, однако по мере развития процессов приватизации следует ожидать их повышенного внимания непосредственно к руководству фирмы и организаций. Законы и государственные органы. Каждая организация имеет конкретный правовой статус, что и определяет, как она может вести дела, какие имеет права и какие обязанности несет перед государством и местными органами управления. Как известно, государство в рыночной экономике оказывает на организации как косвенное влияние, прежде всего через налоговую систему, государственную собственность и бюджет, так и прямое - через законодательные акты. Так, например, высокие ставки налогов существенно ограничивают активность фирм, их инвестиционные возможности и толкают к сокрытию доходов. Наоборот, снижение ставок налогов способствует привлечению капитала, приводит к оживлению предпринимательской деятельности. И таким образом, с помощью налогов государство может осуществлять управление развитием нужных направлений в экономике. Потребители - это фактор на современном маркетинговом этапе развития менеджмента рассматривается как его основа. Потребители решают, сможет ли фирма возместить свои издержки, получить прибыль и, следовательно, получить свое развитие. Все многообразие внешних факторов находит отражение в потребителе и через него влияет на организацию, её цели и стратегию*. Важное значение приобретают в современных условиях и различные ассоциации и объединения потребителей, оказывающих влияние не только на спрос, но и на имидж фирм. Необходимо учитывать факторы, влияющие на поведение потребителей, на их спрос. Более того, следует не только прогнозировать, но и оказывать влияние, "создавать" потребителя. Иногда трудно бывает идентифицировать потребителя, т. е. составить четкое представление о структуре потребностей, которые должны быть удовлетворены, особенно если речь идет о торговых структурах, которые получают все более широкое распространение. Производители промышленной продукции обычно имели дело с конечными её потребителями и производителями основных средств производства. Но сейчас они столкнулись с новой ситуацией. Так как их продукция по способу реализации приобретает характер предметов потребления, то дилеры (агенты и распространители) выходят на первый план в сфере реализации как предметов потребления, так и промышленной продукции. Если в таком случае возникает необходимость в изучении структуры запросов новых потребителей, то этим, как правило, занимаются дилеры. Конкуренты. Во многих случаях не потребители, а конкуренты определяют, какой товар и по какой цене можно продавать. Более того, потеря, например, 10% доли рынка обычно влечет за собой снижение нормы прибыли на 5-8% . Современное развитие науки и техники в условиях НТР существенно обострило конкурентную борьбу между фирмами. Важнейшим условием процветания фирмы является её постоянное совершенствование и, прежде всего на базе современных достижений науки и техники. Научное открытие или принципиально новый товар или услуга могут вознести фирму на вершину успеха. Собственники. Одно из главных влияний на организацию оказывает форма собственности и собственно её представители - собственники. Этот фактор, впрочем, как и другие, тесно переплетается с остальными, как внутренней среды, так и внешней среды организации. В условиях диффузии капитала, развития акционерного капитала формируется обширный слой собственников, оказывающих существенное влияние на развитие организаций. |